Proiectul

PROIECTUL

1.1 Definirea unui proiect

Orice organizatie constituita in vederea atingerii unui anumit scop efectueaza un anumit tip de munca. In general, munca implica efectuarea de operatiuni repetitive sau proiecte, fara a exista o delimitare clara intre cele doua categorii, fiind posibile si probabile suprapuneri ale acestora. Operatiunile si proiectele au o serie de caracteristici comune, si anume:

sunt executate de oameni;

sunt constranse de existenta sau alocarea unor resurse limitate;

sunt planificate, executate si controlate.

Operatiunile si proiectele difera prin aceea ca operatiunile sunt continue (neintrerupte) si repetitive in timp ce proiectele sunt temporare si unice. In acest context, un proiect poate fi definit in termenii caracteristicilor sale distinctive, care il detaseaza de operatiuni, astfel:

Un proiect este un efort temporar, angajat pentru a crea un produs/serviciu unic.

Temporar inseamna ca fiecare proiect are un inceput si un sfarsit definit si delimitat. Sfarsitul unui proiect este atins fie cand obiectivele proiectului au fost realizate, fie cand devine clar ca obiectivele proiectului nu vor putea fi atinse. Temporar nu inseamna, in mod necesar, o durata scurta de timp; multe proiecte se pot desfasura pe parcursul a mai multi ani. In orice caz, durata oricarui proiect este finita. Termenul temporar nu se aplica in mod necesar si rezultatului proiectului (produs sau serviciu). De fapt, multe proiecte sunt derulate pentru a crea un rezultat care sa dureze, in timp (cladiri, monumente).

Proiectele sunt fundamental diferite de alte tipuri de intreprinderi care pot avea, de asemenea, un moment de terminare determinat in timp, prin aceea ca un proiect se termina doar atunci cand obiectivele sale declarate au fost atinse pe cand, in situatia altor tipuri de intreprinderi, care nu sunt proiecte, se pot adopta noi seturi de obiective, iar munca se poate derula, in continuare.

Unic specifica faptul ca produsul sau serviciul rezultat al derularii proiectului are anumite caracteristici, care il disting de celelalte produse sau servicii similare. Un produs sau serviciu poate fi unic chiar daca apartine unei categorii largi de asemenea produse sau servicii. Spre exemplu, categoria "bloc de locuinte" cuprinde multe tipuri de constructii care pot fi definite prin acest termen, dar fiecare tip este unic prin aceea ca ofera facilitati diferite, are un proiect diferit, o locatie in spatiu diferita, proprietari diferiti, constructori diferiti etc. Prezenta eventualelor elemente repetitive nu schimba, fundamental, unicitatea efortului angajat.

Proiectele se pot derula la toate nivelele unei organizatii si pot implica una sau mai multe persoane si/sau organizatii (asocieri, intreprinderi mixte, parteneriate etc.). Adeseori, proiectele sunt componente critice ale strategiei de afaceri a unei organizatii.

Avand in vedere diversitatea domeniilor in care se aplica, nu poate exista o definire universal valabila a termenului de "proiect". Spre exemplu, definitia data in standardul ISO 8402 - Calitate, Vocabular, reduce proiectul la un singur proces, astfel:

Proiect = proces unic, constand dintr-un set de activitati coordonate si controlate, cu termene precise de inceput si de sfarsit, realizat in vederea atingerii unui obiectiv, conform unor cerinte specifice, incluzand constrangeri de timp, cost si resurse.

Definitia ISO a proiectului poate fi completata cu elementele prevazute de standardul ISO 10006 - Ghidul calitatii in managementul proiectelor, astfel:

a) organizarea este temporara si este stabilita doar pe durata de viata a proiectului;

b) in cele mai multe cazuri un proiect este parte a unei structuri de proiect mai largi, sau a unui program;

c) obiectivele si caracteristicile proiectului pot fi definite si atinse progresiv, in timpul desfasurarii proiectului;

d) rezultatul proiectului poate consta in crearea unuia sau a mai multor unitati dintr-un produs corporal sau necorporal, un serviciu, sau un alt element identificabil;

e) relatiile dintre activitatile proiectului pot avea un grad sporit de complexitate.

Principalul element care implica si preocupa managementul proiectului este introducerea si tinerea, sub control, a schimbarii. Toate proiectele sunt unice sau, cel putin, difera, intr-o anumita masura, de cursul obisnuit al afacerilor din cadrul organizatiei. Organizarea proiectului - referita, adeseori, ca echipa proiectului, desi echipa nu este decat o mica parte din organizarea unui proiect - trebuie sa atinga un obiectiv particular, respectiv realizarea produsului (rezultatului) proiectului. In unele domenii de activitate, echipa proiectului ramane neschimbata, pana la terminarea acestuia, dupa care preia executia unui alt proiect. In alte domenii, in special in domeniul productiei de serie, sau cu reluari, la intervale egale sau inegale ale aceluiasi ciclu de productie, se creeaza echipe de proiect numai in situatii particulare ca, spre exemplu, realizarea unui prototip, testarea unui produs sau a unui utilaj nou etc.

Notiunea de proiect implica trei elemente definitorii, si anume: durata, risc si eficienta. Pentru fundamentarea deciziilor economice ce privesc proiectul respectiv trebuie avuta in vedere o imagine tridimensionala a proiectelor, imagine ce include: dimensiunea contabila, dimensiunea economica si dimensiunea financiara.

Dimensiunea contabila este cea mai restrictiva, reducand notiunea de proiect la cea de imobilizare a activelor. Din acest punct de vedere, un proiect reprezinta bunurile mobile sau imobile, achizitionate sau create in timpul derularii fazelor proiectului.

Dimensiunea economica largeste sfera de cuprindere, definind proiectul prin prisma tuturor consumurilor de resurse care se efectueaza in prezent, in speranta obtinerii, in viitor, a unor efecte economice, de regula esalonate in timp si care, in suma totala, sunt superioare cheltuielilor de resurse. Se poate astfel observa ca dimensiunea economica a proiectului accentueaza materialitatea efortului si eficienta actiunii.

Dimensiunea financiara se refera la suma cheltuielilor cu resursele, pe o perioada delimitata de  timp, raportand aceste cheltuieli la nevoile fazelor de realizare a proiectului.

1.2 Elemente comune ale unui proiect

Datorita unicitatii rezultatului unui proiect, caracteristicile distinctive ale noului produs sau serviciu trebuie elaborate progresiv. In termenii standardului american, progresiv inseamna " . a inainta in pasi succesivi; a continua in ritm constant, prin incrementare", in timp ce elaborare semnifica " . realizare amanuntita, cu atentie si in detaliu; dezvoltare completa". Caracteristicile distinctive ale produsului proiectului trebuie definite pe larg in etapele initiale ale proiectului si detaliate pe masura ce echipa proiectului dezvolta o perceptie mai completa si mai exacta asupra rezultatului proiectului.

Produsul (rezultatul) proiectului poate imbraca forme multiple, de la cele integral corporale - spre exemplu, construirea unei cladiri, a unei noi locomotive etc. - , pana la cele integral necorporale sau chiar abstracte - cum sunt, spre exemplu, instituirea si testarea unei proceduri pentru modalitati de actiune in situatii de urgenta. Intre aceste doua extreme exista o diversitate de forme, fiecare avand, insa, o serie de cerinte si/sau de specificatii particulare, ceea ce genereaza variatii si modalitati diferite de abordare a managementului proiectului.

Desi foarte diverse, toate proiectele au o serie de elemente comune, dintre care amintim:

specificatii despre produsul sau rezultatul proiectului;

planul proiectului;

cadrul de timp;

bugetul proiectului;

planul de cheltuieli;

specificarea nivelului de calitate;

identificarea domeniilor in care sunt elemente de incertitudine;

evaluarea riscurilor posibile si a modalitatilor de actiune in situatiile de risc respective (planurile de raspuns la risc).

Toate sistemele participante trebuie sa fie astfel concepute si/sau pregatite, sa poata colecta, in timp real, datele privind progresul si costurile proiectului. In continuare, trebuie concepute si prevazute facilitati tehnice si organizatorice pentru ca aceste date sa fie analizate iar rezultatele si concluziile acestor analize sa fie aduse la cunostinta celor abilitati sa ia decizii, in termenul cel mai scurt posibil

Desi aceste elemente sunt comune tuturor proiectelor, implementarea lor va depinde, in mod semnificativ, de domeniul de activitate, de natura si dimensiunile proiectului, precum si de natura rezultatului sau a produsului proiectului.

A impune un sistem de management caracteristic proiectelor cu mii de activitati pentru un proiect care poate avea numai cateva sute de activitati ar fi nu numai absurd, dar ar produce si o crestere artificiala a complexitatii, concomitent cu pierderea claritatii, cresterea costurilor si consumuri nejustificate de timp si resurse.

1.3 Proiecte comune (din activitatea curenta) si proiecte capitale (investitii)

Proiectele au dimensiuni diferite, de la foarte mici la foarte mari. Proiectele pot fi simple sau complexe, desi nu exista, obligatoriu, o relatie functionala intre dimensiune si complexitate. In acest context, proiectele pot fi:

comune - cele care sunt realizate in cadrul structurii organizationale obisnuite (realizarea lor nu comporta niciun fel de modificari temporare ale structurii organizationale), in cadrul unui singur exercitiu financiar (an fiscal). De regula, aceste proiecte sunt generate de managementul proceselor de fabricatie avand, ca factor generator, o suita de decizii tactice care se regasesc, in buna parte, in programarea operativa a productiei, avand ca motivatie un raspuns rapid la cerintele pietei (exemple: modificarile structurii sortimentale; termenele de realizare/desfacere; obtinerea de costuri competitive si preturi concurentiale; etc.);

capitale - cele pentru a caror realizare nu este suficienta structura organizationala existenta (necesita modificari ale structurii organizationale) si care se deruleaza pe parcursul mai multor exercitii financiare (ani fiscali). Aceste proiecte sunt rezultatul deciziilor strategice de dezvoltare economica a unei organizatii, materializandu-se in activitatea de investitii. Proiectul de investitii poate fi definit ca ansamblul optimal de actiuni de investitii, bazate pe o planificare sectoriala si/sau globala coerenta, pe baza careia o combinatie de resurse umane, materiale si financiare trebuie sa provoace o dezvoltare economica previzionata.

In practica, pot exista proiecte care imbina caracteristicile proiectelor comune cu cele ale proiectelor capitale (de investitii). Unul dintre cele mai importante teste pentru a putea incadra un proiect in categoria capitale este nevoia de structuri organizatorice speciale, in vederea derularii acestuia. De asemenea, proiectele capitale implica, de regula, investitii masive de capital.

Proiectele capitale pot fi caracterizate prin faptul ca:

de obicei, necesita o perioada mai indelungata de timp pentru a fi realizate;

intotdeauna, necesita investitii de capital considerabile;

sunt rezultatul unor decizii strategice de dezvoltare viitoare a organizatiei.

Aceste considerente se refera la proiectele capitale (de investitii). De asemenea, termenul "produsul proiectului" va descrie rezultatul derularii proiectului, indiferent daca este vorba de un produs corporal sau necorporal, un produs, un serviciu, un sistem sau orice alt fel de rezultat.

De regula, proiectele capitale pot fi realizate de asocieri de organizatii (consortii), care pot sau nu sa dea nastere la noi persoane juridice. Acest fapt poate induce probleme serioase, in cazul in care nu exista un sistem de comunicare fiabil si eficient intre parteneri.

Operatiile conventionale din cadrul unei structuri organizatorice (spre exemplu, din cadrul unei sectii de productie sau a unui serviciu functional), desfasurate sub responsabilitatea managerului acelei structuri (sef ierarhic), se circumscriu unei situatii substantial stabile. Schimbarile care pot interveni intr-un asemenea cadru se desfasoara, in general, sub controlul si la dispozitia managerului (sefului ierarhic), iar rata acestor schimbari este, foarte probabil, mica. Pe de alta parte, managementul proiectelor priveste, in totalitate, introducerea si managementul schimbarilor. Aceste schimbari nu vizeaza, insa, numai cadrul ingust al unei structuri functionale, ci traversarea barierelor functionale conventionale si chiar includerea, cel putin temporara, si a unor activitati care depasesc cadrul si functionarea obisnuita a organizatiei (exceptie facand organizatiile al caror obiect de activitate il reprezinta, in exclusivitate, realizarea de proiecte).

1.4 Fazele ciclului de viata al proiectelor

Datorita gradului de incertitudine pe care il presupune realizarea unui proiect, pentru un management mai eficient si asigurarea unor legaturi mai bune cu operatiile si structurile uzuale, organizatiile divid proiectele in faze. Succesiunea fazelor alcatuieste ceea ce poarta denumirea de ciclu de viata al proiectului.

Ciclul de viata al proiectului serveste la definirea clara a inceputului si terminarii unui proiect. Spre exemplu, cand o organizatie identifica o oportunitate la care doreste sa raspunda, primul pas in aceasta directie il constituie autorizarea si demararea unui studiu de fezabilitate, pentru a decide daca este cazul sa fie angajat un proiect. Definirea particulara, in functie de domeniu, a ciclului de viata al proiectului determina daca studiul de fezabilitate poate fi o prima faza a ciclului de viata al proiectului sau se constituie intr-un proiect de sine-statator.

Toate proiectele parcurg, in general, patru faze majore, identificabile dupa cum urmeaza

A. Conceptia

Este cea mai importanta faza a unui proiect, deoarece ceea ce urmeaza este determinat de deciziile si angajamentele efectuate in aceasta faza, pe baza definirii elementelor caracteristice ale proiectului, necesare pentru ca factorii de decizie din cadrul organizatiei si, eventual, finantatorii, sa poata lua deciziile necesare privind implicarea in realizarea proiectului. Spre exemplu, ideea realizarii unui nou produs poate fi prezentata unei organizatii, fie de catre un angajat al acesteia, fie de catre un potential client care doreste livrarea unui asemenea produs. Presupunand ca produsul respectiv nu depaseste capacitatea si capabilitatea organizatiei de a-l fabrica, inainte de luarea oricarei decizii, se efectueaza un studiu de fezabilitate comprehensiv. Acest studiu trebuie sa il implice atat pe viitorul probabil manager de proiect, cat si toate elementele din compartimentele functionale care vor fi implicate, precum si pe potentialii furnizori de bunuri sau servicii aferente realizarii proiectului. Daca proiectul va fi executat de un consortiu, este necesara rezolvarea problemei divizarii muncii intre membrii acestuia. Divizarea sarcinilor trebuie acceptata de toti cei implicati, inainte ca intregul consortiu sa se angajeze in realizarea proiectului.

Concluziile studiului de fezabilitate trebuie sa determine un minimum de factori favorabili, cum sunt:

capabilitatea organizatiei de a realiza produsul la termenul cerut;

pretul final al produsului;

costurile implicate;

estimarea bugetului proiectului;

realizarea unor specificatii de ordin general, inclusiv referitoare la cerintele de calitate si fiabilitate;

capacitatea organizatiei de a suporta efortul financiar reclamat de realizarea proiectului

gradul de disponibilitate al unor bunuri, subansamble sau servicii, necesar a fi achizitionate din afara organizatiei;

stabilirea unor restrictii geografice cu privire la furnizori sau a unor criterii de acceptabilitate din punct de vedere ecologic, specificate in cerintele proiectului sau cerute de norme interne, legale sau general acceptate;

acceptabilitatea unor conditii contractuale, specificate in cerintele generale ale proiectului si/sau produsului.

Rezultatul parcurgerii fazei de conceptie se concretizeaza in documentarea scopului de realizare a produsului si in documentarea parametrilor sai generali de proiectare, in termeni clari, lipsiti de ambiguitate si agreati de client.

B. Planificarea

Asumand acceptarea realizarii proiectului de catre organizatie, noul produs trebuie sa fie planificat si/sau proiectat la un asemenea nivel de detaliu, astfel incat sa fie posibila realizarea sa in conditiile stabilite in faza de conceptie. La acest moment, intrucat organizatia este angajata in realizarea proiectului, trebuie numit managerul de proiect, respectiv persoana care va conlucra cu clientul, pe toata perioada derularii respectivului proiect. Tot in acest moment trebuie numite si celelalte persoane cu rol managerial in echipa proiectului. Sub conducerea managerului de proiect, echipa proiectului va realiza un plan detaliat al proiectului, ca rezultat fundamental al activitatilor desfasurate in aceasta faza.

Prin planificare se vor stabili etapele de executie si momentul executiei fiecarei etape, resursele necesare si momentele la care acestea trebuie sa fie disponibile, bugetul necesar. In afara de planificarea timpului si a resurselor, deosebit de importanta este planificarea financiara, prin care trebuie sa se asigure o estimare rezonabila a cheltuielilor pentru fiecare activitate, un plan de finantare aferent, intocmirea unei diagrame a fluxului de numerar, pentru asigurarea sustenabilitatii proiectului in toate fazele sale si evitarea eventualelor crize de lichiditati.

C. Realizarea

Odata ce proiectul, planul si specificatiile au fost finalizate, ele trebuie transpuse in practica de echipa proiectului. In acest context, este necesara proiectarea unui sistem de raportare eficient si adecvat, ca element component al planului proiectului, astfel incat membri echipei proiectului, clientul si managerii sa fie informati asupra:

progresului proiectului;

cheltuielilor curente;

costurilor totale;

posibilelor evenimente previzibile, cu impact negativ asupra proiectului.

In aceasta faza, cele mai importante activitati pentru managerul de proiect vor fi monitorizarea permanenta a costurilor si activitatilor, evaluarea progresului proiectului si introducerea de actiuni corective (atunci cand este cazul).

Ca parte a unui sistem de raportare, trebuie tinut la zi un sistem de inregistrari - jurnal - al proiectului, cuprinzand in detaliu toate problemele aparute, precum si modalitatile de rezolvare.

Principalele probleme in monitorizarea proiectului se refera la:

respectarea termenelor si a duratelor activitatilor;

modificarile in ceea ce priveste specificitatea unor activitati, cu impact asupra sarcinilor prioritare de solutionat;

disponibilitatea resurselor la termenele si in cantitatile necesare, in special pentru activitatile critice.

Pentru solutionarea problemelor aparute, sunt necesare (dar nu si suficiente):

monitorizarea si evaluarea continua, pe baza unui sistem de raportare ce asigura un nivel satisfacator de acuratete a datelor;

existenta unor planuri de raspuns la riscuri precum si a unor planuri alternative de contingenta, in special pentru activitatile cu elemente ce comporta un grad de risc si/sau nesiguranta sporit;

autoritatea si libertatea de actiune ale managerului de proiect;

negocierea si suportul din partea restului organizatiei, atat pentru managerul de proiect, cat si pentru echipa proiectului.

D. Finalizarea

Analiza rapoartelor si a inregistrarilor proiectului furnizeaza informatii de valoare, care pot fi utile in derularea altor proiecte. Aceste informatii se refera la:

succesul sau insuccesul metodelor utilizate;

performantele membrilor echipei;

datele privind nivelul de performanta al serviciilor furnizorilor.

In afara elementelor prezentate, dupa ce fiecare proiect a fost dus la indeplinire, este posibil sa ramana echipamente, obiecte de inventar sau alte utilitati care reprezinta un surplus fata de nevoile curente ale organizatiei. De acest surplus organizatia trebuie sa se dispenseze, cat mai repede si cat mai profitabil posibil.

Prin definirea ciclului de viata, se vor stabili, la sfarsitul fazei de finalizare, care sunt actiunile de tranzitie catre o eventuala productie de serie asa dupa cum rezulta si din fig. 1.4.1:   

Figura 1.4.1: Fazele ciclului de viata al proiectelor

Fiecare dintre aceste faze poate forma, la randul sau, un proiect. Doar activitatile initiale ale fazei de conceptie se desfasoara secvential in timp, pe cand fazele ulterioare au activitati a caror desfasurare se suprapune in timp, sau care se pot chiar contopi in activitati comune. Daca gradul de suprapunere in timp si in ceea ce priveste resursele pentru diferitele activitati ale proiectului, este foarte scazut, se poate proceda la conducerea fiecarei faze de catre un manager de proiect.

Desi in majoritatea proiectelor se pot identifica fazele enumerate mai sus, prin definirea ciclului de viata se pot individualiza mai multe faze, in functie de specificul domeniului sau de cerintele manageriale. Generic, ciclul de viata al unui proiect poate fi descris astfel:

Figura 1.4.2: Descrierea ciclului de viata al unui proiect

Fiecare faza a proiectului se termina prin producerea uneia sau a mai multor entitati de livrat, respectiv, a unui produs tangibil si verificabil (studiu de fezabilitate, proiect de detaliu, prototip etc.). De regula, terminarea unei faze a proiectului este marcata prin efectuarea unei revizii care vizeaza entitatile de livrat si performantele generale ale proceselor desfasurate, scopurile fiind de a determina daca:

a) proiectul poate trece in etapa urmatoare de executie;

b) pot fi detectate si corectate unele erori, cu un impact minim asupra costurilor.

Aceste revizii efectuate la terminarea fiecarei faze a proiectului mai poarta denumirea de iesiri (porti), fiind asimilate unor puncte critice.

Definirea particulara a ciclului de viata difera de la un domeniu de activitate la altul, prin intermediul ei determinandu-se si activitatile de tranzitie executate la terminarea proiectului, cele care vor "lega" operatiile finale ale proiectului de celelalte activitati curente ale organizatiei.

Secventele particulare de faze, definite prin diverse cicluri de viata implica, in general, anumite forme de transfer tehnologic sau documentatii, cum ar fi cazul trecerii de la proiectare la executie sau de la elaborarea specificatiilor la proiectare. Livrarile fazei precedente sunt supuse, de obicei, aprobarilor, in vederea inceperii fazei urmatoare.

In cazurile in care se apreciaza ca riscurile implicate sunt acceptabile, o faza poate incepe inainte de aprobarea/avizarea rezultatelor fazei anterioare (eventual, prin parcurgerea unei revizii). Aceasta practica, prin care unele faze succesive se pot suprapune pe anumite segmente de timp, se numeste accelerare sau derulare rapida - metoda "fast tracking".

In context, subliniem ca termenul accelerare se mai utilizeaza si in cazul reducerii duratei de executie a proiectului prin scurtarea (comprimarea) duratei activitatilor - metoda cunoscuta si sub denumirea de "project crashing".

Prin ciclul de viata al proiectului se definesc:

separarea activitatilor ce urmeaza a se desfasura pe faze (spre exemplu, se raspunde la intrebari ca: "munca arhitectilor este o activitate din faza de conceptie sau de executie?");

personalul implicat in executarea fiecarei faze (exemplu: ingineria concurenta necesita ca personalul din faza de executie sa lucreze impreuna cu cel implicat in definirea specificatiilor si proiectare - planificare).

Descrierea ciclului de viata poate fi foarte generala sau foarte detaliata. Reprezentarile detaliate pot avea numeroase forme grafice, liste de verificare si alte elemente care sa redea, cat mai fidel si consistent, structura ciclului de viata. Conform terminologiei americane, aceste reprezentari se mai numesc metodologii de management al proiectelor.

Cele mai multe descrieri ale ciclului de viata au urmatoarele caracteristici comune:

nivelul costurilor si volumul de personal implicat sunt reduse la inceput, cresc rapid in cursul derularii proiectului si descresc foarte rapid, pe masura ce proiectul se apropie de finalizare;

probabilitatea de terminare a proiectului este mica, iar riscurile si incertitudinea ridicate, inca de la inceputul derularii proiectului. Probabilitatea terminarii proiectului creste, iar incertitudinea scade, pe masura ce munca la proiect avanseaza;

capacitatea grupurilor de persoane interesate in a influenta caracteristicile finale ale produsului proiectului precum si costurile, este ridicata la inceput, dar descreste, pe masura derularii proiectului.

Trebuie facuta distinctia intre ciclul de viata al proiectului si ciclul de viata al produsului. In cele mai multe situatii, intregul ciclu de viata al proiectului reprezinta doar o faza din ciclul de viata al produsului. Desi fazele din cadrul ciclurilor de viata ale proiectelor din domenii variate au nume identice sau asemanatoare, putine din aceste faze sunt identice si in continut. Unele proiecte au patru-cinci faze, iar altele peste noua faze, sau chiar mai mult. Subproiectele derulate in cadrul proiectelor au cicluri de viata distincte.

Figura 1.4.3: Reprezentarea ciclului de viata in domeniul constructiilor

1.5 Managementul si planificarea proiectelor

Managementul proiectelor se defineste ca fiind o aplicare si adaptare a cunostintelor, regulilor, instrumentelor si tehnicilor de management la conducerea activitatilor derulate in cadrul proiectului, avand drept scop satisfacerea nevoilor si asteptarilor tuturor stakeholder-ilor proiectului (beneficiari, realizatori, furnizori, contractanti si subcontractanti, finantatori, clienti, comunitati etc.).

Termenul managementul proiectelor este utilizat, uneori, pentru a putea descrie o anumita abordare a managementului unei organizatii, aplicabila unor operatiuni curente. Aceasta abordare, care trebuie denumita, corect, management prin proiecte, trateaza o serie de aspecte specifice operatiunilor curente derulate in cadrul organizatiei ca proiecte, pentru a putea aplica tehnici manageriale utilizate in managementul proiectelor.

Planificarea proiectelor este un atribut al managementului proiectelor, deoarece planificarea este, ea insasi, un atribut al managementului. Planificarea proiectelor se realizeaza in toate domeniile de cunoastere si aplicabilitate ale managementului proiectelor. Conform standardului elaborat de Institutul de Management al Proiectelor din S.U.A ("A Guide to the Project Management Body of Knowledge"), domeniile de cunoastere si aplicabilitate ale managementului proiectelor, in care se manifesta si atributul de planificare a proiectelor, sunt prezentate in fig. 1.5.1.

Figura 1.5.1: Domeniile de aplicabilitate a managementului proiectelor

Proiecte, subproiecte si programe

Anumite tipuri de intreprinderi sunt strans legate de proiecte.

a) Programele. Un program este un grup de proiecte conduse in mod coordonat, in vederea obtinerii unor beneficii suplimentare fata de cele care s-ar putea obtine prin desfasurarea independenta a proiectelor respective. Multe programe includ atat proiecte, cat si operatiuni curente.

Spre exemplu, multe firme din domeniul produselor electronice au manageri de program care raspund atat de dezvoltarea unui prototip (proiect), cat si de producerea in serie a prototipului realizat (operatiuni curente).

In unele domenii, managementul programelor si managementul proiectelor sunt tratate ca fiind sinonime. In alte domenii, managementul proiectelor este tratat ca "subset" al managementului programelor dupa cum, ocazional, managementul programelor este considerat ca fiind un "subset" al managementului proiectelor. Diversitatea de abordari impune necesitatea clarificarii acestui aspect la inceputul angajarii efortului, prin emiterea unei definitii clare si consistente a fiecaruia dintre cei doi termeni;

b) Subproiectele. Proiectele sunt divizate, frecvent, in mai multe componente, mai facil de coordonat, denumite subproiecte. Adeseori, subproiectele fac obiectul unor contractari/subcontractari cu furnizori externi organizatiei sau cu alte structuri functionale din cadrul acesteia. In general, subproiectele sunt caracterizate ca fiind proiecte carora li se aplica tehnicile de management al proiectelor.