Logistica in amonte

LOGISTICA IN AMONTE

Tendinta spre concentrare a unitatilor de productie, asociata cu specializarea si delocalizarea pun logistica intr-o situatie de dezechilibru marcat de necesitatea de a gasi un nou model de gestiune a fluxurilor.

In amontele procesului de productie patru strategii au un impact important asupra reconceptiei lantului logistic: delocalizarea productiei, diferentierea intarziata, just in time si specializarea unitatilor de productie.

1. Specializarea unitatilor de productie: concentrarea productiei si recompunerea gamelor

1.1. Destabilizarea logistica in amonte : specializarea in productie

Firma isi concentreaza toate eforturile spre domeniul de activitate in care poseda competente distinctive in raport cu actualii sau potentialii concurenti.

Specializarea este o optiune care consta in a cantona dezvoltarea intreprinderii in activitati care tin de meseria sa. Ea se opune din acest punct de vedere diversificarii, care presupune, pentru firma, dobandirea unei noi meserii. O activitate strategica se defineste ca o articulare intre meserie si misiune. Daca nici una din aceste componente nu se modifica, cresterea corespunde unei politici de expansiune.

Dupa anii `90 tot mai multe intreprinderi au hotarat centralizarea unitatilor de productie, astfel incat un numar tot mai restrans de  intreprinderi fabricau produse pentru zone geografice tot mai extinse. Acestei concentrari a productiei ii corespunde un fenomen de mondializare a distributiei si astfel apare o destabilizare a fluxurilor amonte si aval. Specializarea unitatilor de productie genereaza economii la producator: economii de scara ca urmare a concentrarii si cresterea productivitatii ca urmare a efectului experientei.

Numeroase grupuri industriale (Ford si Unilever) au urmat aceasta tendinta.  Synthelabo in Franta a optat pentru specializarea unitatilor de productie, dar pentru produsele strategice au creat un sistem de siguranta (back up). Aceste sistem presupune existenta unei capacitati de productie limitate conservate intr-o alta intreprindere pentru a putea satisface cererea in cazul unei cresteri neasteptate a acesteia. Nestlé produce la Dijon ciocolatele Lion pentru toata Europa. Aceasta specializare are doua consecinte:

- determina necesitatea recompunerii gamelor pentru a satisface o anumita piata. Produsele comercializate pe o piata nu pot proveni numai din productia unei singure intreprinderi. Specializarea face ca un produs sa fie fabricat in una sau cel mult doua intreprinderi la nivelul unei tari sau a unui continent sau chiar la nivel mondial. Acest lucru implica aprovizionarea unei anumite zone cu produse care sunt fabricate in alte zone;

- conservarea unui know how la nivel local.

Presupunem ca avem intreprinderi polivalente care produc o gama completa de produse. In acest caz fie aprovizionarea clientilor se face dintr-un depozit central care deserveste toata tara, sau aprovizionarea se face printr-o retea de depozite locale care deservesc o anumita zona. In figura urmatoare este prezentat un model teoretic in care avem in Europa patru intreprinderi care produc fiecare aceeasi gama de produse (Italia, Germania, Franta, Spania, produc fiecare o familie de produse A,B,C,D) si deservesc o piata locala.

									Germania
					Italia

Fig. 1. Model teoretic de specializare

Putem avea si o situatie in care in fiecare tara se realizeaza cate un component, astfel: Franta produce numai referinta A, Germania numai B, Spania numai C si Italia D.

In acest caz, al specializarii unitatilor de productie, va trebui sa organizam doua tipuri de fluxuri:

- un flux de aprovizionare a structurilor locale de distributie care vor urmari recompunerea gamelor;

- un flux local de distributie care porneste din depozitele locale.

Pentru a deservi clientii din fiecare tara va trebuie sa organizam o retea care sa permita reconstituirea gamelor. Logistica din Italia trebuie legata cu cea din Franta pentru produsul A, cu cea din Germania pentru produsul B si cu cea din Spania pentru produsul C. Problemele legate de sistemul informational, de proceduri si de organizare vor aparea in fiecare tara. In cazul teoretic considerat, aceste fluxuri provenind din mai multe tari sunt calificate ca fiind fluxuri de import. Se poate astfel reconstitui intr-un depozit o gama de produse propuse clientilor fie prin recurgerea la stocuri, fie prin operatii de cross-docking. Dificultatile care apar sunt numeroase si necesita inevitabil adaptari structurale si organizationale. Acestea ne permit o regandire a organizarii logistice altfel decat o simpla juxtapunere a sistemelor logistice locale:

- posesia stocurilor. Daca, in cazul nostru, Germania a produs importante cantitati de B, tinand cont de previziunile optimiste facute de Franta si, in final, Franta nu vinde cantitatile prevazute, stocul de produse finite (neacordat inca unei tari) se afla in Germania si poate fi el imputat Frantei care a exprimat o nevoie comerciala sau filialei din Germania care a dus la indeplinire o obligatie legata de o nevoie comerciala pe care nu o avea in mod direct?

- in caz de ruptura pentru produsul B, cum vom arbitra gestiunea penuriei?

Exemplu

Yoplait este o cooperativa agricola rezultata din regruparea a 100.000 de agricultori din 6 cooperative regionale in 1964 si din crearea unei game complete de produse sub o marca unica in 1965. Pornind de la experienta unei cooperative elvetiene, ea a cunoscut o puternica dezvoltare, lansandu-se inclusiv pe piata americana unde detine 20%. Astazi Yoplait este numarul doi in lume pentru produse proaspete din lapte si este prezenta in 50 de tari. Statisticile arata ca in lume, in fiecare minut se consuma 15000 de produse din lapte.

In 1969 are primul contract de franciza in Elvetia. In 1995 s-a implantat in Cehia si in 1996 in Slovacia. In 2004 numarul de francizati Yoplait era de 37. Cifra de afaceri realizata in 2004 a fost de 2,7 mld. Euro (cantitate de produse vandute 1,3mil. tone) repartizata astfel:

Fig. 2. Repartizarea teritoriala a cifrei de afaceri pentru Yoplait

Logistica joaca un rol deosebit de important in cadrul strategiei Yoplait din mai multe motive:

pretul mediu al produselor Yoplait este de 1,22 euro/kg, motiv pentru care le putem incadra in categoria produselor sarace, pentru care variatia costurilor logistice este deosebit de importanta;

produsele sunt perisabile, deci perioada de garantie este scurta. Pentru a-i conferi produsului  prospetime pe o perioada mai mare, durata de viata logistica trebuie limitata la 6 zile intre fabricatie si vanzare. Argumentul prospetime este unul major si este direct influentat de eficacitatea logistica;

Yoplait se gaseste la intersectia dintre fluxurile impinse, date de productia de lapte si cele trase, date de nevoia existenta pe piata;

inovatia joaca un rol deosebit de important, in fiecare an fiind lansate cate 50 de noi produse la nivel mondial.

In domeniul produselor de consum agroalimentare, produsele proaspete ocupa un loc aparte deoarece au termen de garantie redus, si din acest motiv necesita o gestiune foarte atenta. Yoplait realizeaza numai produse proaspete din lapte spre deosebire de principalii concurenti, Danone si Nestlé, care trebuie sa tina seama in activitatea logistica si de alte produse.

Ca mai toate intreprinderile din domeniul agroalimentar si Yoplait si-a inceput activitatea mai intai la nivel local. La inceputul anilor `70 avea 22 de intreprinderi in Franta, dar o slaba diversitate a produselor (in jur de 15), astfel incat in fiecare intreprindere era produsa intreaga gama. Tendinta a fost aceea de a reduce numarul unitatilor de productie si de a creste numarul de referinte produse. Astfel in decursul a 25 de ani, numarul de intreprinderi a scazut de la 25 la 4, cantitatile realizate s-au multiplicat de 3 ori, iar numarul de referinte a crescut de la 15 in 1970 la 495 in 2000 (numarul de referinte realizate intr-o intreprindere a crescut de la 15 la 70). Astazi se produc 410000 tone produse finite in Franta si peste 1 milion de tone in restul lumii. Fiecare loc de productie s-a specializat in realizarea unei familii de produse (smantana, iaurt etc). Astazi 2/3 din numarul de referinte se realizeaza intr-o singura intreprindere. Pe masura specializarii unitatilor de productie s-a schimbat si configuratia sistemului de distributie. Daca in 1975 existau 100 de depozite de talie redusa, astazi exista 4 platforme al caror obiectiv este acela de a realiza comenzi consolidate in functie de comenzile de la clienti.

Michelin - un sistem logistic la nivel mondial

Grupul Michelin este organizat ca societate in comandita pe actiuni. Activitatea sa principala este aceea a productiei de pneuri (Manufactura Franceza de Pneumatice Michelin), realizand 830.000 de pneuri pe zi, 95.000 roti si 65.000 camere cu aer. Este o intreprindere integrata vertical, avand de la plantatii de arbori, productie de  utilaje, componente si pneuri pana la reteaua de distributie de produse pneumatice, Euromaster, care cuprinde 1300 de puncte de vanzare, 32.000 de referinte in 170 de tari.

In 2001 lanseaza o noua tehnologie pentru pneurile de avioane, NZG. Devine lider de piata in China prin crearea Shanghai Michelin Warrior Tire. Tot in acelasi an cumpara in Romania doua uzine Tofan. In anul 2002 reia activitatea in Algeria. In 2003 se lanseaza oferta Michelin On Way prin care se propun servicii gratuite la achizitionarea de pneuri Michelin. In 2004 inaugureaza prima intreprindere in Rusia la Davidivo.

Produsele sunt utilizate fie pentru primul montaj (OE - Original Equipment), fie pentru inlocuire, pneuri pentru masini grele, mijloace de locomotie pe doua roti, geniu civil, agricultura, avioane, acestea avand o pondere de 98% in cifra de afaceri. In mod traditional Michelin a dominat piata prin inovatii de produs si de proces:

in domeniul produselor a inventat pneul radial si pneul Energy;

in domeniul proceselor Michelin are utilaje de conceptie proprie si un mod de montaj foarte original.

Cu timpul insa aceste diferente s-au mai estompat, iar pretul a devenit o conditie sine qua non in motivatia de cumparare. In mod informal producatorii de pneuri pot fi ierarhizati pe doua niveluri. In prima linie se afla producatorii cu o tehnologie puternica, care realizeaza pneuri de foarte buna calitate (Michelin, Continental, Good-Year, Dunlop, Bridgestone). La cealalta extremitate se afla producatorii de pneuri de calitate slaba, dar cu preturi foarte mici (India, Federal, Mabor).

Inca de la inceputul anilor 1990 Michelin a pus in prim-plan logistica ca o conditie a reusitei:

specializarea unitatilor de productie si multiplicarea fluxurilor de schimb intre tari;

diversificarea gamelor de produse. Michelin comercializeaza produse pneumatice cu un diametru intre 20 cm si 4 m si o greutate de la 200 de grame la 5 tone;

focalizare asupra prestarii de servicii.

Organizarea logistica a avut in vedere mai intai productia si distributia, precum si localizarea geografica. Modelul organizational aplicat din 1996 a pus accentul pe integrarea geografica a logisticii si astfel a fost creat un serviciu logistic la nivel mondial SGL (Service Groupe Logistique), in cadrul reorganizarii generale a structurii Michelin in Business Units, numite linii de produse, care sunt centre mondiale de profit pe game de produse. Au fost create noua linii de produse, ca de exemplu linia pneuri pentru avioane, pneuri masini grele, pneuri autoturisme si camionete etc. Michelin dispune de o retea de 80 de locuri de productie la nivel mondial, din care 48 in Europa, 21 in America de Nord, 2 in Africa, 7 in Asia si 4 in America de Sud.

Alaturi de Yoplait, Michelin permite evaluarea consecintelor specializarii unitatilor de productie in termeni de fluxuri de schimb intre tari, la nivelul mai multor tari europene care dispun de mijloace de productie. Aceste fluxuri incrucisate permit reconstituirea la nivel local a asortimentului de produse destinate vanzarii. Aceste fluxuri nu pot fi in totalitatea lor imputate specializarii, ci trebuie asociate si cu dezechilibrele structurale care exista intre localizarea nationala a unitatilor de productie si cererea nationala de consum. Se poate calcula un coeficient de autosuficienta pentru produsele realizate. Pentru o tara data acest coeficient se calculeaza ca raport intre capacitatea totala pusa la dispozitia pietei europene de catre aceasta tara (calculata ca suma produselor vandute care provin din aceasta tara in toate tarile europene) si consumul din aceasta tara. Putem astfel observa ca si in tari care dispun de importante capacitati industriale, excedentare in raport cu cererea la nivel national, importurile provenind din alte intreprinderi europene sunt semnificative.

Specializarea in productie la scara mondiala aduce o serie de avantaje pentru producator. Pe de o parte economii de scara generate de concentrarea productiei in cateva unitati specializate, iar pe de alta parte producatorul beneficiaza de efectul experientei. Majoritatea cercetarilor in materie de strategie industriala converg catre cautarea unei reconcilieri intre flexibilitate si productivitate. Intreprinderile cauta sa obtina o viziune completa asupra fluxului logistic, de la conceptie pana la livrarea produsului. Concentrarea productiei intr-un singur loc, chiar daca prezinta o serie de avantaje la nivel logistic, nu este recomandata in cazul produselor strategice. In acest caz se recomanda un sistem de back-up. Prin back-up intelegem pastrarea unei capacitati de productie limitate intr-o alta zona pentru a avea un debuseu in cazul in care se intampla ceva.

Aceasta specializare are doua importante consecinte in materie de logistica. Prima are in vedere activitatea de recompunere a gamelor care trebuie sa existe pe fiecare piata locala, iar cea de a doua are in vedere necesitatea adaptarii permanente la necesitatile pietei locale. Una dintre solutiile propuse in acest caz consta in adaptarea locala a produselor in avalul procesului de productie, ceea ce numim post-manufacturing.

Specializarea unitatilor de productie presupune tratarea, la nivelul logisticii, a doua categorii de fluxuri:

- un flux de aprovizionare a structurilor locale in care se realizeaza si recompunerea gamelor;

- un flux local de distributie, avand in vedere structurile locale de depozitare.

2. Delocalizarea unitatilor de productie si reconfigurarea sistemului de aprovizionare

Delocalizarea este un fenomen care afecteaza numeroase ramuri industriale si, mai nou, serviciile. In primul rand aceasta alegere este determinata de costul redus al mainii de lucru, dar si apropierea geografica de unele zone poate justifica anumite delocalizari. Unul din criteriile care determina atractivitatea fata de anumite zone este faptul ca forta de munca este usor de mobilizat sau de demobilizat in raport cu tarile industrializate. Ca unic criteriu, criteriul fortei de munca ieftine nu este suficient pentru a determina delocalizarea. Know how-ul acumulat de tara primitoare este un risc demn de luat in considerare in luarea deciziilor. Acest know how poate fi o simpla calificare in ceea ce priveste un lant de montaj sau o competenta in ceea ce priveste o tehnologie.

O caracteristica a delocalizarii este aceea ca locul de productie nu coincide cu locul de consum. Produsele fabricate trebuie apoi relocalizate in tari unde exista piete pentru aceste produse. In consecinta, costurile logistice de repozitionare a produselor pe pietele de consum genereaza, de obicei, un supracost fata de situatia in care productia este una nationala si aceste costuri logistice trebuie sa fie deduse din costul redus cu forta de munca. Imobilizarile pe perioada transportului, taxele vamale si alte cheltuieli trebuie sa fie contrabalansate de costurile reduse cu forta de munca. O strategie de delocalizare este interesanta in masura in care :

(costul redus cu forta de munca - supracosturile logistice)>0

Evolutia permanenta a parametrilor care determina elementele componente ale acestei relatii fac necesara mobilitatea unitatilor industriale pentru a pastra avantajele initiale obtinute.

Exemple

Incaltamintea sport este produsa in Coreea, Thailanda, China si Vietnam. Pretul unei perechi de adidasi fabricati in China este egal cu pretul materiei prime in Franta minus 10%. 95% din pantofii sport sunt produsi in Extremul Orient.

In ceea ce priveste jucariile statisticile arata ca o jucarie din doua este produsa in China.

In domeniul produselor informatice intalnim notiunile de "body shoping" si de "body leasing", dezvoltate in India. Prima notiune inseamna a dispune de un informatician care lucreaza pentru client, sub controlul acestuia, o perioada mai lunga de timp, iar cea de-a doua inseamna a trimite un specialist la client, specialist care insa va fi platit mai putin prin comparatie cu salariile pe care clientul le plateste angajatilor sai.

Cu cat un produs avanseaza mai mult in ciclul sau de viata, cu atat prezinta riscuri mai mari de banalizare, iar concurenta se va bate pe componentele mixului de marketing. Produsele cele mai expuse sunt cele care incorporeaza multa munca manuala (pondere mare a cheltuielilor cu forta de munca in costul final al produsului) si produsele informatice. Pentru delocalizare vor fi alese acele zone care ofera cel mai bun compromis intre competente si costuri globale (vorbim de costuri globale deoarece trebuie sa depasim stadiul in care se are in vedere numai costul orar al fortei de munca).

Pentru conservarea acestui avantaj (legat de costul fortei de munca) este necesara mobilitatea unitatilor de productie. Astfel, daca in 1989 Reebok fabrica 60% din productia sa in Coreea de Sud, in 1995 numai 10% ramasese in Coreea, restul fiind transferata in Thailanda, deoarece in Coreea de Sud in perioada 1984-1992 costurile cu forta de munca au crescut cu 180%. In 1994 un muncitor din Seul castiga mai bine decat unul din Madrid. Consecinta imediata ar putea fi relocalizarea unitatilor de productie in tarile consumatoare. 

Gestiunea fluxurilor de retur

Pentru domeniile in care se asigura si servicii de reparatie a produselor este important modul de recuperare a produselor de la client. Totodata se pune si problema locului unde se va face diagnosticul si unde se va face reparatia. Sunt situatii in care reparatia nu poate fi facuta la client si in aceasta situatie produsul trebuie adus la un atelier de reparatie sau in amonte catre intreprinderea furnizoare. O prima demontare este necesara pentru a pune diagnosticul, precum si pentru a evalua posibilitatile de reparatie. Se recomanda ca aceste activitati sa fie facute intr-un depozit in apropiere pentru a elimina produsele care sunt deteriorate total si nu mai pot fi reparate.

De exemplu, pneurile pentru camioane pot fi reesapate de maxim doua ori, in situatia in care starea generala este buna. Daca exista un depozit in apropiere care sa dispuna de mijloacele necesare diagnosticarii se evita cheltuielile suplimentare ocazionate de trimiterea catre locul de productie (in cazul in care pneul este afectat astfel incat repararea lui este imposibila, acesta ar putea fi distrus pe loc). Pneul este in proprietatea clientului si pe durata de reesapare. Daca acesta este trimis catre locul de productie, iar aici diagnosticul pus este de imposibilitate a recuperarii, clientul poate cere inapoi pneul. De aici pot sa apara o serie de cheltuieli suplimentare legate de  aducerea la intreprindere si apoi inapoi la client.

Pentru intreprinderile care fac asamblarea finala a produsului complexitatea gestiunii provine din numarul mare de referinte care trebuie aprovizionate simultan pentru a fi incorporate in diferite produse finite. Exista si situatii cand un acelasi component il regasim intr-o gama variata de culori, caz in care este necesara o operatiune de picking. Operatiunile de montaj a unor module se fac in amontele liniei de asamblare finala, evitandu-se astfel o operatiune de picking intern. Renault a incredintat unui prestator logistic montajul sistemelor de glisare a geamurilor, precum si montajul panourilor de usi, care se gasesc in mai mult de 100 de referinte.

4. Diferentierea produselor: pre si post manufacturing-ul

Oricare ar fi produsul avut in vedere pre sau post manufacturingul se defineste ca o activitate realizata in afara procesului de productie, fie in amonte, pre-manufacturing, fie in aval post-manufacturing, in cursul careia produsului i se adauga valoare (ca utilitate sau valoare asteptata de client). Aceasta valoare este adaugata in zone amonte sau aval, care nu au ca functie principala productia (de exemplu depozite, platforme, zone de comercializare sau de transport). Putem face apel la pre sau post manufacturing atunci cand:

avem in vedere o diferentiere tarzie a produsului. Se poate actiona fie asupra produsului, fie asupra ofertei comerciale;

administrarea fluxurilor de retur pentru produse sau piese uzate, care necesita reparatii;

se urmareste simplificarea procesului de fabricatie si se cauta standardizarea  elementelor componente in amontele procesului de productie.

Exemplu

Compaq vinde in Franta produsele sale prin intermediul unei filiale Compaq France. Produsele care se afla intr-un depozit central sunt aprovizionate din intreaga lume, sunt livrate intr-o forma standard in depozitul din Franta, dar trebuie adaptate nevoilor clientilor si normelor franceze. Adaptarea la normele tarii implica un proces de "countryfication", care se realizeaza intr-un spatiu special amenajat (de exemplu pentru Franta vorbim de tastatura adaptata limbii franceze, tastatura AZERTY, alimentarea la 220v si 50 Hz). Aceste operatiuni sunt realizate in mare parte in Olanda.

Pentru Epson, producator de imprimante, receptionarea a 70 de paleti pe zi sau 5000 de produse, pune aceleasi probleme de adaptare (alimentare, disketa de instalare, etc).

In ambele cazuri se face apel la prestatori de servicii logistice care realizeaza aceste operatiuni.

Pe piata opticii corective, dioptriile, culorile lentilelor, materialele utilizate, ajung la aproape un miliard de combinatii posibile. A fabrica o intreaga gama de produse si a o stoca este imposibil. Daca o serie de lentile sunt fabricate in forma lor definitiva, pentru altele este necesar un proces de post-manufacturing astfel incat sa raspunda diversitatii cererii. In intreprindere se realizeaza produse semifinite si se constituie un stoc in agentiile comerciale. In functie de prescriptiile medicale se fac noi prelucrari ale lentilelor, iar decuparea si montajul se face de catre optician.

De asemenea Kawasaki si Triumph au incredintat unor prestatori logistici post-manufacturing-ul pentru motocicletele comercializate (adica operatiuni de montaj al retrovizoarelor, rotilor etc).

Pentru intreprinderile care se ocupa de asamblarea produselor dificultatile provin de cele mai multe ori de la multitudinea de referinte care trebuie achizitionate simultan pentru a realiza un produs. Solutia este aceea de a incredinta o serie de operatii de montaj a unor module unor prestatori situati in amonte. De exemplu, Renault a incredintat montajul sistemelor de deschidere a geamurilor (pentru care exista 100 de modele) unui prestator situat in amonte, montajul facandu-se sub controlul Renault.

Activitatea comerciala si promotionala in marea distributie a devenit foarte intensa. Daca unele operatiuni legate de promotii nu pot fi realizate decat in faza de productie (de exemplu promotiile tip "girafa", adica un flacon pentru care se mai acorda x% in plus), altele se realizeaza dupa procesul de fabricatie. Este cazul promotiilor de tipul "3 la pret de 2", asortimentele speciale, un produs plus un esantion si alte situatii cand produsul nu sufera modificari propriu-zise. Aceste operatiuni nu sunt realizate in intreprinderile producatoare, deoarece au in vedere o serie de previziuni cantitative care sunt greu de anticipat inca din faza de productie. In cele mai multe cazuri ele sunt realizate la scara industriala in depozite care sunt echipate cu instalatii de depaletizare, ambalare-asamblare si repaletizare.

Diferentierea intarziata si p-manufacturingul

Conceptul de diferentiere intarziata (postponement) ne arata ca pe masura ce un produs avanseaza pe traseul producator-consumator isi sporeste valoarea si are tendinta de diferentiere. Diferentierea este intarziata cu atat mai mult cu cat procesul de productie este comun pentru toate produsele cat mai mult timp posibil. In fata unei cereri din ce in ce mai diversificate, care necesita o flexibilitate si o capacitate de adaptare tot mai buna a sistemelor de productie, fabricantii reclama pierderi de productivitate generate de multiplicarea seriilor de fabricatie (serii mici de fabricatie, reglaje frecvente ale utilajelor). Diferentierea produselor realizata cat mai tarziu in lantul logistic prezinta un dublu avantaj: acela ca permite a satisface nevoile consumatorilor, dar si realizarea in amonte a unor produse nediferentiate.

Pentru diferentierea intarziata domeniile avute in vedere sunt:

domeniul utilizatorilor. Produsele sunt identice la iesirea din procesul de productie, dar sunt adaptate nevoilor clientilor de catre acestia (mobilier do it your self, carcase pentru telefoane mobile);

domeniul perceptual. Produsele fabricate sunt identice, dar diferentierea este facuta prin pret, promovare, pozitionare;

domeniul distributiei. Produsele sunt identice la iesirea din fabricatie, dar diferentiate in functie de canalul de distributie (depozite, mijloace de transport, puncte de vanzare);

domeniul productiei. Produsele sunt diferentiate inca din procesul de fabricatie, dar cat mai tarziu posibil.

Din punct de vedere logistic diferentierea unui produs poate fi facuta in urmatoarele etape ale procesului de fabricatie a unui produs:

in intreprindere, dar la finalul procesului de productie;

in depozitul central;

in depozitul local la intrare;

in depozitul local la iesire.

Diferentierea la nivelul distributiei presupune o serie de transformari de post manufacturing, care din punct de vedere logistic prezinta o serie de avantaje:

economii de scara in amonte. In cazul diferentierii intarziate in productie sau distributie seriile mari si putin diferentiate se transforma in serii mici si puternic diferentiate;

stabilitate mare a fluxurilor in amonte, deoarece modulele standardizate, slab diversificate nu sunt afectate de schimbarea gusturilor consumatorilor in aceeasi masura ca seriile finale.

Post manufacturingul intervine fie asupra produselor si are in vedere intensitatea diferentierii, fie asupra proceselor si are in vedere complexitatea acestora.

Activitati posibile de post manufacturing:

ambalarea, etichetarea si codarea produselor. Aceste activitati diferentiaza produsele foarte putin, dar si resursele angajate sunt minime. Includem in aceasta categorie promotiile cu esantion gratuit, trei produse la pret de doua. Unele operatii de etichetare vin numai sa raspunda unor exigente de marketing (etichete promotionale sau aniversare), sau cerintelor clientului care doreste etichetarea produselor dupa propriile norme si exigente. La 3M numarul de referinte administrate este de 60000. Etichetarea la intrare cuprinde 2250 de produse, iar reetichetarea pentru iesire cuprinde 1000 de produse;

operatii de tip "completare/schimb" care au in vedere despachetarea si completarea sau schimbarea unor elemente. De obicei nu sunt operatiuni care solicita demontare si montare;

operatii de transformare. In aceasta situatie sunt necesare posturi de demontare - montare a produselor;

operatii de control care au in vedere testarea produsului inainte de a fi expediat la client, mai ales in situatiile in care acesta a fost reparat. Sunt necesare echipamente pentru testare;

operatii de fabricatie-reparare. In aceasta situatie sunt necesare adevarate ateliere de micro-productie unde produsele pot fi demontate, se pot adauga piese sau subansamble.

Post-manufacturingul ca specializare a unitatilor de productie reprezinta o etapa de evolutie a sistemelor industriale, etapa in care sistemele logistice asociate nu au in nici un caz un rol marginal.

5. Focalizarea si standardizarea

Diferentierea, focalizarea si standardizarea trebuie repozitionate in situatia in care intreprinderea cauta obtinerea simultana a flexibilitatii (capacitatea de a raspunde diversitatii cererii) si a productivitatii (capacitatea de a utiliza mai bine resursele). Realizarea de produse diversificate presupune schimbarea utilajelor, reglari, pierderi de materii prime la prima fabricatie, loturi mici de produse, elemente care nu pot decat sa degradeze indicatorul productivitatea muncii. Mentinerea si ameliorarea acestuia pot fi facute prin cresterea gradului de omogenitate a resurselor si proceselor, adica prin uniformizarea elementelor care intra in componenta unei nomenclaturi de productie. Standardizarea trebuie avuta in vedere inca din faza de conceptie a produselor. Un produs este rezultatul combinarii mai multor elemente, dintre care unele sunt centrale si au o anumita polifunctionalitate, iar altele sunt asociate  pentru a determina utilitatea finala a produsului. Astfel un component poate fi introdus in produse diferite in final, permitand o anumita standardizare. Plecand de la aceasta polifunctionalitate putem construi o nomenclatura inversa. Nomenclatura clasica descrie un produs in functie de diferitele niveluri de asamblare. Nomenclatura inversa arata numarul de produse ce pot fi obtinute pornind de la un component central.

Nomenclatura inversa ne arata cum o diversitate de produse finite poate fi obtinuta plecand de la o omogenitate initiala. Astfel, plecand de la resurse initiale eterogene, diversitatea lor se reduce treptat, ele fiind incorporate in diferite module, care prezinta similitudini de montaj. Aceasta etapa de standardizare avansata ne permite trecerea catre stadiul de standardizare a componentelor si de uniformizare a proceselor.