Prin mediul extern al intreprinderii se intelege ansamblul factorilor externi acesteia, factori a caror existenta este susceptibila de a-i influenta comportamentul si performantele sale, afectand-o intr-un fel sau altul. Deoarece impactul poate fi direct (actiunile concurentei) sau indirect (schimbari generale in climatul de afaceri), analiza mediului extern trebuie realizata in doua contexte diferite: contextul concurential (mezomediul), generat de elemente aflate in imediata vecinatate a organizatiei si caracterizat prin posibilitati sporite de influentare a acesteia, respectiv contextul general (macromediul), mai indepartat si cu posibilitati mai reduse de influenta asupra intreprinderii.
Scopul procesului de analiza a mediului extern
Analiza mediului extern vizeaza studiul acelor variabile majore prin care mediul imediat sau cel largit influenteaza intreprinderea, furnizand diagnosticului informatii asupra situatiei strategice complementare in raport cu cele oferite de analiza interna. Fie ca sunt realizate in cadrul contextului concurential, fie ca privesc contextul general al macromediului, analizele realizate la acest nivel au scopul de a sesiza oportunitatile si amenintarile care exista, dar si de a identifica factorii cheie de succes ai sectorului de activitate, veritabile variabile strategice externe pe care toate intreprinderile trebuie sa le cunoasca si sa le stapaneasca pentru a supravietui.
O oportunitate reprezinta o evolutie a mediului extern apreciata ca avand un efect pozitiv asupra intreprinderii. De exemplu, aparitia unor noi piete sau a unor noi tehnologii reprezinta cele mai clasice oportunitati pentru o firma. O oportunitate este cu atat mai notabila cu cat probabilitatea de succes si atractia ei sunt mai ridicate si cu cat este mai rapid sesizata decat concurentii.
O amenintare reprezinta o evolutie a mediului extern cu efect previzibil negativ pentru intreprindere. O scadere continua a puterii de cumparare a populatiei in conditiile economice actuale reprezinta practic o amenintare majora pentru toate intreprinderile. O amenintare este cu atat mai grava cu cat are sanse mai mari de a se produce si cu cat afecteaza mai profund competitivitatea intreprinderii in cazul in care ea devine realitate.
Cateva tipuri de amenintari si oportunitati potentiale ale mediului extern al unui sistem de afaceri:
amenintari: tendinta substituirii produselorl, diminuarea resurselor de materii prime, deschiderea pietei nationale pentru produsele straine, diminuarea subventiilor pentru export, cresterea preturilor si reducerea puterii de cumparare.
oportunitati: cresterea unei anumite piete cu 30%, cresterea comertului international, noi sisteme de transport mai economice, aparitia unor tehnologii si a unor echipamente mai performante.
Analiza contextului concurential pentru intreprindere
Analiza contextului (mediului) concurential este utila in evaluarea oportunitatilor si amenintarilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau organizatii) care influenteaza direct intreprinderea, sau pot fi influentate semnificativ de catre aceasta. Ea presupune, intr-o prima faza, definirea cadrului de referinta in care se vor desfasura analizele urmatoare, deci alegerea corecta a campului de lucru. Odata acest cadru ales, analiza se va axa apoi pe studiul fortelor concurentiale care-l afecteaza, deoarece rezultanta acestor forte determina performantele sale potentiale.
Definirea cadrului de referinta
Definirea cadrului de referinta presupune in primul rand o delimitare precisa a pietei geografice de referinta. M.Porter considera ca piata de referinta poate fi identificata cu ajutorul indicilor de import si a celor de export, calculati cu formulele:
Ii = x 100, respectiv Ie = x 100.
Daca cei doi indici sunt inferiori valorii de 10%, piata de referinta a firmei o reprezinta spatiul national; in cazul in care ei au valori cuprinse intre 10 si 50%, analiza trebuie efectuata atat la nivel national cat si la nivel regional sau mondial; la valori ale indicilor superioare lui 50%, piata analizata trebuie sa fie cea mondiala.
O data definita piata de referinta, trebuie apoi realizat un demers de segmentare externa, demers care vizeaza determinarea arenei, a sectoarelor si segmentelor strategice in care firma actioneaza, permitand deci o vizualizare a panoramei strategice a firmei.
Analiza contextului concurential trebuie condusa dupa un proces iterativ: intai global pe intinderea sectoarelor vizate, ajungand in cele din urma la analize precise pe fiecare segment strategic identificat.
Analiza fortelor concurentiale ( analiza structurala)
In mediul sau concurential, firma este supusa unui system de forte dupa aceleasi principii dupa care, in mecanica, un ansamblu de forte actioneaya asupra unui sistem de puncte materiale. Ea va fi deci influentata atat de un sistem de forte interioare, reprezentand actiunile mutuale pe care diferitele elemente ale sistemului le exercita asupra sa, cat si de un sistem de forte exterioare, care actioneaza asupra sistemului datorita altor elemente ce nu apartin acum acestuia, dar pe care el le poate asimila in viitor.
In principal, analiza fortelor concurentiale are in vedere anticiparea modului in care se vor deplasa factorii aflati la baza acestor forte si de a reactiona corespunzator la deplasarea lor. Analiza trebuie orientata catre determinarea fortelor esentiale ale sectorului analizat, catre studiul marimii si sensului acestor forte, cat si spre cunoasterea posibilitatilor pe care le are firma de a le influenta.
Chiar daca intensitatea competitiei difera de la un sector la altul, ea este determinata in general de aceleasi forte de baza, reprezentate practice de entitati identice. Aceste forte sunt: gradul de rivalitate intre concurentii existenti, amenintarea noilor intrati, presiunea exercitata de produsele de substitutie, puterea de negociere a clientilor si cea de negociere a furnizorilor.
1) Gradul de rivalitate intre concurentii existenti
Confruntati cu aceleasi probleme si expusi in general acelorasi riscuri, concurentii dintr-un sector lupta unii impotriva altora pentru obtinerea unor pozitii avantajoase, iar rivalitatea lor poate imbraca diverse forme: concurenta prin pret, batalii publicitare, introducerea de produse noi, ameliorarea serviciilor sau garantiilor pentru clienti. O rivalitate intensa este in beneficiul clientilor si evident in detrimentul rentabilitatii concurentilor existenti.
Rivalitatea intensa este dupa Porter rezultatul actiunii unui complex de factori structurali, care se gasesc in stransa legatura unii cu altii:
- prezenta unui numar ridicat de concurenti sau a unor concurenti de dimensiuni relativ egale, face deseori neobservata sporirea numarului "rebelilor ", care considera ca actiunile lor nu vor fi observate de firmele rivale ;
- ritmul lent de dezvoltare al sectorului, care determina firmele concurente sa se angajeze intr-o lupta apriga pentru cote de piata ;
- costurile fixe inalte obliga firmele sa-si utilizeze complet capacitatile de care dispun, ceea ce duce deseori la diminuarea sensibila a preturilor, mai ales in conditiile unui exces de capacitate;
- lipsa diferentierii determina deseori cumparatorii ca in alegerile lor sa se axeze pe pret si calitate, generand astfel o concurenta putemica ;
- diversificarea concurentilor si mizele strategice inalte genereaza comportamente diferite in sector ;
- barierele inalte de iesire din sector obliga unele firme sa ramana si sa continue lupta aici, chiar daca castigul lor este redus sau inregistreaza pierderi.
2) Amenintarea noilor intrati
Noii intrati reprezinta firme care pot intra sau care au intrat deja in sector, concurand firmele existente. Acestia aduc cu ei noi capacitati strategice si dorinta de a cuceri parti de piata.
Dupa Porter, principalele tipuri de bariere de intrare intr-un sector sunt:
- economiile de scara (sau de talie), adica fenomenul de scadere a costurilor medii pe termen lung datorat cresterii volumului productiei si vanzarii, care-l obliga pe noul intrat sa patrunda pe piata fie pe scara mare, caz in care este posibila o reactie puternica a firmelor concurente, fie pe scara redusa, caz in care el este nevoit sa accepte un dezavantaj de cost, ambele variante fiind deci indezirabile ;
- diferentierea prin produs realizata de firmele ce opereaza pe piata ;
- nevoia de capital, deci necesitatea de a investi resurse financiare considerabile pot constitui bariere serioase in special in sectoarele in care costurile ridicate de publicitate sau cercetare-dezvoltare nu mai pot fi recuperate;
- costurile de schimbare a partenerului de afaceri, adica costurile cu care se confrunta cumparatorul atunci cand trece de la produsul unui furnizor la produsul altui furnizor;
- accesul la canalele de distributie;
- dezavantaje de cost fata de clientii existenti pe piata;
- politica guvernamentala dusa de stat in domeniul eliberarii licentelor, limitarii accesului la materiile prime, reglementarii si restrictionarii anumitor activitati poate avea efecte directe sau indirecte asupra noilor intrati, limitand sau impiedicand intrarea in sector.
3) Presiunea exercitata de produsele de substitutie
Produsele de substitutie sunt cele care indeplinesc o functie identica cu cea a produsului analizat.
Cele mai intalnite astfel de produse sunt:
- cele unde evolutia merge in sensul unei ameliorari a raportului calitate-pret in comparatie cu ce propune actualmente sectorul ;
- cele care sunt fabricate de sectoare cu profituri ridicate si unde marja scaderii pretului devine importanta.
4) Puterea de negociere a clientilor
Clientii incearca sa obtina reduceri de pret negociind servicii mai intinse si de mai buna calitate si atatand rivalitatea intre concurentii existenti. Actiunile lor pot avea un efect substantial asupra rentabilitatii sectorului, iar intensitatea lor este in functie de puterea detinuta de fiecare grup.
Dupa Porter, un grup de cumparatori poate fi considerat puternic daca se indeplinesc urmatoarele conditii:
- este un grup concentrat sau achizitioneaza o cantitate mare din produsele vanzatorului;
- produsul achizitionat necesita importante cheltuieli de aprovizionare sau are o pondere semnificativa in totalul achizitiilor facute de cumparator;
- produsele achizitionate din sectorul de activitate sunt standard sau nediferentiate;
- cand se confrunta cu un cost redus de schimbare al partenerului de afaceri;
- cand obtine profituri reduse si vrea deci sa-si reduca cheltuielile de aprovizionare;
- cand produsul realizat de sectorul de activitate nu este important pentru calitatea produselor a serviciilor cumparatorului;
- cand cumparatorul dispune de informatii complete despre cerere, preturile de pe piata si chiar costurile furnizorului (el dispunand astfel de o putere mai mare de negociere).
5) Puterea de negociere a furnizorilor
Furnizorii, crescand pretul, reducand calitatea si modificand conditiile de livrare a produselor lor, au posibilitatea de a reduce rentabilitatea sectorului. Mana de lucru poate fi de asemenea considerata ca un furnizor capabil de a exersa o mare influenta in diferite sectoare. Angajati extrem de competenti sunt greu de gasit pe piata, cum dealtfel o mana de lucru sindicalizata poate, prin negocieri, sa-si prevaleze o parte substantiala din profitul sectorului.
