ANALIZA DIAGNOSTIC LA SC "GENERALI ASIGURARI S.A." - Managementul Strategic al Resurselor Umane, Diagnoza organizationala

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice

Masterat - Comunicare Manageriala si Resurse Umane

Managementul Strategic al Resurselor Umane

Diagnoza organizationala

ANALIZA DIAGNOSTIC LA SC "GENERALI ASIGURARI S.A."

Managementul resurselor umane constituie complexul de activitati orientate catre utilizarea eficienta a personalului unei organizatii, urmarindu-se atat realizarea obiectivelor acesteia cat si satisfacerea nevoilor angajatilor.

Strategiile si politicile de recrutare definesc modul in care organizatia isi indeplineste responsabilitatile sale in domeniul recrutarii personalului, precum si  filosofia si valorile organizatiei referitoare la realizarea procesului de recrutare.

Deoarece politicile organizationale au un impact deosebit asupra eficacitatii procesului de recrutare a personalului, in multe situatii este necesar ca politicile generale sa fie intelese si interpretate corespunzator pentru a se realiza o sustinere cat mai adecvata a politicilor de recrutare.

Recrutarea si selectia resurselor umane sunt procese vitale pentru o organizatie care-si doreste nu numai supravietuirea pe piata, ci si intarirea pozitiilor pe aceasta piata si patrunderea cu succes pe alte piete noi. Unul dintre factorii care contribuie la succesul unei campanii de recrutare este entuziasmul si increderea echipei implicate in recrutare. Cu cat se crede mai mult in activitatile care se desfasoara si in potentialul candidatilor de a se implica activ si eficient in acestea, cu atat mesajul va fi mai convingator si mai de succes.

Recrutarea si selectia sunt procese continue, deoarece orice firma deseori se confrunta, in oricare masura cu fluctuatia de personal, cu lipsa de personal calificat, cu aparitia noilor posturi,

datorita dinamicii organizationale. De aceea pentru imbunatatirea metodelor de recrutare si selectie aceste procese au nevoie, de asemenea, de evaluarea eficientei acestora si de un feed-back eficient.

Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obtine implicarea acestuia in realizarea obiectivelor organizatiei si numai contribuind la succesul organizatiei angajatii vor putea sa-si satisfaca nevoile legate de munca pe care o desfasoara. Numai atunci cand cei implicati inteleg aceasta relatie, managementul resurselor umane va ocupa o pozitie importanta in cadrul organizatiei si va putea contribui la succesul acesteia.

ANALIZA STEEP

1. Documentare preliminara

1.1. Caracteristici tipologice ale firmei

Istoria Grupului Generali in Romania incepe in anul 1835, odata cu infiintarea primei sucursale, in cel mai mare oras comercial romanesc al epocii, Braila, si avand, in principal, ca obiect de activitate, asigurarea marfurilor transportate.

La data de 19 martie 1897, tot la Braila, beneficiind si de capital romanesc, prin participarea Bancii Marmorosch Blank&Co., se infiinteaza Societatea Romana de Asigurari Generale. Aceasta a reusit, chiar de la inceput, in principal datorita puternicelor sale legaturi internationale, ca politele de transport emise sa fie agreate pentru prima data de bancile si institutiile din strainatate, avand acelasi regim cu marile societati de asigurare din Occident. Dupa doi ani de functionare la Braila, societatea isi muta sediul la Bucuresti, iar mai apoi isi schimba numele in GENERALA - Societate Romana de Asigurari Generale. Societatea cunoaste o dezvoltare rapida, astfel incat, in anul 1935, Generala devine numarul unu pe piata asigurarilor din Romania, fiind actionara la mai multe societati de asigurare din tara, cum ar fi: Dacia-Romania, Steaua Romaniei, Prima Ardeleana.

In anul 1948, datorita contextului politic, grupul Generali este fortat sa se retraga de pe piata est-europeana. In anul 1993, Generali revine pe piata romaneasca. Astfel, se infiinteaza societatea Generala Asigurari S.A., avand capital mixt italiano-roman, actionarii fiind Assicurazioni Generali (51%) si alte 4 companii romanesti, activitatea vizand in principal asigurarile generale. In anul 1999, Generali Holding Vienna preia pachetul majoritar de actiuni, numele companiei devenind GENERALI Asigurari.

In ceea ce priveste infrastructura, reteaua teritoriala de distributie a societatii Generali Asigurari este alcatuita in prezent din 84 de agentii si puncte de lucru situate in orasele importante din tara.

1.2. Forma juridica, denumirea, sediul, durata societatii

Societatea comerciala "GENERALI ASIGURARI" S.A., societate de asigurari, este persoana juridica romana, infiintata cu capital social roman si strain, sub forma juridica de societate pe actiuni. Activitatea societatii se desfasoara in conformitate cu legislatia romana in vigoare, in particular cu Legea nr. 31/1990 (legea privind societatiile comerciale), cu modificarile si completarile ulterioare, Legea nr.32/2000 (legea privind activitatea de asigurare si supravegherea asigurarilor), cu modificarile si completarile ulterioare, Legea 204/2006 (legea privind pensiile facultative) si cu prezentul act constitutiv

Denumirea societatii este: "S.C. Generali Asigurari S.A". Sediul societatii este in Romania, Municipiul Bucuresti, strada Polizu, nr. 58-60, parter partial, mezanin, etaj 1,2,3, sector 1. Sediul societatii poate fi schimbat in conformitate cu prevederile legale in vigoare. Societatea poate avea filiale precum si sedii secundare in localitati din tara si din strainatate.

Societatea este infiintata pe o durata nelimitata.

1.3. Obiectul de activitate

Domeniul principal de activitate al Societatii este "Activitati de asigurari si ale caselor de pensii (cu exceptia celor din sistemul public de asigurari sociale) - Cod CAEN 660" .

Obiectul principal de activitate al Societatii este "Activitati de asigurari de viata - Cod CAEN 6601"

Obiectul secundar de activitate este format din:

Alte activitati de asigurari Cod CAEN 6603;

- Activitati ale caselor de pensii (cu exceptia celor din sistemul public si de asigurari sociale) - Cod CAEN 6602;

- Activitati auxiliare ale caselor de asigurari si de pensii - Cod CAEN 6720.

1.4. Situatia economico-financiara a firmei

In vederea realizarii studiului de diagnosticare am luat in considerare informatiile referitoare la situatia economico-financiara pe 3 ani (2005, 2006, 2007)

In perioada analizata, 2005-2007, Generali Asigurari S.A. a inregistrat un trend favorabil privind totalul primelor brute subscrise. Evolutia remarcabila a acestui indicator se evidentiaza in 2006, an in care se subscriu prime in valoare de 299 mil. lei, fata de 131 mil. lei inregistrate in 2005, o crestere de 128% fata de anul precedent. Trendul ascendent este sustinut atat de majorarea cu 135% fata de 2005 a primelor subscrise din activitatea de asigurari generale, cat si de extinderea activitatilor de asigurari de viata ce au generat subscrierea de prime in valoare de 41 mil. lei, cu 97% mai mult fata de anul precedent.

Cresterile au fost inregistrate in toate clasele de asigurǎri practicate, dar in principal in asigur rile de r spunderi generale, incendiu, credite si garantii, casco auto si asigur ri individuale de viat

Generali Asigurari a continuat si in 2007 tendinta de crestere, inregistrand un volum total de prime brute subscrise de 382 mil. lei, cu 28% mai mult fata de 2006. Aceasta crestere a provenit atat din activitatea de asigurari generale, cu un volum de prime brute subscrise de 321 mil. lei, cu 25% mai mult fata de 2006, cat si din cea de asigurari de viata, unde volumul de prime subscrise, de 61 mil. lei, a fost cu 49% mai mare decat in anul precedent.

Activitatea desfasurata a fost sustinuta si in baza cresterii numarului agentilor de asigurare de la 1552 in 2005 la 2830 in 2006 si ajungand la 3417 la finele anului 2007.

In ceea ce priveste rezultatul financiar, atat in 2005, cat si in 2006, Generali Asigurari S.A. a inregisrat pierderi. Soldul debitor de 15 mil. lei de la finele anului 2005 s-a majorat cu 106%, atingand in 2006 valoarea de 31 mil lei. Deprecierea rezultatului financiar este reflectat prin cresterea ratei daunalitǎtii, de la 57% in 2005 la aproape 70% in 2006, care impreun cu costurile aferente dau o rat combinat de circa 110%.

In ceea ce priveste asigur rile non - viatǎ, rezultatul negativ este dat aproape in intregime, de clasa casco auto. Este adev rat c au fost luate m suri, indeosebi in a doua jum tate a anului 2006, ce au constat in revizuirea conditiilor de asigurare, a tarifelor de prim si a intelegerilor de cooperare cu clientii importanti, ins timpul a fost totusi prea scurt pentru ca acestea s contribuie la imbun t tirea rezultatelor pe intregul an.

Cu toate evenimentele nefavorabile ce au cauzat pierderile uriase din 2006, Generali Asigurari S.A. a inregistrat in 2007 profit in valoare de 35 mil. lei, o crestere de 216% fata de anul precedent. Pe langa cresterea substantiala a primelor brute emise si scaderea ratei daunalitatii, cauza esentiala, ce a determinat incheierea exercitiului finaciar cu un rezultat pozitiv, consta in majorarea capitalului social in 2007 de la 50 mil lei la 120 mil lei. Este de evidentiat faptul ca in aprilie 2006 AGA a aprobat majorarea capitalului social cu 20 mil. lei pentru asigurarile de viata, insa datorita intarzierilor intervenite in indeplinirea formalitatilor, care au fost suspendate mai mult de o jumatate de an, societatea a reusit sa inregistreze noul capital doar in luna ianuarie 2007, ceea ce a avut repercusiuni negative asupra veniturilor sale financiare din 2006.

2. Analiza viabilitatii manageriale:

2.1. Analiza subsistemului metodologic

Din punct de vedere cantitativ numarul de metode si tehnici la care se apeleaza cotidian este foarte redus. Se utilizeaza cu precadere metodele delegarii, sedintei, si diagnosticarii. Metoda diagnosticarii este si ea utilizata destul de des in activitatea firmei, insa si aceasta este folosita in varianta simplificata si se regaseste sub forma analizelor economico-financiare realizate la solicitarea directorului general, directorilor executivi sau Consiliului de supraveghere. Delegarea este adesea folosita de catre managerii situati pe diferite nivele ierarhice. Sedinta se regaseste cel mai adesea sub forma sedintelor de informare si decizionale.

In ceea ce priveste sistemele de management, nici acestea nu dispun de o formulare si utilizare completa, nesatisfacand cerintele unui management cu adevarat stiintific.

De precizat este faptul ca societatea Generali Asigurari S.A. dispune de un suport metodologico-managerial destul de amplu si bine realizat, alocat de catre Generali Holding Viena, insa de cele mai multe ori acesta nu este utilizat la nivelul managementului autohton, datorita mentalitatii, lipsei de flexibilitate si piedicilor ce le ridic schimbarea.

2.2. Analiza subsistemului decizional

Informatiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunarii Generale ale Actionarilor si Consiliului de administratie, precum si de textele deciziilor puse la dispozitii de managerii de nivel superior au permis evidentierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea si functionarea subsistemului decizional.  

Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor: tactice, certe si partial incerte, multicriteriale, periodice si aleatorii si de grup. Din punct de vedere calitativ remarcam respectarea, de catre majoritatea deciziilor, a unor cerinte precum:

a) fundamentarea stiintifica - deciziile analizate satisfac partial un astfel de parametru calitativ, in sensul ca valorifica informatii relevante, transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident.

b) ,,imputernicirea' deciziei - respectiv adoptarea acesteia de catre persoana sau grupul de persoane carora le este circumscrisa competenta necesara. Se poate afirma ca deciziile adoptate si analizate satisfac aceasta cerinta in sensul ca, atat pentru AGA, cat si pentru CS. Atributiile, autoritatea si responsabilitatile necesare implicarii in rezolvarea decizionala a unor probleme majore, s-au regasit in volumul si structura solicitate de acesta.

c) integrarea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice - obiectivele urmarite prin deciziile adoptate la nivelul societatii Generali Asigurari S.A. contribuie realmente la realizarea obiectivelor previzionate.

d) oportunitatea deciziei - cerinta exprimata prin aceea ca orice decizie trebuie adoptata si aplicata intr-un interval de timp considerat optim, atesta ca deciziile adoptate se incadreaza partial in acest parametru. Situatia este favorabila pentru ca adoptarea respectivelor decizii a fost dictata, din ratiuni economice si manageriale, de aparitia unor probleme majore, complexe, nerezolvate in trecut; este nefavorabila deoarece aplicarea si operationalizarea acestor decizii nu se urmaresc intotdeauna cu acuratete, ceea ce face ca rezultatele asteptate de decident sa nu se inregistreze sau sa se produca in intervalul dorit.

e) formularea corespunzatoare a deciziei (completitudinea deciziei) se constituie in existenta unor parametrii la nivelul deciziei adoptate care sa o faca comprehensibila.

2.3. Analiza subsistemului informational

In cadrul societatii Generali Asigurari S.A. exista doua proiecte cheie ce au fost initiate si implementate cu bune rezultate: eVP+VIAS. Acestea sunt proiecte informatice care acorda suport tehnic agentiilor din toata tara si partenerilor de afaceri, respectiv brokeri si banci.

Aplicatia eVP este destinata emiterii de oferte si polite de asigurare pentru produsele standard Generali Asigurari S.A. Aplicatia permite doar emiterea politelor (si a ofertelor) fara a realiza si gestiunea politelor (incasari, modificari) lucru pe care il realizeaza aplicatia de gestiune (back-office) Vias2.

Fiind o aplicatie care ruleaza peste Internet, ea poate fi accesata de pe orice calculator conectat la Internet, pe baza de user si parola si permite emiterea online atat a ofertelor cat si a politelor. Dupa introducerea datelor-informatiilor necesare si dupa validarea acestora, se poate tipari oferta sau polita, realizandu-se in acelasi timp si stocarea datelor in baza de date de pe sever.

Pe langa aceste programe, firma mai dispune si de urmatoarele: program pentru calculul salariilor, program pentru evidenta partenerilor, program pentru evidenta clientilor.

Dotarea cu tehnica de calcul este compusa din: 112 calculatoare si 58 de notebook-uri. Calculatoarele sunt dotate cu procesoare Intel Pentium 4 sau Intel Celeron  de 2,4 si 2,8 GHz, iar in ceea ce priveste notebook-urile, acestea sunt model HP, ce dispun de conectivitate wireless si bluetooth. Pentru a facilita transportul de informatii, fiecare calculator a fost dotat cu DVD COMBO SONY de 52x. De asemenea in cadrul fiecarei agentii functioneaza cate o retea wireless.

2.4. Analiza subsistemului organizatoric

In cadrul acestui subsistem se definesc cele doua forme de organizare : procesuala si structurala.

Organizarea procesuala consta in stabilirea functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor necesare in realizarea ansamblului de obiective ale firmei. Generali Asigurari S.A. prezinta functiunile de: cercetare-dezvoltare, comerciala, financiara si de resurse umane; functiunea de productie nu se regaseste sub forma ei clasica, ci mai mult sub aspectul unor procese anexe si de sustinere a serviciilor de asigurare.

La nivel de compartiment sunt stabilite concret atributiile, in timp ce sarcinile, responsabilitatile si competentele ce definesc posturile, sunt prezentate in linii generale.

Organizarea structurala este definita prin elementele componente si gradul de dotare cu personal, pe total si categorii. Aceste informatii se regasesc in documentele de formalizare a structurii organizatorice, precum : Regulamentul de Organizare si Functionare, organigrama si fisele de post.

Ponderea ierarhica a managerilor in cadrul societatii Generali Asigurari S.A. este urmatoarea :

Director general : Marie Kovarova

Director General Adjunct : Adrian Marin

Director Economic: Beata  Petrusova

Director Comercial: Stefan Vancek

Director IT: Viorel Ivan

Director Administrativ: Mihai Statie

Director Asigurari de Viata: Ovidiu Racoveanu

3. Analiza functiunii de resurse umane

Rolul general al functiunii de resurse umane este de a permite organizatiei sa-si atinga obiectivele prin luarea de initiative si asigurarea serviciilor de indrumare si sustinere pentru toate chestiunile care tin de angajatii organizatiei. Scopul fundamental este de a garanta ca managerii solutioneaza in mod eficace toate problemele care tin de gestionarea si dez­voltarea fortei de munca, precum si de relatiile dintre conducerea manageriala si angajati.

Functiunea de resurse umane indeplineste urmatoarele sarcini:

. administrarea resurselor umane, respectiv asigurarea firmei cu personalul necesar (ca numar si calificare), care-i va permite sa atinga obiectivele de activitate;

asigurarea satisfacerii nevoilor materiale si morale ale diferitelor categorii de personal;

. asigurarea respectarii dispozitiilor legale si conventionale privind dreptul muncii in ceea ce priveste: recrutarea, integrarea, remunerarea, evaluarea, promovarea, informarea, dialogarea, formarea personalului.

3.1. Planificarea resurselor umane:

Planificarea resurselor umane este o parte integranta a planificarii organizationale. Previziunile in domeniul resurselor umane afecteaza si sunt afectate de prevederile planurilor organizatiei

Primul pas ce trebuie facut in planificarea resurselor umane este de a colecta informatii. O prognoza sau un anumit plan nu pot fi mai bune sau mai precise decat datele si informatiile pe care acestea se bazeaza.

Odata ce specialistii in planificare au obtinut informatiile interne si externe de care au nevoie, ei pot prognoza cererea viitoare de forta de munca, aceasta prognoza include cel putin estimarea numarului de angajati de care va fi nevoie in fiecare post in anul urmator. Pot fi facute si prognoze pe termen lung. Apoi specialistii in planificare vor prognoza oferta de forta de munca: oferta interna de personal, calificarea si promovabilitatea acestuia, precum si oferta externa de forta de munca de pe piata fortei de munca.

Pasul final in planificarea resurselor umane este planificarea unor programe specifice, care sa asigure faptul ca oferta va satisface cererea de forta de munca. Aceste programe includ adeseori planuri de recrutare, activitati de dezvoltare si training, stimulente sau piedici financiare pentru pensionari inainte de termen, modificari ale directiilor carierei angajatilor in cadrul organizatiei sau o varietate de alte programe de management al resurselor umane.

3.2. Dezvoltarea resurselor umane:

Dezvoltarea strategica a resurselor umane se ocupa cu asigurarea oportu­nitatilor de invatare, dezvoltare si instruire pentru angajati, menite sa imbunatateasca performantele individuale, de echipa si organizationale. Asa cum a fost definit de Harrison (1997), conceptul de dezvoltare a resurselor umane strategic este o 'idee care rezulta dintr-o viziune clara asupra capacitatii si potentialului oamenilor, incadrata in strategia generala a intreprinderii'.

Elementele esentiale ale dezvoltarii resurselor umane sunt:

. Invatarea - definita ca o schimbare relativ permanenta a comportamentului, aparuta ca rezultat al practicii sau al experientei.

Educatia - dezvoltarea cunostintelor, a valorilor si a intelegerii necesare in toate dome­niile vietii, nu doar a cunostintelor si a aptitudinilor corespunzatoare unor domenii specifice de activitate.

Dezvoltarea - sporirea sau implinirea potentialului si capacitatilor unei persoane prin asigurarea unor experiente educationale si de invatare.

Instruirea - modificarea planificata si sistematica a comportamentelor prin activitati si programe de invatare ce permit individului sa dobandeasca nivelul de cunostinte, aptitudini si competente necesare pentru a-si indeplini sarcinile in mod eficient.

3.3. Recrutarea si selectia:

Scopul general al procesului de recrutare si selectie trebuie sa fie acela de a obtine, cu costuri minime, efectivul necesar de angajati, de calitatea necesara, pentru a satisface necesarul de resurse umane al companiei. Cele trei etape ale recrutarii si selectiei sunt:

Definirea cerintelor - intocmirea fiselor si specificatiilor posturilor; stabilirea termenilor si conditiilor contractului de munca;

Atragerea candidatilor - trecerea in revista si evaluarea unor surse alternative de candi­dati, din interiorul si exteriorul companiei, publicarea anuntului de angajare, utilizarea agentiilor si consultantilor de specialitate;

Selectarea candidatilor - trierea cererilor de angajare, intervievarea, testarea, evaluarea candidatilor, centrele de evaluare, propunerea de angajare, obtinerea referintelor; pregatirea contractelor de munca.

3.4. Evaluarea performantelor:

Tipurile de criterii de masura ale performantei care pot fi utilizate pentru evaluarea functiunii de personal sunt:

Criteriile banesti, care includ maximizarea venitului, reducerea la minimum a cheltuielilor si imbunatatirea ratelor rentabilitatii.

Criteriile temporale exprima performanta in comparatie cu planificarea in timp a muncii, volumul lucrarilor restante si viteza de activitate sau de reactie.

Criteriile efectului includ atingerea unui standard, modificarile de comportament (al colegilor, al celorlalti angajati, al clientilor sau beneficiarilor), finalizarea in forma fizica a lucrarilor si nivelul de acceptare a unui serviciu prestat.

3.5. Motivarea resurselor umane:

Organizatia incearca sa afle ce trebuie facut pentru a ajunge, prin oameni, la niveluri sustinute de inalta performanta. Aceasta inseamna sa se acorde o atentie marita modului optim in care pot fi motivati angajatii, prin mijloace cum ar fi stimulentele, recompensele, atributiile de conducere si, foarte important, prin munca pe care o fac si contextul organi­zatoric in care depun aceasta munca. Scopul, fireste, este de a se crea procese de motivare si un mediu de munca apt sa contribuie la siguranta ca angajatii aduc rezultate conforme cu asteptarile conducerii manageriale.

Motivarea oamenilor inseamna a-i determina sa se deplaseze in directia in care dorim sa se deplaseze pentru obtinerea unui anume rezultat. A te motiva pe tine insuti presupune sa-ti stabilesti de unul singur directia de inaintare, dupa care sa adopti o cale de actiune care sa garanteze ca vei ajunge acolo unde ti-ai propus. Motivatia poate fi descrisa ca fiind un comportament dirijat spre scopuri. Oamenii sunt motivati atunci cand se asteapta ca o anumita cale de actiune sa-i conduca la atingerea unui scop si obtinerea unei recom­pense pretuite - care sa le satisfaca nevoile.

3.6. Comunicarea:

Sentimentele angajatilor fata de munca si fata de recompensele care o inso­tesc depind foarte mult de eficacitatea comunicarii cu managerii sau cu sefii de echipa si in general de eficacitatea comunicarii din cadrul companiei.

Este nevoie de o buna comunicare in dublu sens, astfel incat conducerea sa-i poata tine la curent pe angajati cu politicile si planurile care ii intereseaza, iar angajatii sa poata reactiona prompt, prin formularea de pareri privind propunerile si actiunile conducerii. Schimbarea nu poate fi gestionata corect fara a intelege framantarile celor afectati de ea, fiind nevoie de un sistem eficient de comunicare pentru a intelege si influ­enta aceste preocupari. Masura in care un sistem de comunicare eficient genereaza mai curand relatii sa­tisfacatoare si nu doar le atenueaza pe cele nesatisfacatoare poate fi exagerata.

3.7. Protectia muncii:

Politicile si programele de protectie a muncii si sanatatii angajatilor se ocupa de apararea membrilor personalului (dar si a celorlalte persoane ce pot fi afectate de produsele sau serviciile companiei) impotriva pericolelor pe care le incumba munca lor sau relatia cu compania respectiva.

Programele de protectie a muncii au ca scop prevenirea accidentelor si limitarea pierde­rilor materiale si a efectelor negative pentru oameni. Acestea se refera mai mult la metodele de lucru decat la mediul de lucru, dar atat ele, cat si programele de protectie a sanatatii se ocupa de prevenirea accidentelor, fapt pentru care scopurile si metodele lor sa se im­pleteasca in mod firesc.

Societatea va asigura angajatilor, conditii de acordare a primului ajutor in caz de munca, de preintampinare a incendiilor, precum  si de evacuare aa ngajatilor in situatii speciale si in caz de pericol iminent.

3.8 Evidentierea cauzala a principalelor puncte forte ale functiunii de resurse umane:

. Evidentierea cauzala a principalelor puncte slabe ale functiunii de resurse umane:

3.10. Recomandari:

BIBLIOGRAFIE

• https://www.generali.ro/
• Actul constituriv al Generali Asigurari S.A

Armstrong M., Managementul resurselor umane, Manual practica,, Editura Codecs, 2003