Analiza relatiei dintre planificarea resurselor umane, formarea si perfectionarea acestora si managementul carierei la s.c. 'upetrom-1 mai' ploiesti

TEMA: ANALIZA RELATIEI DINTRE PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE, FORMAREA SI PERFECTIONAREA ACESTORA SI MANAGEMENTUL CARIEREI LA S.C. 'UPETROM-1 MAI' PLOIESTI

Bibliografie

INTRODUCERE

Cea mai dificila problema pentru reusita unei organizatii in etapa de tranzitie este propria ei schimbare. Politica de schimbare este un proces complex de ajustare structurala tinand seama de mediul socio-economic, cultural, politic, educativ, legislativ, traditional, in continua modificare.

In aceasta perioada, neincrederea generala fata de intreprindere si de valorile ei traditionale, dorinta de siguranta, dar si de a avea o evolutie rapida in ierarhie, aspiratia de a fi util si de a pune in practica cunostintele, o mai mare sinceritate in raporturile cu alte persoane sunt doar cateva dintre trasaturile comune ale celor care solicita un post.

Dintre acestia, tinerii au o atitudine mult mai critica, nu mai vor sa fie considerati niste vesnici ucenici si nu ezita sa puna intrebari despre masura in care aceste posturi servesc carierei lor. Tinerii sunt tot mai preocupati de problemele privind promovarea si cariera lor. Ei refuza posturile in care se simt inutili.

Satisfacerea acestor noi necesitati presupune ca intreprinderile sa-si modifice nu numai sistemul de planificare dar si pe cel de formare-perfectionare si dezvoltarea carierei.

In viitor, managerul cu probleme de personal va trebui sa aiba in vedere atunci cand angajeaza o persoana ca nu o face pentru un post din structura organizatiei ci ca o angajeaza pentru organizatie si trebuie sa ii ofere oportunitati de instruire.

Prin asigurarea unor oportunitati de instruire, conducerea organizatiilor urmareste, de fapt, schimbarea strategica, pe termen lung a comportamentului angajatilor. Aceste schimbari au loc in atitudini, abilitati si cunostinte. Cea mai mare parte a instruirii se desfasoara incontinuu, in sisteme sau prin intermediul unor metode corespunzatoare nevoilor de dezvoltare ale organizatiei si, indirect, ale individului.

Instruirea angajatilor are doua functii importante: utilitatea si motivarea. Teoretic, programele de pregatire contribuie la dezvoltarea cunostintelor, deprinderilor, aptitudinilor si comportamentul angajatilor, ceea ce se reflecta in realizarea performanta a sarcinilor de lucru.

Pe de alta parte, instruirea confera oamenilor sentimentul de incredere in competentele profesionale, stapanirea de sine si cresterea satisfactiei in munca. Practic, aceste rezultate nu pot fi obtinute daca sistemul de pregatire este receptionat de salariati ca o obligatie, daca nu este relevant pentru nevoile lui concrete de lucru sau, mai grav, daca nu ofera nici o perspectiva in cariera.

Pentru a fi eficienta, instruirea angajatilor trebuie planificata si supravegheata cu grija, intocmai ca o afacere. Fara o abordare sistematica, este putin probabila realizarea obiectivelor propuse. De aceea, primul demers care trebuie facut il constituie identificarea nevoilor de instruire la nivelul organizatiei, departamentului, apoi al postului si, dupa aceea, al individului.

Din pacate, in Romania, formarea si perfectionarea profesionala sunt percepute ca absol ut necesare numai la nivel individual, de catre cei care isi doresc un loc de munca mai bun sau o cariera de succes. Pentru aceasta categorie de oameni, vremea aprecierilor facute dupa numarul diplomelor sau atestatelor a trecut, desi acestea au importanta lor. Ei stiu ca evaluarea candidatilor este facuta acum dupa performantele dovedite la locul de munca, fapt pentru care incearca sa acumuleze un anumit bagaj de informatii si competente pe care sa le mentina la standardele cerute pe piata.

Incidenta acestui mod de abordare a pregatirii profesionale a devenit tot mai mare in ultimul timp, deoarece managerii firmelor romanesti continua sa ramana in vechile tipare de gandire. Pregatirea este privita ca o investitie intr-un viitor mult prea nesigur. Directorii inreprinderilor din Romania sunt preocupati de felul in care vor reusi sa supravietuiasca in urmatoarele luni, nu cum sa ridice nivelul angajatilor in urmatorii ani. Afectati de criza economica, micii intreprinzatori nu vad costul trimiterii angajatilor la perfectionare, iar reprezentantii intreprinderilor de stat, care continua sa asigure un minim de pregatire in virtutea fondurilor alocate de la buget, nu sunt preocupati de rezultate.

Studiile ocazionale efectuate in ultimii ani asupra nivelului si nevoilor de pregatire din intreprinderile mici si mijlocii din Romania ilustreaza ca:

€ - nu exista o viziune si nici o strategie generala la nivelul managementului;

- obiectivele sunt confuze;

-nu exista o strategie in domeniul resurselor umane care sa faca legatura intre dezvoltarea afacerilor si performantele salariatilor;

- departamentele de management al resurselor umane sunt slab sustinute de managementul superior;

- specialistii sau angajatii din domeniul resurselor umane sunt nepregatiti pentru abordarea activitatii dintr-o perspectiva moderna;

- cele mai multe companii nu au fonduri pentru pregatirea personalului; iar in cazul in care totusi le au, sumele de bani sunt foarte mici;

- managerii intreprinderilor mici private, in special, manifesta lipsa de intelegere referitoare la instruire si importanta dezvoltarii personalului.

Pe fondul acestor idei si studii generale, se pot evidentia principalele ratiuni care m-au determinat sa elaborez aceasta lucrare. In primul rand, societatea comerciala UPETROM-1MAI S.A. este o societate cu radacini adanci in istorie, ea evoluand din 1908, suferind de-a lungul timpului numeroase schimbari, dar a reusit sa supravietuiasca, si sa fie astazi o inteprindere de referinta in mediul de afaceri prahovean, recunoscuta atat in tara cat si in strainatate prin numeroasele contracte pe care le are.

In al doilea rand, din dorinta de a reusi sa inteleg cat mai bine conceptul de 'Management al Resurselor Umane' din punct de vedere practic, nu numai teoretic, cum s-a intamplat pana in prezent, beneficiind si de avantajul ca societatea comerciala UPETROM-1 MAI S.A. este o intreprindere foarte mare (in prezent avand aproximativ 3.500 de salariati), in care activitatile de resurse umane sunt mult mai intense si de dimensiuni mai ample decat in alte unitati economice.

In al treilea rand, formularea temei astfel incat sa cuprinda planificarea resurselor umane, formarea si perfectionarea acestora si dezvoltarea carierei, ceea ce-mi permite cunoasterea la scara a evolutiei persoanelor angajate in corelare cu competenta si instruirea lor continua.

Pentru elaborarea acestei lucrari am folosit date si informatii, cu privire la activitatea din cadrul Directiei de Resurse Umane si a activitatii desfasurate in general de societatea comerciala UPETROM-1 MAI S.A. Informatiile necesare au fost obtinute prin amabilitatea persoanelor care isi desfasoara activitatea in cadrul Directiei de Resurse Umane a intreprinderii. Multe dintre informatiile folosite nu sunt prezentate la nivel detaliat, ci la cel care asigura intelegerea lor corecta.

CAPITOLUL 1

IMPORTANTA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE IN TEORIA GENERALA A MANAGEMENTULUI

1.1. INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Trecerea de la un sistem economic la altul s-a caracterizat nu numai prin cresterea nivelului calitativ al activitatilor productive, ci si printr-o activitate de management cu caracteristici structurale si functionale sensibil mai bune.

Managementul, ca stiinta, a inceput sa se contureze relativ recent, ca raspuns la necesitatile impuse de dezvoltarea economiei si presiunile sociale generate de stadiul evolutiei relatiilor de munca. Despre conducerea intreprinderii, ca activitate de sine statatoare, se poate vorbi de abia la sfarsitul secolului al XVIII-lea, cand a avut loc revolutia industriala. Inventarea masinii cu abur (James Watt -1769) a declansat reactii in lant prin descoperirea si experimentarea a nenumarate unelte si tehnici de lucru. Toate aceste inventii tehnice au provocat, inevitabil, schimbari fundamentale in sistemul de organizare a productiei si a muncii. Acesta a fost momentul in care au aparut germenii conducerii. Previziune, coordonare, supraveghere si control sunt notiuni care atunci au inceput sa capete contur si care ulterior, au stat la baza constituirii managementului ca stiinta.

De-a lungul timpului, s-au facut nenumarate analize si s-au emis teorii privind modul ideal de a conduce organizatiile spre succes. In viziunea clasica (inceputul secolului al XX-lea), s-a conturat ideea ca specializarea salariatilor si standardizarea activitatii, dublate de coordonarea de la varf a muncii acestora ar constitui tipul ideal de organizare pentru realizarea unor activitati eficiente.

Teoreticienii care au contribuit la fundamentarea teoriei managementului sunt managerii care si-au impartasit experienta capatata in decursul practicii lor, sociologii care si-au concentrat atentia asupra relatiilor umane si a comportamentului uman, si dupa anii 1960, teoreticienii care au prezentat 'sistemul deschis socio-tehnic', descriind astfel conceptul lor despre intreprindere sau business ca un sistem care face parte dintr-un mediu mai larg cu care se interactioneaza, unde factorii tehnici si economici sunt mult mai importanti decat cei sociali.

Procesul de conturare a managementului ca stiinta nu poate fi considerat incheiat in prezent, si consta in sedimentarea succesiva a contributiilor unor curente diferite de gandire, ale unor personalitati stiintifice sau ale vietii practice remarcabile, in jurul carora s-au constituit scoli si miscari.

Contributia principalelor scoli si curente a evidentiat largirea si aprofundarea continua a preocuparilor in acest domeniu, imbogatirea apreciabila a conceptelor si instrumentelor de actiune. Avand drept punct de plecare formularea pe baza experientei a unor principii generale, larg accesibile oricarui conducator de intreprindere, ansamblul de concepte, principii, reguli, metode si tehnici existente astazi s-a constituit intr-o stiinta a managementului, cu un limbaj propriu, cu zone riguros formalizate, in care penetreaza continuu elementele apartinand altor stiinte, ceea ce ii confera un pronuntat caracter integrator, multidisciplinar .

Pe masura ce mediul industrial a evoluat, managerii care au dorit sa ramana in competitia tot mai puternica de pe piata au inceput sa-si reconsidere atitudinea fata de resursele umane din intreprindere.

In abordarile clasice salariatii erau priviti mai mult ca instrumente de productie. Ei erau considerati executanti disciplinati ai unor operatii sau activitati prestabilite, fiind tratati in mod global, ca masa nediferentiata. Limitele acestor teorii reies si din termenul generic folosit pentru angajati: 'forta de munca', 'mana de lucru' etc. Potrivit acelorasi conceptii, chiar si notiunea de perfectionare viza imbunatatirea capacitatii de a munci mai bine, de a creste productivitatea, si nu de a dezvolta competente individuale sau de a mari implicarea angajatilor in realizarea misiunii si obiectivelor organizationale. Principiul fundamental de salarizare pus in discutie avea in vedere numai munca depusa, nu si rezultatele.

Principalele deosebiri intre managementul personalului si managementul resurselor umane sunt prezentate in tabelul nr. 1.1. precum si in tabelul nr. 1.2.

Coroian C Stoicescu, Oprea Mihaela, Popescu Catalin, Pop Andrei, -'Management'-Teorii si Tehnici, Ed. Elapis, Ploiesti, 1998

Tabelul nr. 1.1. Elemente comparative ale managementul resurselor umane in raport cu

managementul personalului

(sursa: Aurel Manolescu-'Managementul resurselor umane' Ed. Economica, Bucuresti, 2001, p.34)

Tabelul nr. 1.2. Teoria traditionala a intreprinderii si managementul resurselor umane

(sursa: Mathis Robert-'Managementul resurselor umane', Ed. Economica, Bucuresti, 1997, p. 5)
Parcurgand etapele si fazele de dezvoltare ale managementul resurselor umane (conform tabelului nr. 1.3.), se poate constata ca functiunea de personal a evoluat, si-a imbogatit continutul si si-a sporit domeniile de preocupari, astfel:2

- s-a produs o modificare a locului, rolului si contributiei functiunii de personal in cadrul organizatiei; functiunea de personal a devenit o functiune strategica, legata nemislocit de dezvoltarea viitoare a organizatiei;

- s-a trecut la tratarea sistemica a problematicii resurselor umane, la tratarea interdisciplinara a acesteia, ceea ce a condus la rezolvarea problemelor de personal dintr-o perspectiva mult mai larga, avandu-se in vedere cat mai multe aspecte, ca de exemplu: managementul performantei, cultura organizationala, sursele individuale si organizationale ale puterii, relatiile de putere, comportamentul organizational etc;

- au aparut cerinte noi fata de personalul care isi desfasoara activitatea in cadrul departamentului de resurse umane, respectiv, competente ridicate pe multiple planuri, ca de exemplu: pregatire superioara, cunostinte in domeniul stiintelor comportamentale, capacitatea de negociere etc, functiunea de personal este considerata tot atat de profesionala ca toate celelate functiuni;

- in opozitie cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri, s-a trecut la tratarea personalului ca pe un capital de investitii pentru dezvoltarea ulterioara a organizatiei;

- s-a largit sfera instrumentelor folosite si s-au dezvoltat unele forme de evaluare sociala, ca de exemplu: indicatori sociali, bilantul social, auditul social etc;

- au fost realizate unele schimbari adecvate in cadrul activitatilor de personal, care permit sporirea functionalitatii acestora prin folosirea la scara tot mai larga a tehnicilor moderne de calcul, desi in domeniul resurselor umane, informatiile nu au intotdeauna aceleasi semnificatii, datorita perceptiei lor diferite, ceea ce face ca sistemele informationale ale resurselor umane sa fie mai greu de automatizat;

- s-au produs unele schimbari in cadrul structurii organizatorice in general si a departamentului de personal in special;

- a aparut si se dezvolta managementul resurselor umane international ca o componenta sau un domeniu specific de particularizare a managementul resurselor umane.

A. Manolescu -'Managementul resurselor umane', Ed. Economica, Bucuresti, 2001, p.52

Tabelul nr. 1.3. Particularitatile etapelor de dezvoltare a managementul resurselor umane

(sursa: Viorica Ana Chisu -'Manualul specialistului in resurse umane', Ed. Irecsson ,Bucuresti, 2002, p 23)

1.2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Criza economica mondiala a lasat sa se intrevada ca innoirea sistemelor de gestiune a capitalului uman reprezinta singura cale de iesire din impas. Noul mod de gestiune a resurselor umane se sprijina pe factorii de conducere si impune eforturi considerabile din partea lor. Profesionistii in resurse umane, ale caror competente sunt centrate pe cunoasterea oamenilor, reprezinta suportul pentru implementarea unui management adaptat cerintelor actuale. Ei sunt cei care ii pot ajuta pe angajati sa accepte schimbarile generate de evolutia rapida a tehnologiilor de lucru, a informatizarii activitatii si globalizarii economiei.

Incercand sa depaseasca unele dificultati inerente, numerosi specialisti in domeniu au definit managementul resurselor umane astfel:

- functiunea care faciliteaza cea mai eficienta folosire a oamenilor in vederea realizarii obiectivelor individuale si organizationale;

- functiunea care permite organizatiilor sa-si atinga obiectivele prin obtinerea si mentinerea unor forte de munca eficiente;

- ansamblu de functii si procedee intercorelate care au in vedere atragerea, socializarea, motivarea, retinerea si mentinerea angajatilor unei organizatii;

- abordarea strategica a asigurarii, motivarii, antrenarii si depozitarii resursei-cheie a unei organizatii;

- fixarea obiectivelor in raport cu oamenii, realizarea si controlul acestora intr-o logica a sistemului;

-implica toate deciziile si practicile manageriale care afecteaza sau influenteaza direct oamenii, sau resursele umane, care muncesc pentru organizatie;

- reprezinta o serie de decizii care afecteaza relatia dintre angajati si patroni, precum si alte parti interesate;

- reprezinta o serie de decizii referitoare la relatia de angajare care influenteaza eficacitatea angajatilor si a organizatiei;

- ansamblul activitatilor de ordin operational (planificarea, recrutarea, mentinerea personalului) si de ordin energetic (crearea unui climat organizational corespunzator), care permit asigurarea organizatiei cu resursele umane necesare;

- punerea la dispozitia intreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla constrangere a functionarii armonioase si eficiente a ansamblului uman, precum si a respectarii dorintei de dreptate, securitate si dezvoltare a fiecarui angajat.

1.3. ABORDARI MODERNE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

In abordarea managementului in conditiile actuale, un rol foarte important il detine cultura organizationala, ce constituie o parte intrinseca a abordarilor moderne privitoare la managementul resurselor umane. In preocuparile teoretice si a abordarilor pragmatice privitoare la cultura organizationala reflecta noua viziune asupra resurselor umane in firma moderna si a noului tip de management implicat. Concomitent insa, cultura organizationala, prin sfera sa de cuprindere si implicatiile sale, depaseste sfera stricta a managementului organizatiei. Practic, toate procesele din firma, indiferent de natura lor -manageriala, economica, tehnica, juridica, etc- sunt influentate sensibil sub raportul continutului si modalitatilor de desfasurare de cultura organizationala. Perceperea culturii organizationale in toata complexitatea sa reprezinta premisa introducerii managementului resurselor umane performant la nivelul organizatiilor, indiferent de natura si dimensiunea sa .

Rolul primordial al resurselor umane la scara intregii societati se regaseste si la nivelul firmei, fapt recunoscut si argumentat de numerosi oameni de stiinta. Principalele elemente care o demonstreaza sunt :

- resursa umana este singura creatoare de valoare de intrebuintare. In fapt, firma reprezinta celula economica de baza a societatii in care sunt create bunuri si servicii de catre oameni;

- resursa umana este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci si sub aspect spiritual, stiintific. Generarea de idei noi concretizate in produse, tehnologii, metode de conducere, solutii organizatorice noi si altele este apanajul exclusiv al omului;

- eficacitatea si eficienta utilizarii resurselor materiale si informationale depind, intr-o masura hotaratoare, de resursele umane.Practica activitatii economice releva faptul ca, intrepriderile inzestrate la fel tehnico-financiar si informational sau la niveluri foarte apropiate, obtin performante sensibil diferite.

Conceperea sistemica a firmei implica abordarea resurselor umane in stransa legatura cu celelalte resurse, pornind de la obiective fundamentale si de la conexiunile ce exista intre ele. Suprasolicitarea resurselor umane in detrimentul celorlalte afecteaza echilibrul dinamic al intreprinderii ce conditioneaza functionarea si dezvoltatrea sa profitabila.

Importanta individului in conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din domeniul managementului resurselor umane compententa esentiala pentru totii managerii. Aceasta responsabilitate nu este numai de a da slujbe oamenilor, de a-i indruma cum sa lucreze si de a le inregistra performantele, desii managerii trebuie sa faca si acest lucru. Pe langa toate acestea, este o investitie : a da oamenilor putere pentru ca ei sa actioneze eficient si eficace. Mai inseamna sa exploatezi cunostintele individuale, talentele, imaginatia si creativitatea pentru binele comun.

Managementul resurselor umane presupune imbunatatirea continua a activitatii tuturor angajatilor in scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale. Executarea unui asemenea tip de management necesita drept conditie primordiala ca fiecare manager sa constituie un model de atitudine comportamentala. In acest sens, managerul trebuie sa preia responsabilitatea procesului, sa se implice in fiecare actiune, sa discute personal cu angajatii progresele obtinute de acestia si sa compenseze rezultatele bune. Actiunile manageriale iau in considerare fiecare salariat, ca o individualitate distincta , cu caracteristici specifice.

Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenta unui sistem de evaluare a performantelor, a unui sistem de stimulare a angajatilor si de recompensare a rezultatelor.

Stabilirea unei politici corecte in domeniul resurselor umane trebuie sa tina seama de importanta personalului dintr-o intreprindere, de raspunderea care revine conducerii si de obiectivele intreprinderii in acest domeniu. O politica de personal corect formulata este elementul esential in obtinerea unor rezultate performante.

Cerintele unei politici eficiente in domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:

- integrarea managementului resurselor umane in managementul intreprinderii;

- obtinerea adeziunii intregului personal;

- actionarea la toate nivelurile;

- asigurarea unui climat de angajare si de valorificare a potentialului fiecarui angajat;

- recunoasterea si motivarea personalului care obtine rezultate performante;

- stimularea, la fiecare angajat, a dorintei de imbunatatire continua a propriei activitati;

- antrenarea in procesul decizional a celor ce dovedesc competenta profesionala.

Principalele responsabilitati ale departamentului de resurse umane sunt urmatoarele:

- recrutarea si angajarea personalului pe baza de competenta;

- elaborarea programelor de calificare si perfectionare adecvate obiectivelor intreprinderii;

- elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate sa incurajeze realizari eficiente, la costuri scazute;

- elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciara, destinate sa stimuleze interesul si entuziasmul intregului personal pentru propria activitate;

- integrarea rapida a noilor angajati;

- elaborarea programelor de cariera pentru toti managerii intreprinderii.

Pe langa cunostintele generale de management, seful departamentului de resurse umane trebuie sa asigure functionarea eficienta a acestui departament. In acest sens el trebuie sa fie un promotor de 'know-how' in resurse umane, un mijlocitor al informarii si pregatirii profesionale, un controlor al tuturor actiunilor desfasurate in domeniul resurselor umane, intrunind urmatoarele calitati:

- sa fie perseverent in urmarirea aplicarii solutiilor corecte;

- sa fie rabdator si intelegator fata de opiniile si punctele de vedere ale celorlalti;

- sa depuna eforturi pentru a imbunatati si dezvolta metodele folosite in munca sa si pentru a-i sensibiliza pe ceilalti in problema resurselor umane;

- sa stie sa obtina rapid solutii la problemele ivite;

- sa utilizeze informatiile si datele rezultate din studiile anterioare pentru a reduce munca inutila;

- sa iubeasca oamenii, sa se inteleaga cu ei, sa fie cercetator al naturii umane si sa aiba spirit de lucru in echipa;

- sa posede un puternic spirit de loialitate fata de cei cu care lucreaza si fata de intreprindere;

- sa fie un bun negociator;

sa aiba simtul umorului si sa genereze entuziasm pentru munca sa.

Dezvoltarea economiei si a tehnicii, transformarea rapida a mediului social al intreprinderii, cresterea responsabilitatilor sociale si a mobilitatii resurselor umane, schimbarea psihologiei industriale sunt doar cateva aspecte care evidentiaza importanta resurselor umane pentru o organizatie. Desi s-a recunoscut ca omul 'se afla in centrul intreprinderii', se constata ca putine organizatii acorda o suficienta atentie acestui fapt, obiectivul acestora fiind mai degraba rentabilitatea pe termen scurt sau mediu. In prezent succesul organizatiei rezulta, indeosebi, din angajarea eficienta a resurselor umane. Omul simte, actioneaza, reactioneaza in diferite moduri. De aceea, cunoasterea legitatilor psihice, a influentelor si a relatiilor dintr-o organizatie ar putea sa constituie in viitor a preocupare esentiala a managerilor.

CAPITOLUL 2

PREZENTAREA SOCIETATII UPETROM-1MAI S.A. PLOIESTI

SI ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARA A ACESTEIA

2.1. ISTORIA DEZVOLTARII SOCIETATII COMERCIALE UPETROM-1 MAI S.A.

Documentele de arhiva atesta ca inceputul constituirii societatii dateaza din anul 1908, sub forma unui mic atelier de reparatii pentru sculele folosite in industria extractiva de titei compus din aproximativ 50 de salariati.

Activitatea atelierului se dezvolta treptat astfel incat in perioada 1914-1922 obiectul de activitate devine mai complex prin repararea utilajului pentru exploatarea sondelor, numarul salariatilor ajungand pana la 750 sub patronajul societatii 'Creditul minier'.

Incepand cu anul 1922, atelierele trec in administratia societatii 'Concordia' care concentreaza intreaga activitate de reparatii si intretinere a utilajelor petroliere precum si executia unor scule, dispozitive si echipamente necesare forajului si extractiei titeiului in bazinul petrolifer al Vaii Prahovei.

Incepand din anul 1935, atelierele societatii s-au dezvoltat datorita necesitatilor impuse de cresterea tot mai mare a volumului de reparatii si dotarea industriei petroliere in plin avant cu noi agregate si instalatii pentru extractia, depozitarea si prelucrarea titeiului.

In perioada 1935-1938 au fost constuite ateliere noi, dotate cu masini-unelte de precizie si tehnicitate ridicata, ceea ce a facut ca nivelul tehnic si calitativ al productiei sa creasca in mod simtitor. De altfel in anul 1936, s-a inregistrat recordul productiei de titei in perioada interbelica de 8.704.800 tone/an.

Odata cu cresterea capacitatilor de productie a sporit si numarul personalului muncitor care la sfarstitul anului 1938 atingea 1.400 de salariati.

La inceputul celui de al doilea razboi mondial o parte a Societatii 'Concordia' a fost profilata pe productia de armament, restul sectoarelor ocupandu-se de reparatia si constructia de utilaj petrolier.

Incepand din primavara anului 1945, societatea cunoaste refacerea, fiind puse in functiune capacitatile de productie dislocate si sunt create noi spatii de productie.

Unitatea este inzestrata cu masini-unelte si utilaje noi, se extind spatiile de productie si creste numarul muncitorilor, tehnicienilor si inginerilor iar unitatea primeste denumirea de INTREPRINDEREA CONSTRUCTOARE DE UTILAJ PETROLIER '1 MAI' PLOIESTI.

Primii 2-3 ani din noua etapa marcheaza inceputul fabricatiei de serie a instalatiilor si echipamentelor pentru forajul si extractia titeiului, inceput anevoios datorita lipsei de experienta a specialistilor si documentatiei tehnice corespunzatoare. Primele instalatii de foraj au fost realizate dupa documentatie de provenienta straina, iar pe masura acumularii experientei si pregatirii specialistilor din executie si proiectare, au fost asimilate agregate si parti componente ale instalatiilor, trecandu-se intr-un interval scurt la fabricarea intregii game de instalatii dupa proiecte de conceptie romaneasca realizate de Institutul de Proiectare si Cercetare Utilaj Petrolier (1955), care ulterior a incorporat si serviciile de proiectare constructiva produs al Intreprinderii '1 MAI' realizandu-se astfel centrul de conceptie si proiectare a utilajului de foraj si extractie care poarta marca 'UPETROM'.

Astazi, societatea UPETROM-1 MAI S.A. este cea mai mare firma pentru producerea si comercializarea utilajului petrolier din Romania si una dintre cele mai mari din lume de acest profil.

Societatea comerciala UPETROM-1 MAI S.A. detine monopolul national pentru urmatoarele produse: instalatii de foraj grele si mijlocii, echipamente de foraj pentru platforme de foraj marin, sape de foraj, prevenitoare de eruptie si instalatiile de prevenire a eruptiilor, majoritatea tipurilor de agregate de cimentare si fisurare, unele tipuri de robineti si masini unelte (masini de danturat in V, � 2000 mm si modul m=12 sub licenta Lorentz, masini de gaurit spatial MGS-50, fierastraie pentru metale FC 1250).

Dotarea societatii cu masini unelte si agregate complexe ii asigura o mare elasticitate tehnologica pentru reprofilarea rapida pe utilaj tehnologic de mare complexitate (utilaje grele si mijlocii).

Societatea comerciala are implementat un sistem de calitate aliniat la normele internationale ISO 9001, certificat de American Petroleum Institute (API). De asemenea produsele din domeniul utilajului petrolier sunt executate, in marea majoritate, in conformitate cu normele de calitate internationala API, detinandu-se pana in prezent un numar de trei licente de fabricatie API pentru produsele respective.

Sistemul de calitate adoptat de societate este ilustrat si atestat de manualul de calitate MQ-UP impreuna cu manualele specifice si procedurile de sistem referitoare la nivelul standardelor ISO 9001 si API.

2.2. STATUTUL SOCIETATII UPETROM 1 MAI S.A.

2.2.1. Denumirea, forma juridica, sediul, durata

Denumirea societatii: societatea comerciala UPETROM-1 MAI S.A.

Forma juridica: persoana juridica romana, avand forma juridica de societate pe actiuni.

Sediul: in Romania, localitatea Ploiesti, Piata 1 Decembrie 1918, nr.1. Sediul poate fi schimbat in alta localitate din Romania, pe baza hotararii adunarii generale a actionarilor potrivit legii. Societatea poate avea sucursale, filiale, reprezentante, agentii situate si in alte localitati in tara si strainatate.

Durata: este nelimitata, cu incepere de la data inregistrarii la Camera de Comert si Industrie.

2.2.2. Scopul si obiectul de activitate al societatii

Scopul societatii este producerea si comercializarea instalatiilor de foraj si a partilor de instalatii, agregatelor de cimentare, instalatiilor pentru prevenirea eruptiilor, sapelor de foraj, masinilor unelte specializate, utilajelor tehnologice, promovarea si punerea in aplicare a initiativelor de interes national in domeniul fabricatiei de utilaj petrolier, domenii conexe si realizarea de beneficii.

foraj, puturi de titei si gaze pana la 10.000 m adancime in conditii de functionare de la -450C la 500C, a sapelor de foraj pentru toate structurile geologice, agregate de cimentare si fisurare a presiunii de lucru intre 350-1050 bari si instalatiilor de prevenire a eruptiilor cu presiuni de lucru pana la 1500 bari, masinilor unelte specializate dupa proiecte proprii si licente, utilajelor tehnologice pentru industria metalurgica si miniera, pieselor de schimb, pieselor turnate si forjate, inclusiv servicii si asistenta tehnica in tara si strainatate; elaborarea operatiilor de comert exterior, engineering, colaborarea directa cu bancile de comert exterior, efectuarea operatiunilor de fond valutar putand participa si conveni la operatiuni de credit; desfasoara activitati cu caracter social in favoarea salariatilor.

2.2.3. Capitalul social. Actiunile. Actionariat.

Capitalul social este de 140.023,5 milioane lei, impartit in 5.600.940 actiuni nominative, in valoare nominala de 25.000 lei fiecare, in intregime subscrise de actionar.

Actiunile nominative ale societatii cuprind toate elementele prevazute de lege, poarta timbrul sec al societatii si semnatura a doi administratori. Societatea detine evidenta actiunilor intr-un registru numerotat, sigilat si parafat de presedintele consliului de administratie, care se pastreaza la sediul societatii.

Actionariat: repartizarea capitalului social si a numarului de actiuni este urmatoarea :

Tabel nr. 2.1. Repartizarea capitalului social si a numarului de actiuni

.

Figura nr. 2.1. Structura actionariatului

2.2.4. Structura organizatorica

1. Organisme si organe de decizie strategica

1.1. Adunarea Generala a Actionarilor (AGA)

1.2. Consiliul de Administratie (CA)

2. Organisme si organe de decizie tactica si operativa

2.1. Directia General Executiv - are in subordine urmatoarele directii, departamente si compartimente:

- Directia Tehnica si Comerciala

- Directia Productie

- Directia Economica

- Directia Calitate

- Departamentul Resurse Umane

- Actionariat. Investitii

- Compartimentul Protectie-Protocol

- Control Financiar. Oficiul Juridic

2.1.1. Directia Tehnica si Comerciala este condusa de Directorul general adjunct- Director tehnic si Comercial si are urmatoarea structura organizatorica:

- Departamentul Vanzari -condus de seful de departament si care cuprinde:

- Serviciul Ofertare Contractare Export

- Serviciul Derulare operatii Export- Import

- Compartimentul Marketing, Promovare

- Serviciul Desfacere.

- Departamentul Comercial - condus de seful de departament si care curpinde:

- Serviciul Aprovizionare- Depozite

- Serviciul Colaborare- Cooperare

- Sectia Transporturi

- Biroul Incasari- Compensari.

- Departamentul Proiectare- Dezvoltare care cuprinde:

- Serviciul Cercetare- Proiectare utilaj petrolier

- Serviciul Cercetare- Proiectare echipamente la gura sondei

Serviciul tehnic Prototipuri Protectie Date. Pastrarea documentelor.

2.1.2. Directia Productie - condusa de Directorul Productie si are urmatoarea structura organizatorica:

- Serviciul Pregatirea fabricatiei, Programare, Lansare si Urmarirea productiei si a Costurilor

- Fabrica M.E.

- Fabrica Piese turnate si forjate

- Fabrica Armaturi, prevenitoare si agregate cimentate

- Fabrica Utilaj Comlpex

- Fabrica Echipamente petroliere

- Sectia Aparataj

- Sectia Masini - Unelte

- Sectia Sape Foraj

- Sectia Distributie fluide

- Sectia Scularie centrala

- Sectia Debitare Centralizata

2.1.3. Directia Economica - este condusa de Directorul Economic, care cuprinde:

- Serviciul Financiar

- Serviciul Contabilitate generala

- Serviciul Indicatori si analiza economica

- Serviciul Costuri-Preturi

2.1.4. Directia Calitate condusa de Directorul Calitate si are urmatoarea structura organizatorica:

- Biroul Asigurare Planificare si Imbunatatirea Calitatii

- Serviciul Laboratoare

- Serviciul Controlului Calitatii produselor pe flux si certificarea calitatii

- Biroul Metrologic.

2.1.5. Departamentul Resurse Umane care este condus de seful de departament si cuprinde:

- Serviciul R.U., M.S., P.H.

- Serviciul Informatica

- Serviciul Administrativ

- Dispensarul Medical.

2.1.6. Compartimentele coordonate de Directorul General Executiv:

- Serviciul Actionariat Investitii

- Control Financiar

- Oficiul Juridic

- Compartimentul Protectie Protocol.(anexa 1).

2.2.5. Principalii furnizori de materii prime si/sau materiale si principalii clienti

Principalii furnizori de materii prime si / sau materiale sunt:

S.C. Sidex Galati 24%

S.C. Petrotub S.A. Roman 4,7%

Combinatul Brazi 2,3%

I.M.G. Bucuresti 2,2%

S.C. Rafinaria Astra Ploiesti

S.C. Otel Inox S.A. Targoviste

S.C. Artrom S.A. Slatina

S.C. Slicotub S.A. Zalau

S.C. Neptun S.A. Campina

S.C. Rulmentul S.A. Barlad

S.C. Electroputere S.A. Craiova

S.C. Timken Ploiesti

S.C. Rulmentul S.A. Brasov

S.C. Oltchim S.A. Ramnicu-Valcea

S.C. Aspechim S.A. Pitesti

S.C. Policolor S.A. Bucuresti

S.C. Carbochim S.A. Cluj Napoca

S.C. Aversa S.A. Bucuresti

S.C. Lubrifin S.A. Brasov

S.C. Upet S.A. Targoviste

S.C. Industria Sarmei S.A. Campia Turzii

S.C. Laminorul S.A. Braila

S.C. Heveral S.A. Bucuresti

S.C. Termorom S.A. Cluj Napoca

S.C. Hidromecanica S.A. Brasov

S.C. Fortec S.A. Brasov

Caterpillar USA

Newmana€™s INC USA

Swaco Geolograph USA

Atlas Instrument Supply CO USA

J.J.S. Oilfield Supply Germania

Schneider Electric Division Europe Franta

S.H.F. Eurotrade A.B. Suedia

Whitfort Plastics LTD Anglia

Principalii clienti sunt:

Gazcomplektimpex Rusia

Newmana€™s INC USA

Gildemeister Germania

Ascom Group Moldova

ITSA Spania

Petrom Bucuresti

R.A.L.O. Targu Jiu

Societati comerciale de foraj sonde titei si gaze naturale (Defora Medias; S.F. Moreni; Ramfor Scaieni; S.F. Targu Mures; S.F. Comanesti)

Rulmentul Brasov

Titan Masini Grele Bucuresti

2.3. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARA A FIRMEI

Bugetul de venituri si cheltuieli al societatii comerciale UPETROM-1 MAI S.A. se elaboreaza in conformitate cu prevederile legale aflate in vigoare si sunt aprobate prin hotarare de catre Adunarea Generala a Actionarilor. Societatea isi fundamenteaza bugetul propriu de venituri si cheltuieli, pe baza unor fundamentari tehnico-economice ale activitatii desfasurate.

Ca instrument de previziune, bugetul de venituri si cheltuieli are un rol deosebit in activitatea societatii. Aceasta se concretizeaza in:

determinarea optima a nivelului veniturilor, al cheltuielilor si a rezultatelor;

- stabilirea modului de asigurare a resurselor proprii pentru finantarea activitatii comerciale, pentru plata salariilor etc;

- asigurarea echilibrului financiar prin dimensionarea corespunzatoare a veniturilor si cheltuielilor, a resurselor de care dispune si utilizarea lor numai in functia de productie, serviciile si lucrarile contractate, pe intregul an si pe perioade mai scurte (luni, trimestru, semestru);

- in faza de elaborare, dar mai ales in fazele de urmarire in executie, asigura un echilibru intre fluxuri banesti, intre necesitatile de resurse si posibilitatea acoperirii lor;

- asigura previziunea relatiilor cu banca, furnizorii si clientii, cu bugetul de stat, bugetul asigurarilor sociale si protectiei sociale;

- reflecta modul de formare, de administrare si utilizare a mijloacelor financiare necesare functionarii;

- furnizeaza informatii necesare fundamentarii deciziilor privind gestiunea patrimoniului societatii.

In procesul de elaborare si de executie a bugetului de venituri si cheltuieli se urmaresc in mod obligatoriu respectarea principiilor eficientei maxime si asigurarea echilibrului financiar. La intocmirea bugetului de venituri si cheltuieli al societatii, se tine seama de principiile si cerintele gestiunii economice si ale autonomiei financiare, concretizate in :

- mobilizarea tuturor resurselor de care dispune in vederea finantarii tuturor activitatilor;

- dimensionarea corecta si cu spirit de economie a cheltuielilor;

- reflectarea modificarilor in structura si evolutia patrimoniului si ale capitalului propriu;

- evaluarea si dimensionarea relatiilor banesti interne si externe;

- stabilirea previzionata a ratei rentabilitatii economice (ca raport intre profitul brut previzibil si capitalul permanent), a ratei financiare (ca raport intre profitul net si capitalul propriu), precum si a altor indicatori financiari de referinta.

2.3.1. Analiza cheltuielilor

Aceasta analiza are la baza datele din contul de profit si pierdere, precum si din contul de venituri si cheltuieli si se prezinta in tabelul nr. 2.2. pe categoriile de cheltuieli.

Tabel nr. 2.2. Prezentarea situatiei economico-financiara a societatii UPETROM-1MAI S.A. pe categorii de cheltuieli

Aceste cheltuieli se prezinta in urmatoarea structura conform tabelului urmator.

Tabel nr. 2.3. Structura cheltuielilor la societatea UPETROM-1MAI S.A.

Analiza structurala a cheltuielilor totale, conform evidentei acestora in contul de profit si pierdere, releva urmatoarele:

-cheltuielile de exploatare au scazut ca pondere in totalul cheltuielilor de la 98,07% in anul 2002 la 97,15% in anul 2003. In aceasta categorie ponderea cea mai mare in anul 2002 a avut-o cheltuielile cu amortizarea si provizioanele (41,29%) urmata de ponderea cheltuielilor cu personalul (29,37%) iar in anul 2003 ponderea cea mai mare o detineau cheltuielile materiale (36,31%) urmata de ponderea cheltuielilor cu personalul (30,48%). Dupa cum se poate constata,pe perioada analizata, ponderea cheltuielilor cu personalul se pastreaza in jurul valorii de 30% , ponderea cheltuielilor cu amortizarea inregistreaza o scadere de 29,59% (de la 41,29% in 2002 la 11,70% in 2003), iar ponderea cheltuielilor materiale inregistreaza o crestere de 17,70% (de la 18,61% in 2002 la 36,31% in 2003) datorita schimbarii politicii firmei in urma privatizarii firmei din anul 2002.

Figura nr. 2.2. Ponderile cheltuielilor

- ponderea cheltuielilor financiare a inregistrat o crestere in totalul cheltuielilor de la 1,45% in anul 2002 la 2,75% in anul 2003. Cauzele care au generat aceasta majorare sunt:

- neachitarea in timp optim a furnizorilor externi;

- suplimentarea creditelor, plata unor dobanzi penalizatoare ca urmare a neachitarii in termen a obligatiilor.

- cheltuielile exceptionale au o evolutie fluctuanta, cauzata de plata unor penalitati si amenzi.

Pentru analiza prezinta interes si rata de eficienta a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor determinata cu ajutorul relatiei:

(2.1);

Voi prezenta in tabelul 2.4 analiza acestor rate:

Tabel nr. 2.4. Analiza ratelor de eficienta a cheltuielilor

Se observa imbunatatirea valorilor acestui indicator in 2003 fata de anul 2002, cand pentru a obtine 1.000 lei cifra de afaceri, societatea comerciala UPETROM-1 MAI S.A. a facut cheltuieli de 1.532,75 lei.

In anul 2003 situatia ratei de eficienta a cheltuielilor poate fi apreciata ca normala, in sensul ca permite obtinerea de profit. Dinamica aceasta reflecta 'miscarile' produse in situatia economico-financiara a societatii si in mediul ambient in care aceasta actioneaza, 'cautarile' unei formule viabile de structura sortimentala, si in general de functionalitate, fiind departe de a se incheia.

2.3.1.1. Analiza cheltuielilor salariale

Un element de evidentiere a utilizarii resurselor umane, si in general, a eficientei intreprinderii il reprezinta maniera de respectare a unor corelatii intre principalele obiective si rezultatele obtinute din realizarea lor. Aceste corelatii sunt de ordin cantitativ si se reflecta in dinamica unor indicatori cantitativi:

I_CA > I_Fs > I_Ns (2.2);

unde ICA=indicele cifrei de afaceri;

IFs=indicele fondului de salarii;

INs=indicele numarului de salariati.

O alta categorie e de ordin calitativ si exprima raportul intre doi indicatori de eficienta: productivitatea muncii si salariul mediu:

I_W>I_S (2.3).

Acesti indicatori sunt calculati mai jos :

Tabelul nr. 2.5. Analiza cheltuielilor salariale

In intervalul 2008-2009 corelatiile sunt respectate la intreprindere, ceea ce reflecta o situatie pozitiva, determinata de doua situatii:

- productivitatea muncii a inregistrat o crestere reala, care nu se datoreaza inflatiei, rezultand faptul ca cifra de afaceri nu s-a realizat ca urmare a cresterii inflatiei ci in principiul datorita cresterii productivitatii muncii.

Productivitatea muncii, indicatorul ce reflecta eficienta utilizarii resurselor umane, a inregistrat o crestere de la 124.562,4 mii lei in anul 2008 la 324.045,2 mii lei in anul 2009.

Cauza care a generat-o este cresterea cifrei de afaceri, determinata de achizitionarea unor utilaje noi, performante si de imbunatatirea calificarii salariatilor.

In anul 2009 are loc o crestere a salariilor, aceasta fiind fundamentata pe cresterea reala a productivitatii. Aspectul este considerat pozitiv, stiut fiind faptul ca, intr-o economie de piata, salariile trebuie sa creasca doar ca urmare a cresterii productivitatii muncii si intr-un procent mai mic decat procentul cresterii acesteia.

2.3.2. Analiza patrimoniala a societatii comerciale UPETROM-1 MAI S.A.

Patrimoniul reflecta valoarea economica a firmei, capacitatea acesteia de a face fata necesitatilor financiare la un moment dat.

Analiza functionala a situatiei financiar-patrimoniala este concentrata pe fondul de rulment si necesarul de fond de rulment. Acestea se calculeaza in felul urmator:

Fondul de rulment=Active circulante-Datorii pe termen scurt (2.4);

Nevoia de fond de rulment=Stocuri+Creante-Obligatii pe termen scurt (2.5);

Tabelul nr. 2.6 Analiza patrimoniala a societatii comerciale UPETROM-1MAI S.A.

Trezoreria neta=Fondul de rulment-Nevoia de fond de rulment (2.6);

Societatea comerciala UPETROM-1 MAI S.A. a inregistrat un fond de rulment pozitiv in anii 2002 si 2003, ceea ce semnifica un excedent de lichiditati potentiale sau marja de siguranta fata de riscurile activitatii viitoare.

Indicatorul privind nevoia de fond de rulment a inregistrat valori pozitive pe toata perioada analizata ceea ce inseamna ca necesitatile temporare sunt mai mari decat sursele temporare posibile.

Trezoreria neta a inregistrat valori pozitive in anul 2002, ceea ce a asigurat autonomia financiara a societatii pe termen scurt, situatie nerealizata si in anul 2003.

Cum fondul de rulment se utilizeaza pentru acoperirea partiala a activelor circulante (indeosebi stocuri), prezinta importanta doua rate:

- rata de finantare a capitalului circulant;

- rata de acoperire a stocurilor, calculate cu relatiile:

Rata de finantare a capitalului circulant=; (2.7);

Rata de acoperire a stocurilor =; (2.8);

Aceste rate sunt prezentate in tabelul 2.7:

Tabelul nr. 2.7. Analiza ratei de finantare a capitalului circula si a ratei de acoperire a stocurilor si a ratei de acoperire a stocurilor

Situatia poate fi considerata cu mult peste nivelul normal din punctul de vedere al ambelor rate de eficienta care au inregistrat valori peste 50%.

2.3.3. Analiza lichiditatii si solvabilitatii societatii comerciale

UPETROM-1 MAI S.A.

Problematica lichiditatii si solvabilitatii societatii e suficient de complexa, fiind tratata diferit in literatura de specialitate, creandu-se unele confuzii.

Lichiditatea se refera la proprietatea elementelor patrimoniale de a se transforma in bani, acesta putand fi si un criteriu de grupare a posturilor in bilant. Se exprima prin rapoarte intre elemente de activ, in sensul ca se poate stabili cat din valoarea activului se afla sub forma lichida in conturile de disponibilitati banesti, si cat pot sa devina lichide imediat (exemplu: creantele, stocurile de produse finite etc).

Solvabilitatea reprezinta capacitatea societatii de a face fata obligatiilor sale banesti, respectiv de a-si onora platile la termenele scadente. Intervine comparatia dintre elementele de activ si pasiv, respectiv disponibilitati si obligatii. Este evident ca o intreprindere este solvabila daca are disponibilitati de mijloace de plata.

Lichiditate patrimoniala =; (2.9)

Solvabilitatea patrimoniala =; (2.10);

(rata autonomiei financiare)

Se considera situatie normala atunci cand lichiditatea patrimoniala este peste 1, iar valoarea minima pe care trebuie sa o ia solvabilitatea patrimoniala sa fie 0,3 iar peste 0,5 situatia poate fi considerata normala, avandu-se in vedere si raportul dintre rata rentabilitatii financiare a capitalului permanent si procentul de dobanda.

Pentru analiza solvabilitatii si lichiditatii societatii comerciale UPETROM-1 MAI S.A. se calculeaza urmatorii indicatori:

rata lichiditatii patrimoniale=; (2.11);

rata solvabilitatii patrimoniale=; (2.13)

-rata datoriilor=; (2.14);

Acesti indicatori sunt calculati in tabelul nr. 2.8.

Tabelul nr. 2.8. Analiza lichiditatii si solvabilitatii societatii comerciale UPETROM-1 MAI S.A.

Din tabel rezulta ca: rata lichiditatii patrimoniale este mai mare de 100%, ceea ce reprezinta o situatie buna, rezultand ca firma nu are dificultati in a-si onora datoriile, si ca rata solvabilitatii patrimoniale se incadreaza in situatia normala, aceasta fiind de 60-70%. De aici rezulta ca, societatea comerciala UPETROM-1 MAI S.A. are un grad scazut de indatorare aceasta incadrandu-se in valori considerate normale.

2.3.4. Analiza rentabilitatii societatii comerciale UPETROM-1 MAI S.A.

Pentru analiza rentabilitatii se calculeaza urmatorii indicatori:

Rata rentabilitatii costurilor = (2.15);

Rata rentabilitatii veniturilor = (2.16);

Rata rentabilitatii activelor totale = (2.17);

Rata rentabilitatii economice = (2.18);

Rata rentabilitatii financiare = (2.19);

In tabelul nr.2.9. voi prezenta acesti indicatori pentru societatea comerciala UPETROM-1 MAI S.A. in perioada 2008-2009.

Tabelul nr. 2.9. Analiza indicatorilor de rentabilitate

Din analiza acestor indicatori rezulta o situatie favorabila din punct de vedere economic pentru aceasta zona a analizei, in sensul ca toate ratele inregistreaza o crestere in intervalul de timp analizat:

- rata rentabilitatii costurilor, ce reflecta modul in care intreprinderea a gestionat resursele care au intrat in costuri, creste la 33,01% in anul 2003. Evolutia pozitiva a acestui indicator se datoreaza fie scaderii preturilor de cumparare a resurselor, fie ca urmare a cresterii justificate a salariilor intr-un ritm mai mic decat profitul;

- rata resurselor ocupate (a activelor) inregistreaza valori peste pragul limita de 1%. Valorile indicatorului inregistreaza a crestere foarte mare in anul 2003 comparativ cu anul 2002 ceea ce implica un aspect pozitiv pentru activitatea viitoare a intreprinderii;

- rata rentabilitatii veniturilor creste la 24,81% in anul 2003 ceea ce inseamna cresterea profitului intr-un ritm mai mare decat veniturile, deci o imbunatatire relativa a activitatii intreprinderii;

- rata rentabilitatii economice creste in anul 2003 la 48,73% prezentand in acest fel rezultatele nete ale activitatii in functie de activul economic folosit, lucru care permite posibilitatea folosirii resurselor imprumutate la dezvoltarea intreprinderii;

- rata rentabilitatii financiare care are capacitatea capitalului investit de a produce profit, creste la 44,82% in anul 2003.

Din analiza economico-financiara a intreprinderii UPETROM-1 MAI S.A., in perioada 2002-2003, s-au putut desprinde urmatoarele concluzii:

- exista un excedent de lichiditati potentiale (marja de siguranta fata de riscurile activitatii viitoare);

- necesitatile temporare sunt mai mari decat sursele temporare posibile, ceea ce ii ofera intreprinderii autonomie financiara pe termen scurt;

- intreprinderea nu are dificultati in a-si onora datoriile (are un grad scazut de indatorare);

-evolutia pozitiva pe care a avut-o modul in care intreprinderea a gestionat resursele care au intrat in costuri se datoreaza scaderii preturilor de cumparare, dar si ca urmare a cresterii justificate a salariilor, acestea realizandu-se intr-un ritm mai mic decat profitul;

- cresterea profitului intr-un ritm mai mare decat veniturile a condus la imbunatatirea relativa a activitatii intreprinderii dar si capacitatea capitalului investit de a produce profit;

- productivitatea muncii a inregistrat o crestere reala, nefiind influentata in mare masura de inflatie;

- cifra de afaceri s-a realizat exclusiv ca urmare a cresterii productivitatii muncii si mai putin datorita influentei preturilor;

- cresterea salariilor este fundamentata pe cresterea reala a productivitatii, considerandu-se a fi un aspect pozitiv, deoarece, salariile au crescut doar ca urmare a productivitatii muncii si intr-un procent mai mic decat ponderea cresterii acesteia.

CAPITOLUL 3

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IN CADRUL SOCIETATII COMERCIALE UPETROM-1 MAI S.A.

3.1.ASPECTE RELEVANTE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IN CADRUL SOCIETATII COMERCIALE UPETROM-1 MAI S.A.

Continutul managementului resurselor umane este dat de multitudinea si diversitatea activitatilor care trebuie desfasurate, corelate si armonizate corespunzator modului in care sunt mai mult sau mai putin legate intre ele si care au un impact deosebit asupra rezultatelor obtinute.

Managementul resurselor umane are rolul principal de a asigura toate posturile din structura formala a organizatiei cu personalul potrivit, in care scop atributiile care permit indeplinirea acestui rol constau in identificarea nevoilor de resurse umane ale organizatiei, identificarea, recrutarea, selectia si incadrarea persoanelor ce corespund cel mai bine nevoilor specifice diferitelor posturi, evaluarea, retribuirea, promovarea, formarea si perfectionarea salariatilor organizatiei, precum si alte activitati specifice cu caracter social.

In cadrul societatii comerciale UPETROM-1 MAI S.A., Directia de Resurse Umane ocupa un loc important.

Activitatile pe care le desfasoara Directia de Resurse Umane au ca scop realizarea obiectivelor, care reies din tipul de activitati pe care le desfasoara intreprinderea. Realizarea principalelor obiective de catre Directia de Resurse Umane trebuie se concretizeze in :

- crearea conditiilor optime pentru utilizarea eficienta a resurselor umane;

˜ - asigurarea premisei pentru dezvoltarea individuala a propriilor angajati;

˜ - cresterea cointeresarii si a motivatiei personalului pentru activitatea pe care o realizeaza;

˜ - asigurarea unor conditii moderne de munca.

Atributiile Directiei de Resurse Umane sunt :

- organizeaza evidenta personalului din intreprindere pentru a face posibila in orice moment cunoasterea numarului si structurii acesteia pe functii, meserii, specialitati, pregatire, vechime, meserie, specialitate, sex, locuri de munca, domiciliu.

- opereaza cu regularitate si corectitudine intrarile si iesirile de personal in urma verificarilor documentelor cerute de legile in vigoare (cereri de angajare, acte de identitate, acte de calificare, certificate medicale etc), elibereaza legitimatiile provizorii si intocmeste carnetele de munca si respectiv dosarele carnetelor de munca;

- pastreaza carnetele de munca si dosarele aferente acestora in conditii de maxima siguranta fara a fi cedate, amanetate, imprumutate sau instrainate, inscrie acelasi numar de inmatriculare pe actele oficiale dupa care se fac inscrieri in carnetele de munca;

- elibereaza la cerere orice fel de adeverinta (de vechime in munca, pentru spital, politie, procuratura, facultate, judecatorie, comandamentul militar, directia muncii si protectiei sociale, la schimbarea numelui);

- stabileste instructiuni pentru intocmirea tabelelor privind stabilirea activitatii la locul de munca din intreprindere in vederea incadrarii corecte in grupa de munca a salariatilor in conformitate cu actele normative in vigoare si verifica respectarea legalitatii;

- inscrie in carnetele de munca si calculator toate schimbarile intervenite pe parcursul activitatii salariatului (transfer, promovare, schimbarea functiei sau meseriei, a salariului, desfacerea contractului de munca);

- intocmeste conform prevederilor legale in vigoare dosarele de pensionare (ex: cerere pentru limita de varsta sau in caz de invaliditate) cat si formele legale necesare pentru detasarea angajatilor in interesul serviciului sau la cerere;

- redacteaza si remite corespondenta pe probleme de evidenta, grupe de munca, vechime in munca sau in legatura cu alte probleme personale ale angajatilor;

- intocmeste cu tehnica de calcul electronic din dotare (lunar, trimestrial, semestrial, anual) orice situatie statistica solicitata de conducerea intreprinderii sau de organele de sinteza, in legatura cu numarul angajatilor pe meserii (functii), varsta, sex, vechime, domiciliu;

- pastreaza si opereaza la zi registrul de intrari si lichiditati pentru personalul intreprinderii;

- indeplineste toate formalitatile necesare pentru trecerea in somaj a salariatilor, ca urmare a aplicarii masurilor de restructurare si respectarii criteriilor pentru incadrarea in numericul de personal aprobat de conducerea intreprinderii;

- urmareste pe calculator incadrarea directiilor si compartimentelor functionale precum si a fabricilor si sectiilor independente de productie in normativul de personal aprobat; - prezinta lunar si ori de cate ori este nevoie situatia centralizatoare pentru informarea conducerii societatii;

- intocmeste, in functie de necesitati, statul de functiuni pentru personalul de specialitate si administrativ, pe fabrici, sectii independente, directii si compartimente atat pe total cat si nominal (cu furnizarea unor informatii legate de structura personalului pe functii, sex, varsta, domiciliu);

- asigura baza de date din intreprindere privind legislatia muncii conform DGMPS (Oficiul Legislatiei Muncii, Agentia de Somaj, Corpul de Control);

- prezinta la cererea DGMPS situatii deosebite privind grupele de munca in anumite sectoare de activitate (numai cu aprobarea conducerii societatii) de asemeni si situatii cu listele profesionale inregistrate;

- intocmeste situatia pensionarilor comparativ pe ani si grupe de varsta;

- inregistreaza in anexele primare, carnetele de munca si urmareste pe calculator toate modificarile ce apar pe parcursul activitatii salariatilor;

- inregistreaza anual negocierile de salarii cu toate sporurile si grupele de munca;

- tine evidenta si emite situatii cu personalul in acord si regie, pe clase de salarizare in vederea stabilirii fondului de referinta sintetic;

3.2. STRUCTURA PERSONALULUI IN CADRUL SOCIETATII

UPETROM-1 MAI S.A.

De la constituirea societatii si pana in prezent a avut loc un proces de cristalizare a structurii de personal si s-au creat conditii care permit atingerea obiectivului propus - acela de asigurare si mentinere a unui personal inalt calificat si motivat, cu abilitati si performante care sa satisfaca cerintele pietei.

3.2.1. Structura personalului pe meserii

Societatea comerciala UPETROM-1 MAI S.A. are in prezent circa 3.500 de salariati cu functii si meserii diferite, specifice domeniului de activitate. Numericul si structura pe meserii in cadrul societatii sunt prezentate in tabelul nr. 3.1.

Tabelul nr. 3.1. Numericul si structura personalului pe meserii in cadrul societatii Upetrom-1 Mai S.A.

Din tabelul nr. 3.1. se poate constata ca structura actuala a intreprinderii este formata in proportie de 23,40% personal cu functii de specialitate si administrative si de 76,60% personal muncitoresc.

In cadrul personalului cu functii de specialitate si administrative, ponderile cele mai mari le au inginerii si inginerii proiectanti (24,24%), maistrii (13,33%) si subinginerii (12,12%) aceste categorii detinand aproximativ 50% din personalul de specialitate si administrativ.

In cadrul personalului muncitoresc, ponderile cele mai mari le detin lacatusii (17,78%), strungarii (14,81%) si frezorii (12,07%), acestia avand o pondere de 44,66% din totalul personalului muncitoresc.

3.2.2. Structura personalului pe grupe de varsta

Structura personalului pe grupe de varsta, in cadrul societatii comerciale UPETROM-1 MAI S.A. in anul 2005, este prezentata in tabelul nr. 3.2.

Tabelul nr. 3.2.Structura personalului pe grupe de varste in cadrul

societatii UPETROM-1 MAI S.A

Figura nr. 3.2. Structura personalului pe grupe de varsta

In urma analizei tabelului nr. 3.2. se poate constata ca ponderea cea mai mare o are personalul cu varsta cuprinsa intre 41-50 de ani (48,51%), urmata de cea a personalului cu varsta cuprinsa intre 18-40 de ani (35,38%), apoi de cea a personalului cu varsta cuprinsa intre 51-60 de ani (15,94%) si in cele din urma, cu o pondere nesemnificativa, se afla personalul cu varsta peste 60 de ani (0,17%).

Aceasta structura se datoreaza, in primul rand, politicii firmei de intinerire continua a personalului si de aducere in cadrul intreprinderii a cat mai multor tineri talentati atat cu studii superioare cat si cu studii de specialitate (respectiv din scoli profesionale care au profil asemanator cu activitatile din intreprindere).

In al doilea rand, ponderea cea mai mare a personalului cu varsta cuprinsa intre 41 si 50 de ani se datoreaza faptului ca acesta a dobandit o experienta solida si sunt buni experti in meseriile pe care le exercita.

3.2.3. Structura personalului pe sexe

Structura personalului pe sexe in cadrul societatii comerciale UPETROM-1 MAI S.A. in anul 2003, este prezentata in tabelul nr. 3.3.

Tabelul nr. 3.3. Structura personalului pe sexe in cadrul societatii

UPETROM 1 MAI S.A.

Figura nr. 3.3. Structura personalului pe sexe

In urma analizei tabelului nr. 3.3. se poate constata ca ponderea femeilor in cadrul intreprinderii este de 23,18%, iar ponderea barbatilor este de 76,82%.

In cadrul femeilor, ponderea pe care o au cele care lucreaza in cadrul personalului administrativ si de specialitate este de 43,57% iar in randul personalului muncitoresc este de 56,43%.

In cadrul barbatilor, ponderea pe care o au cei care lucreaza in cadrul personalului administrativ si de specialitate este de 17,32% iar in randul personalului muncitoresc este de 82,68%.

Aceasta disproportie dintre sexe nu se datoreaza discriminarii dintre femei si barbati, ci datorita activitatilor grele din intreprindere care se realizeaza in conditii speciale de munca (la temperaturi inalte, la presiuni mari etc) necesitand mai mult personal muncitoresc si in general barbati.

3.3. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Planificarea strategica a resurselor umane reprezinta o componenta a managementului strategic care este neglijata de multe organizatii.

Nu este posibil sa se recruteze foarte rapid persoanele calificate de care are nevoie intreprinderea, de aceea isi propune sa anticipeze sau sa prevada necesitatile viitoare de resurse umane si elaboreaza programe pentru asigurarea numarului si categoriilor de angajati care sunt disponibile la momentul potrivit.

Necesitatea planificarii resurselor umane a aparut datorita intervalului de timp care exista intre momentul cunoasterii necesitatii de ocupare a unui post vacant si momentul recrutarii sau angajarii persoanei care sa corespunda postului respectiv.

Pe baza obiectivelor, strategiilor si a planurilor de dezvoltare ale societatii comerciale UPETROM-1 MAI S.A., planificarea resurselor umane estimeaza cererea viitoare de angajati (sub aspect calitativ si cantitativ), compara aceasta cerere cu forta de munca disponibila in organizatie si stabileste planurile de eliminare a deficientelor ce pot aparea intre cele doua aspecte.

Planificarea resurselor umane ar trebui sa preceada toate celelalte activitati privind resursele umane. Etapele planificarii resurselor umane sunt urmatoarele:

- identificarea profesiilor sau meseriilor care nu au acoperire cu personal;

- analiza piramidei varstei personalului;

- analiza fluctuatiei personalului pe compartimente;

- compararea cerintelor cu disponibil.

In cadrul acestui proces se asigura respectarea corelatiei privind cresterea mai rapida a productivitatii muncii, comparativ cu dinamica angajatilor si cu dinamica salariului mediu.

3.4. ANALIZA POSTULUI

Fiecare salariat al intreprinderii UPETROM-1 MAI S.A. indeplineste un ansamblu de atributii, de care depinde realizarea obiectivelor stabilite. Aplicarea principiului 'omul potrivit la locul potrivit' presupune cunoasterea exigentelor fiecarui post, pentru ca aceasta, la randul sau, sa poata fi comparata cu posibilitatile si capacitatile persoanei care urmeaza sa-l ocupe.

Primul pas in procesul de asigurare cu personal este cel de analiza a postului, care consta in identificarea sistematica a sarcinilor, datoriilor si responsabilitatilor postului, precum si a calificarii necesare titularului pentru a fi performant.

Analiza postului reprezinta un proces de cautare a informatiilor despre postul respectiv, ceea ce presupune culegerea informatiilor cerute de post, referitoare la atributii, responsabilitati, conditii de lucru.

In cadrul intreprinderii UPETROM-1 MAI S.A., analiza posturilor este o activitate importanta a managementului resurselor umane si se refera la continutul si cerintele postului, si nu la analiza persoanelor care le ocupa. Analiza posturilor implica studiul formal al acestora si furnizeaza raspunsuri la numeroase intrebari, cum ar fi:

- ' Ce implica postul si ce fel de persoane trebuie angajate pe post?'

- ' Care sunt sarcinile si responsabilitatile postului?'

- ' Ce fel de comportament necesita postul?'

- ' In ce fel sunt considerate si grupate sarcinile postului respectiv?'

- ' Ce fel de persoana (trasaturi si experienta) este cea mai potrivita pentru post?'

- ' Care sunt conditiile de munca sau cerintele de siguranta si sanatate?'

In cadrul intreprinderii posturile sunt analizate cu mult inainte ca alte activitati din domeniul resurselor umane sa se desfasoare. Obiectivele analizei posturilor au in vedere, in primul rand, studierea continutului muncii, intelegerea mecanismelor de motivare a angajatilor, perfectionarea resurselor si metodelor de munca, masurarea muncii pentru determinarea standardelor de timp necesare, imbunatatirea calitatii vietii profesionale in general si a conditiilor de munca, iar in al doilea rand, furnizarea informatiilor necesare imbunatatirii numeroaselor activitati in domeniul resurselor umane.

Etapele ce sunt parcurse la descrierea postului sunt:

- identificarea postului cu precizarea compartimentului din care face parte;

- explicarea scopului urmarit prin descrierea postului;

- culegerea informatiilor, in acest scop se distribuie chestionare si se explica modul de completare, se fac observatii, au loc interviuri ce permit completarea informatiilor necesare;

- redactarea descrierii postului se realizeaza pe baza informatiilor culese si a analizei postului.

Descrierea postului este reflectata intr-un document operational de lucru, numit fisa postului. Fisa postului este unul dintre documentele de formalizare a structurii organizatorice, care defineste locul si contributia postului in atingerea obiectivelor individuale si organizationale si care este indispensabil atat individului cat si organizatiei, deoarece constituie baza contractului de angajare.

Specificatia postului contureaza indemanarile specifice, cunostintele, abilitatile si alte caracteristici fizice si personale care sunt necesare pentru indeplinirea unei activitati. Specificatia postului are ca scop sa formuleze explicit atributele pe care trebuie sa le posede candidatii la post.

Specificatia postului pune accent si contine o descriere sumara a cerintelor umane ale postului. De aceea, specificatia postului trebuie sa raspunda la urmatoarea intrebare: 'Ce trasaturi sau caracteristici umane si ce experiente sunt necesare pentru a corespunde cat mai bine unui anumit post?'.

Daca descrierea postului este un rezultat al analizei postului orientata spre descrierea sarcinilor sau a functiilor postului, specificatia postului deriva din analiza postului, fiind orientata spre persoane. Evaluarea postului. Realizarea unui sistem corect de recompensare a personalului intreprinderii presupune, in primul rand, evaluarea cat mai precisa a activitatii desfasurate in cadrul posturilor. Aceasta activitate are ca finalitate stabilirea unei ierarhii a posturilor in cadrul intreprinderii, numita 'grila posturilor'.

Evaluarea postului vizeaza identificarea si masurarea factorilor care il determina, in scopul stabilirii pozitiei acestuia in cadrul societatii comerciale UPETROM-1 MAI S.A., urmarind determinarea importantei relative a postului, in scopul asigurarii unei echitati interne a sistemului de recompensare, a eliminarii subiectivismului si a voluntarismului in acest domeniu. Indiferent de metoda folosita, pentru asigurarea reusitei in evaluarea posturilor este necesara determinarea posturilor-cheie, identificarea factorilor de dificultate si stabilirea nivelului acestora pentru fiecare post analizat.

Metodele de efectuare a evaluarii postului, aplicate in cadrul intreprinderii UPETROM-1 MAI S.A. sunt:

- ierarhizarea posturilor, cand acestea sunt plasate intr-o anumita ordine, unele in raport cu altele, pe baza unei evaluari subiective, neexistand criterii clare, riguroase de clasificare;

- gradarea posturilor pe clase de salarizare; in cadrul intreprinderii exista 16 clase de salarizare, fiecare clasa avand un coeficient propriu de ierarhizare.

Procesul de evaluare a posturilor ignora calitatile individuale si modul de indeplinire a obligatiilor de catre angajat. Evaluarea postului decurge din analiza postului si se bazeaza pe descrierea postului.

Evaluarea posturilor este un procedeu folosit pentru a stabili ierarhii nu numai in sfera posturilor, ci si in sfera salariilor, evaluarea fiind o etapa prealabila stabilirii salariilor in raport cu exigentele sau cerintele posturilor ocupate.

3.5. RECRUTAREA PERSONALUI

Pentru a se adapta mediului de afaceri concurential specific economiei de piata, o parghie importanta in strategia intreprinderii UPETROM-1 MAI S.A. o constituie intinerirea fortei de munca si ridicarea nivelului de pregatire al acesteia.

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante si de atragere a acestora in cadrul intreprinderii.

Personalul intreprinderii variaza numeric si structural, in limite uneori mari de la o perioada la alta, cauzele identificate fiind:

- dezvoltarea intreprinderii si aparitia unor noi activitati in gama celor desfasurate de aceasta;

- pierderi de salariati determinate de pensionari, transferuri, desfaceri ale contractului de munca, efectuarea stagiului militar;

- schimbari interne determinate de evolutia intreprinderii si respectiv promovari, amplificarea sau diminuarea unor activitati, mutari dintr-un compartiment in altul.

Modalitatile de organizare a recrutarii resurselor umane sunt prezentate in tabelul nr. 3.4.

Tabelul nr. 3.4. Modalitati de organizare a recrutarii resurselor umane

3.6. SELECTIA RESURSELOR UMANE

Selectia resurselor umane reprezinta una dintre activitatile de baza ale managementul resurselor umane care, de regula, se efectueaza in cadrul compartimentului de personal, dar care constituie responsabilitatea managerilor pe diferite niveluri ierarhice.

Organizatiile, in general, si firmele, in special, au fost dintotodeauna preocupate de selectia personalului, deoarece aceasta activitate poate deveni foarte costisitoare daca sunt angajate persoane care, in cele din urma, sunt apreciate ca necorespunzatoare pentru cerintele postului respectiv.

In Romania nu exista inca o strategie in domeniul angajarilor, aceasta facandu-se in functie de conjuctura, fara o fundamentare riguroasa. Orice persoana va avea sansa sa ocupe un post numai daca va putea demonstra ca are pregatirea, calitatile si abilitatile necesare. Pentru a putea face o cat mai buna oferta personala, fiecare individ trebuie sa stie sa puna in evidenta, cat mai bine, cunostintele si calitatile pe care le poseda, sa-si elaboreze strategii proprii care sa-l faca competitiv.

Selectia personalului in cadrul intreprinderii UPETROM-1 MAI S.A. este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Prin selectie se realizeaza o triere a candidatilor pentru un anumit post, pe baza unei examinari care tine seama de pregatirea, aptitudinile si capacitatea de munca ale fiecarui candidat.

Selectia personalului se integreaza in sistemul activitatilor din domeniul resurselor umane, urmand dupa analiza posturilor, dupa planificarea personalului care determina posturile ce trebuie ocupate, precum si dupa recrutarea personalului care trebuie sa atraga un numar suficient de mare de candidati potentiali dintre care vor fi alesi cei mai capabili sau mai competitivi sa ocupe posturile vacante. Prin urmare, analizele posturilor, planificarea resurselor umane si recrutarea resurselor umane constituie conditiile de baza ale procesului de selectie a personalului.

Teoretic selectia personalului se poate efectua, folosind doua categorii de metode:

- metode empirice, care nu se bazeaza pe criterii riguroase, ci pe diplome, recomandari, impresii, modul de prezentare la o discutie a candidatilor, aspectul fizic al acestora;

- metode stiintifice care se bazeaza pe criterii stiintifice si foloseste mijloacele sau metode si tehnici specifice de evaluare a personalului.

Procesul de selectie a personalului este prezentat in figura nr. 3.4.

Fig. 3.4. Procesul de selectie a personalului

(sursa: A. Manolescu 'Managementul resurselor umane', Ed. Economica, 2001).

3.7. INTEGRAREA PSIHO-SOCIO-PROFESIONALA

Intreprinderea foloseste pe deplin potentialul angajatilor sai pentru a tine pasul cu procesul de restructurare la care este supusa. Acest lucru se obtine si printr-un proces de integrare adecvat.

Un program de integrare profesionala urmareste asimilarea unei persoane in mediul profesional si adaptarea ei la cerintele grupului din care face parte. Orice angajat este supus necontenit in situatia de a se adapta la munca sa pentru a face fata schimbarilor ce apar in continutul profesiei.

Marea varietate a locurilor de munca si a atributiilor angajatilor fac imposibila stabilirea unor reguli stricte privind integrarea profesionala. Totusi, la intocmirea unui program in acest domeniu trebuie avut in vedere faptul ca motivatiile, cerintele si comportamentul potentialilor angajati sunt in continua schimbare.

Integrarea profesionala este o faza ulterioara angajarii. In perioada de integrare, noii angajati primesc informatii despre atributiile noului post, despre locul lor de munca, despre colegi, sefi sau subordonati si despre intreaga intreprindere. Daca incadrarea in post se face doar pe baza cererii de angajare, fara o corecta cunoastere a viitorului angajat sau fara o informare despre firma si a viitorului loc de munca de catre angajat, procesul de integrare se ingreuneaza.

Integrarea profesionala in cadrul intreprinderii UPETROM-1 MAI S.A. se face treptat, pe mai multe planuri:

- integrarea in raport cu cerintele noului post;

- integrarea in colectiv;

- integrarea in cadrul intreprinderii.

Procesul de integrare presupune conjugarea eforturilor persoanelor de integrat si ale colectivelor integratoare, care iau forma: pentru persoanele de integrat, a unor disponibilitati profesionale, sociale si afective, iar pentru colectivele integratoare a asigurarii coeziunii, a crearii climatului psiho-social pozitiv si a oferirii unor perspective promitatoare de dezvoltare pentru fiecare individ.

In urma procesului de integrare profesionala, apar o serie de responsabilitati pe care le are fiecare factor de raspundere din cadrul intreprinderii astfel:

- Responsabilitatile compartimentului cu resurse umane sunt:

inscrierea angajatilor pe statul de plata;

- planificarea activitatilor de integrare profesionala;

- explicarea structurii organizatiei.

- Responsabilitatile sefului ierarhic sunt:

- prezentarea detaliata si precizarea drepturilor si obligatiilor;

- dialogul direct si periodic cu noii angajati;

- controlul integrarii.

- Responsabilitatile supraveghetorului:

- informatii despre atributiile locului de munca;

- sensibilizarea echipei de lucru pentru primirea noului angajat;

- explicarea obisnuintelor si traditiilor organizatiei sau ale grupului de munca;

- aplanarea conflictelor pe care le poate provoca initiativele noului angajat.

Pozitia noului angajat determina tipul de informatii de care acesta are nevoie pentru a se integra cat mai rapid in noul colectiv de munca, fiind prezentata in tabelul nr. 3.5.

Tabelul nr. 3.5. Informatii necesare noului angajat in functie de situatia acestuia

Integrarea noului angajat va lua sfarsit atunci cand acesta este capabil sa-si indeplineasca corect sarcinile postului pe care il ocupa. In cazul activitatii de executie, acest lucru se realizeaza atunci cand el isi indeplineste responsabilitatile postului. Dar, integrarea socio-profesionala nu inseamna numai ajutarea angajatului sa-si realizeze eficient obligatiile ce-i revin. El va fi observat o perioada mai indelungata dupa angajare, identificandu-se atitudinea, interesele si aspiratiile sale, capacitatea si ritmul de progresare, reactiile la diferiti stimulenti si participarea la realizarea obiectivelor intreprinderii UPETROM-1 MAI S.A.

3.8. FORMAREA SI PERFECTIONAREA PROFESIONALA

Necesitatea cresterii eficientei in orice domeniu al activitatii economice si progresul stiintific si tehnic impun preocuparea constanta si intensa pentru formarea si perfectionarea personalului intreprinderii (muncitori necalificati si calificati, cadre de conducere, specialisti).

Existenta unor angajati care nu reusesc sa tina pasul, pe plan profesional, cu mutatiile care au loc in modul de desfasurare al activitatiilor din economia moderna reprezinta o problema care preocupa tot mai multe firme. Tot mai frecvente sunt cazurile in care salariatii considerati ani de-a randul ca eficienti pe posturile lor isi indeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilitatile, iar performantele sunt tot mai reduse.

Formarea profesionala este un proces de instruire, pe parcursul caruia participantii dobandesc cunostinte teoretice si practice necesare desfasurarii activitatilor prezente. Spre deosebire de pregatire, perfectionarea profesionala este un proces mai complex, avand drept obiectiv insusirea cunostintelor utile, atat in raport cu pozitia actuala, cat si cu cea viitoare. Prin formare se urmareste dezvoltarea unor capacitati noi, in timp ce prin perfectionare se vizeaza imbunatatirea capacitatii existente.

Activitatea de formare profesionala desfasurata pana in prezent de catre Directia Resurselor Umane a vizat asigurarea necesarului de forta de munca calificata, reconversia profesionala a personalului excedentar, perfectionarea profesionala a unui numar important de salariati si elaborarea de reglementari specifice.

Totodata, principalele obiective ale activitatii de formare profesionala constau in adoptarea unor strategii de atragere a fortei de munca spre sectoare unde persista un deficit cronic de personal, prin :

- acordarea de burse;

- suportarea taxelor de scolarizare;

- formarea profesionala a personalului (cursuri de calificare, programe de perfectionare).

Elaborarea planului si programelor de formare si perfectionare a personalului intreprinderii constituie sinteza programelor individuale de formare si perfectionare a lucratorilor firmei, care se elaboreaza in trei faze:

1. analiza cerintelor de formare si perfectionare;

2. stabilirea obiectivelor programului;

3. precizarea cailor de realizare a acestor obiective.

Controlul programelor de formare si perfectionare profesionala se desfasoara continuu, in trei momente semnificative:

1. pe parcursul desfasurarii programului si are caracter corectiv;

2. la sfarsitul programului, cand are caracter consultativ, obiectul sau fiind nivelul de cunostinte dobandite de participanti;

3. in perioada ulterioara incheierii programului, cand are ca obiectiv evaluarea schimbarii la locul de munca a nivelului de competenta, a atitudinilor participantilor la program.

Evaluarea pregatirii profesionale se realizeaza prin compararea rezultatelor pregatirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor pregatirii si a beneficiilor rezultate.

3.9. SALARIZAREA PERSONALULUI

Salarizarea inseamna pentru fiecare om altceva, in functie de perspectiva aleasa:

- pentru angajat, reprezinta rasplata efortului depus sau valoarea care se atribuie de catre intreprindere calitatilor si realizarilor sale;

- pentru intreprindere (angajator) reprezinta un cost - unul dintre cele mai semnificative- dar si un mijloc prin care se poate influenta comportamentul si atitudinea angajatilor.

La elaborarea sistemului de salarizare se are in vedere urmatoarele principii generale:

- formarea salariului este supusa mecanismelor pietei si implicarii agentilor economico-sociali;

- principiul negocierii salariilor;

- principiul existentei salariului minim sau al salarizarii in conditii de protectie sociala;

- la munca egala, salariu egal;

- principiul salarizarii dupa cantitatea muncii;

- principiul salarizarii dupa calitatea muncii;

- principiul salarizarii in raport cu pregatirea, calificarea si competenta profesionala;

- principiul salarizarii in functie de conditiile de munca;

- principiul descentralizarii salarizarii si a liberalizarii salariului;

- caracterul confidential al salariului.

Pentru munca prestata, fiecare salariat al intreprinderii UPETROM-1 MAI S.A., are dreptul la un salariu care se stabileste pe baza de negociere, prin contractul individual de munca, cu respectarea prevederilor contractului colectiv de munca. Salariul personalului din intreprindere este confidential si cuprinde:

- salariul de baza, care se stabileste in raport cu pregatirea, competenta, raspunderea si complexitatea sarcinilor functiei ocupate;

- sporuri la salariul de baza;

- premii pentru obtinerea unor rezultate deosebite in activitatea individuala.

Salariul de baza orar sau zilnic se stabileste avand in vedere salariul de baza si durata normala a timpului de lucru. Durata normala a timpului de lucru este de opt ore zilnic si se diminueaza corespunzator, in situatia stabilirii timpului de munca sub opt ore zilnic, pentru salariatii care lucreaza in conditii deosebite.

In caz de faliment si lichidare juridica a intreprinderii, salariatii au calitatea de creditori privilegiati si drepturile lor banesti reprezinta creante privilegiate, urmand a fi platite integral inaintea celorlalti creditori.

Formele de salarizare care se utilizeaza in cadrul subunitatilor din cadrul intreprinderii UPETROM-1 MAI S.A sunt urmatoarele:

a.) in acord direct, pentru salariatii de la locurile de munca unde cantitatea de produse sau volumul de lucrari ce trebuie executate de catre o persoana sau echipa in unitatea de timp sunt stabilite pe baza normelor de munca.

Tarifarea lucrarilor executate in acord se face in functie de sarcinile de munca pe unitatea de produs sau lucrare si categoria de incadrare a lucrarilor respective prevazuta in indicatoarele tarifare de calificare, respectiv pe listele de lucrari necalificate. Muncitorii calificati care executa in acord individual lucrari de categorii superioare incadrarii lor sunt salarizati corespunzator tarifelor lucrarilor efectuate. Pentru salariatii care lucreaza in acord colectiv, repartizarea sumelor cuvenite in acord se face in raport cu salariul de baza corespunzator timpului efectiv lucrat.

b.) in regie, cand salariul de baza stabilit pe luna se acorda personalului pentru timpul efectiv lucrat la realizarea integrala a sarcinilor de serviciu.

Personalul din cadrul intreprinderii beneficiaza, in afara salariului de baza, de urmatoarele sporuri:

a.) spor de vechime in munca. Pentru vechimea in munca personalul intreprinderii UPETROM-1 MAI S.A beneficiaza de un spor de vechime de pana la 25% din salariul de baza calculat corespunzator timpului efectiv lucrat in program de lucru, fiind prezentat in tabelul nr. 3.6.

Tabelul nr. 3.6. Cote din salariul de baza pentru sporul de vechime in munca

La stabilirea vechimii in munca se iau in calcul toate perioadele de activitate inscrise in carnetele de munca in conformitate cu legislatia in vigoare.

b) spor pentru conditii grele. Se acorda persoanelor care lucreaza in conditii de efort fizic sau psihic ridicat, la temperaturi foarte ridicate sau scazute, in mediu umed, conditii de izolare, alte conditii de mediu deosebite sau nedorite, unde atragerea fortei de munca se face cu dificultate.

Sporul pentru conditii grele de munca se acorda in procent de 10-15% din salariul de baza, diferentiat pe categorii de personal si locuri de munca.

c) spor pentru conditii vatamatoare/nocive. Se acoda personalului care lucreaza in urmatoarele conditii:

- locuri de munca in perimetrul carora se dezvolta in procesul de productie diferite pulberi nocive sau in complex de noxe care cumulate pot fi nocive;

€ - locuri de munca la care in procesul de productie se elaboreaza sau se folosesc diferite substante toxice;

- locuri de munca la care conditiile vatamatoare (nocive) sunt determinate de actiunea zgomotelor si trepidatiilor;

- locuri de munca la care conditiile vatamatoare (nocive) sunt determinate de actiunea radiatiilor ionizate, infrarosii, luminoase si ultraviolete;

-locuri de munca la care actioneaza curenti de inalta frecventa.

Sporul pentru conditii vatamatoare se acorda in procent de 10% din salariul de baza.

d.) spor pentru conditii periculoase. Se acorda acolo unde, cu toate masurile privind protectia muncii, se mentine un anumit grad de pericol, persoanelor care lucreaza in urmatoarele conditii:

- locuri de munca unde se fabrica sau se utilizeaza substante explozive;

- locuri de munca cu conditii periculoase determinate de desfasurarea activitatii la inaltime sau din alte cauze.

Sporul pentru conditii periculoase se acorda in procent de pana la 15% din salariu de baza, diferentiat pe categorii de personal si locuri de munca.

3.10. ACTIVITATILE SI SERVICIILE CU CARACTER SOCIAL

Activitatile si serviciile cu caracter social sunt cele care satisfac o gama larga de cerinte de ordin material si spiritual ale personalului intreprinderii si anume:

- asigurarea conditiilor corespunzatoare de munca si protectia salariatilor;

- igiena si medicina muncii;

- asigurarea conditiilor de cazare pentru personalul interesat;

- asigurarea transportului salariatilor ;

- organizarea concediilor de odihna si tratament, a asigurarilor sociale, ajutoarelor, platilor in rate.

Satisfacerea cerintelor corespunzatoare activitatilor si serviciilor cu caracter social conduce la imbunatatirea conditiilor de munca si de viata ale personalului intrprinderii si, prin aceasta, motivarea superioara a sa in munca si concentrarea in mai mare masura asupra muncii desfasurate.

Intreprinderea actioneaza in vederea protectiei salariatului in procesul muncii prin organizarea ergonomica a muncii, asigurarea conditiilor de mediu in limitele prevazute in normele generale de protectie a muncii, prin traducerea in fapt a masurilor de prevenire a accidentelor de munca si a bolilor profesionale, precum si a masurilor recomandate de specialistii in igiena si medicina muncii.

Conditiile de munca si masurile de protectie a muncii pentru salariatii intreprinderii la toate locurile de munca asigura indeplinirea tuturor sarcinilor si atributiilor ce rezulta din fisa postului pentru toti angajatii, in conditiile respectarii de catre acestia a tuturor normelor si obligatiilor prevazute in instructiile de serviciu specifice, precum si asigurarea integritatii imbracamintii, integritatii corporale si psihice a salariatului, recapatarii infatisarii si tinutei civilizate dupa terminarea lucrului.

Serviciile de igiena si medicina a muncii sunt concretizate in:

- asigurarea conditiilor salubre corespunzatoare normelor de igiena la toate locurile de munca;

- mentinerea starii de sanatate fizica si psihica a tuturor salariatilor;

- prevenirea prejudiciilor aduse sanatatii salariatilor cauzate de conditiile de munca;

- protectia muncitorilor impotriva riscurilor determinate de prezenta agentilor care pot afecta sanatatea.

Asistenta medico-sanitara se acorda gratuit tuturor salariatilor intreprinderii, pensionarilor si membrilor de familie, precum si elevilor si ucenicilor cuprinsi in formele proprii de invatamant. Asistentii beneficiaza de urmatoarele servicii gratuite, conform legii:

- asistenta medicala;

- medicamente si intretinere pe timpul internarii;

- concediu medical platit conform legislatiei in vigoare.

Salariatii intreprinderii au dreptul, in fiecare an calendaristic, in conditiile legii, la un concediu de odihna platit de minim 24 de zile lucratoare, indiferent de vechimea in munca. Concediul de odihna poate fi acordat si fractionat daca interesele serviciului o cer sau la solicitarea celui in cauza, cu conditia ca una dintre fractiuni sa fie de cel putin 12 zile lucratoare, pentru a se putea acorda prima de concediu, in caz contrar aceasta prima nu se mai acorda salariatilor.

Asigurarile sociale se realizeaza prin:

- indemnizatia pentru incapacitatea temporara de munca determinata de boala sau accident;

- pensii pentru limita de varsta conform legislatiei in vigoare;

- suportarea de catre intreprindere a contravalorii integrale a biletelor acordate salariatilor trimisi in statiuni pentru tratarea unor boli profesionale, inclusiv transportul in comun;

- ajutor de deces etc.

In afara de ajutoarele de care au dreptul, potrivit legii,salariatii mai beneficiaza de un ajutor material cu ocazia sarbatorilor de Pasti si de Craciun, cuantumul fiind stabilit de catre intreprindere.

CAPITOLUL 4

ANALIZA RELATIEI DINTRE PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE, FORMAREA SI PERFECTIONAREA ACESTORA

SI MANAGEMENTUL CARIEREI

4.1. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Pentru a institui un climat de lucru performant, in organizatiile moderne au inceput sa fie folosite noi metode de management, cu accent asupra dezvoltarii comunicarii, rezolvarii conflictelor, motivatiei, implicarii angajatiilor in luarea deciziilor, solutionarea problemelor in grup etc. Astfel au aparut tehnicii tot mai sofisticate in managementul resurselor umane, axate pe valorificarea relatiilor dintre oameni care isi desfasoara activitatea in aceeasi organizatie, promovarea lucrului in echipa, dezvoltarea carierei intr-un context international etc. In noile conditii, managementul resurselor umane a devenit un ansamblu de norme, valori si credinte care exprima insasi filozofia pe care organizatia isi fundamenteaza relatia cu membrii sai. De la managementul de personal - centrat pe selectarea, pregatirea si remunerarea personalului - in ultimii ani s-a ajuns la un concept nou de gestiune a resurselor umane, focalizat pe dezvoltarea oamenilor pentru satisfacerea nevoilor organizatiei, dar si a asteptarilor individuale. Pentru realizarea acestui nou sistem de gestionare, a devenit necesara implicarea specialistului in resurse umane in mai multe domenii cheie ale managementului de varf.

4.1.1. Definirea planificarii resurselor umane

Planificarea resurselor umane, denumita si planificarea personalului sau planificarea fortei de munca, are in literatura de specialitate mai multe definitii, diferentele intre acestea reflectand, pe de o parte, unele aspecte formale de formulare mai sintetica sau mai detaliata, iar pe de alta parte, unele deosebiri de opinii in ceea ce priveste continutul si obiectivele planificarii resurselor umane, ca, de exemplu:

- procesul prin care organizatiile anticipeaza sau prevad necesitatiile viitoare de resurse umane si elaboreaza programe pentru asigurarea numarului si categoriilor de angajati care sunt disponibili la momentul potrivit si la locul potrivit;

- procesul continuu si sistematic de analiza a necesarului de resurse umane ale unei organizatii, proces supus conditiilor de mediu aflate in permanenta schimbare, precum si a politicilor de personal elaborate in concordanta cu eficienta pe termen lung a organizatiei;

- cuprinde analiza fortei de munca existente in cadrul organizatiei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acestuia in raport cu cerintele viitoare de forta de munca, definirea politicilor de dezvoltare a fortei de munca existente si de recrutare de noi angajati;

- procesul de determinare a numarului potrivit de oameni calificati pentru posturi potrivite la momentul potrivit;

- estimeaza cererea viitoare de angajati atat cantitativ cat si calitativ, compara cererea prevazuta cu forta de munca existenta si determina deficitul sau excedentul (surplus) de personal pe baza obiectivelor organizatiei;

- descrie intentiile de actiune ale organizatiei pentru a se asigura ca exista, la momentul potrivit si locul potrivit, numarul de oameni necesari realizarii obiectivelor prezente si viitoare;

- procesul de analiza si identificare a necesarului de personal pe profesii, calificari, varsta si sex;

- procesul de mentinere si imbunatatire a capacitatii organizatiilor de a indeplini obiectivele prin elaborarea strategiilor care proiecteaza sporirea in prezent si in viitor a contributiei fortei de munca;

De asemenea, conform definitiei data de Ministerul Muncii al Marii Britanii 'Planificarea resurselor umane este o strategie folosita pentru achizitionarea, utilizarea, imbunatatirea si pastrarea resurselor umane ale unei intreprinderi', ceea ce inseamna ca planificarea resurselor umane este o activitate strategica, care are ca scop asigurarea de personal pe termen lung.

Parcurgand si analizand diferite definitii prezentate si, totodata, existente in literatura de specialitate, se poate constata ca acestea nu contin elemente contradictorii, ci se completeaza reciproc, fiecare contribuind la circumscrierea continutului planificarii resurselor umane.

De asemenea, autorii nu si-au propus sa dea definitii definitive si absolut riguroase ale planificarii resurselor umane, ci doar unele definitii de lucru, cu caracter operational, necesare pentru a evidentia conceptia lor asupra acestei activitati, precum si pentru a evita aparitia de confuzii in tratarea problematicii respective.

4.1.2. Necesitatea si avantajele planificarii resurselor umane

Planificarea resurselor umane este in prezent, dupa cum mentioneaza Jean-Pierre Schmitt , o practica manageriala obisnuita in multe organizatii sau firme. Aceasta cu atat mai mult cu cat succesul pe termen lung al oricarei organizatii depinde, in cele din urma, de existenta oamenilor potriviti la locul potrivit si in momentul potrivit.

De asemenea, dupa cum mentioneaza Lloyd L. Byard si Leslie W. Rue , o planificare necorespunzatoare a resurselor umane poate determina aparitia unor probleme nedorite pe termen scurt, ca de exemplu:

- cu toate eforturile de recrutare, multe posturi cheie raman neocupate o perioada relativ mare de timp, ceea ce influenteaza buna desfasurare a activitatii;

- oamenii recent recrutati si angajati sunt concediati, pe timp neprecizat, dupa o perioada relativ scurta, datorita unor intreruperi neprevazute ale activitatii in anumite domenii sau in anumite subdiviziuni organizatorice;

- cu toate ca veniturile unor angajati importanti, valorosi sau competitivi cresc destul de mult, ca urmare a eforturilor depuse sau a contributiilor acestora, multi dintre ei parasesc firmele deoarece nu pot identifica oportunitati de promovare.

Necesitatea planificarii resurselor umane a aparut si datorita intervalului de timp care exista intre momentul cunoasterii necesitatii de ocupare a unui post vacant si momentul recrutarii si angajarii persoanei care sa corespunda postului respectiv. Cu alte cuvinte, in general, nu este posibil sa recrutam foarte rapid persoanele calificate de care avem nevoie sau altfel spus, organizatiile nu se pot baza pe atragerea oamenilor valorosi sau competitivi exact in momentul in care au nevoie.

Scopul planificarii resurselor umane este, dupa Rolf BA¼hner si Milan Kubr, acela de a asigura ca organizatia dispune de personalul necesar pe tipuri de calificari adecvate si la momentul oportun. Multe organizatii insa nu descopera acest adevar elementar pana in momentul in care nu se confrunta cu o disproportie majora, ca de exemplu:

- lipsa de personal competent devine un obstacol in calea dezvoltarii, modernizarii continue a echipamentelor sau shimbarii tehnologice;

- organizatia are mai mult personal decat isi poate permite sa plateasca si trebuie sa treaca la restructurarea acestuia sau la o actiune de disponibilizare fortata.

Importanta planificarii resurselor umane rezulta si din nivelul cheltuielilor sau al consecintelor destul de neplacute asupra activitatii organizatiilor, ca de exemplu: cresterea costurilor datorita unor cheltuieli nejustificate, imposibilitatea fabricarii unor produse cerute pe piata datorita lipsei de personal, lipsa perspectivei profesionale a unor angajati etc.

Prin urmare, in conditiile dificultatilor crescande de realizare a unor previziuni de personal cat mai adecvate necesitatilor organizationale, planificarea resurselor umane are in vedere incertitudinile si riscurile, evitarea dezechilibrelor si disproportiilor majore, precum si permanenta adaptare a personalului organizatiei la un mediu extern din ce in ce mai instabil sau mai imprevizibil.

Numerosi specialisti in domeniu, ca de exemplu, L.A.Klatt, R.G.Murdich, M.Armstrong. G.T.Milkovich, considera ca daca este desfasurata corespunzator planificarea resurselor umane ofera, in principal, urmatoarele avantaje:

- fiind strans legata de planificarea organizationala permite o mai buna intelegere a influentelor strategiei globale a organizatiei asupra resurselor umane, precum si a influentei activitatilor de personal asupra strategiei respective;

- permite identificarea problemelor de personal inainte ca acestea sa apara, de multe ori, sub forma de 'crize' pe termen scurt sau pe diferite orizonturi de timp;

- managerii au o viziune mai buna sau o imagine mai clara asupra dimensionarii resurselor umane, iar structura si repartizarea acestora asigura indeplinirea obiectivelor organizationale;

obiectivele organizatiei pot fi indeplinite numai daca aceasta dispune de resurse umane necesare;

- permite utilizarea si dezvoltarea mai eficienta si mai echitabila a resurselor umane, deoarece planificarea acestora precede mai multe activitati de personal si influenteaza eficienta lor; resursele umane pot fi dezvoltate continuu iar angajatii au mai multe sanse sa-si planifice carierele individuale si sa participe la programe de pregatire sau perfectionare;

- permite organizatiilor sa anticipeze deficitul sau surplusul de resurse umane, precum si sa minimizeze concedierile;

- recrutarea personalului este mult mai eficienta, deoarece necesitatile de resurse umane sunt anticipate si identificate inainte sa apara unele probleme nedorite;

- reduce dependenta de recrutare externa, indeosebi cand calificarile 'cheie' au o oferta insuficienta, ceea ce presupune elaborarea unor programe eficiente de retinere sau de mentinere a personalului, precum si a unor strategii si politici de dezvoltare a resurselor umane;

- asigura mentinerea unei organizari flexibile a personalului sau dezvoltarea unor resurse umane flexibile si competitive, care pot face fata unor surprize sau pot contribui la sporirea capacitatii organizatiei de a se adapta la un mediu incert, in continua schimbare;

- permite identificarea situatiilor de incertitudine in activitatea organizatiilor, situatie care se reflecta direct asupra resurselor umane;

- sporeste capacitatea organizatiilor de a respecta reglementarile guvernamentale, indeosebi pe cele privind asigurarea oportunitatilor egale de angajare, precum si a celorlalte dispozitii legale.

4.1.3. Metodologia planificarii resurselor umane in cadrul societatii comerciale UPETROM-1 MAI S.A.

Planificarea resurselor umane presupune utilizarea unei anumite metodologii de lucru. In prima etapa, managerul de resurse umane trebuie sa faca o estimare a necesarului de resurse umane pe termen mediu si lung. El va trebui sa ia in consideratie posturile noi care se vor crea, dar si cele care se vor transforma sau vor disparea in functie de planurile de afaceri ale intreprinderii.

Al doilea pas in procesul de planificare a resurselor umane il reprezinta analizarea disponibilitatilor cantitative si calitative: personal existent, nou recrutat si personal pierdut (prin pensionari, demisii, concedieri). Se va face o sinteza a numarului de angajati pe diverse categorii dar si a pierderilor pentru fiecare categorie de personal. Pe baza rezultatelor obtinute se vor analiza efectele ratei pierderilor asupra performantei organizatiei. In acasta etapa trebuie luate in considerare evaluarile performantelor angajatilor si nivelul salariilor (echitatea interna si externa a remunerarii).

Analiza cantitativa are in vedere inventarul resurselor umane de care dispune intreprinderea. In cadrul acestui proces se evidentiaza numarul de persoane pe categorii de: personal (manageri, specialisti, personal de birou etc), varsta, vechime. Alte informatii se pot referi la: clasele salariale, instruirea angajatilor, experienta profesionala, obisnuintele tehnice si administrative, interesele de cariera ale fiecarui membru al personalului.

Inventarul poate cuprinde si alte elemente, iar o parte din elementele enuntate pot sa lipseasca, in functie de nevoile si obiectivele intreprinderii. Datele inventarului sunt esentiale pentru buna planificare a resurselor umane. Pentru a-si indeplini scopul, inventarul trebuie sa fie adaptat la nevoile intreprinderii, sa nu contina decat informatii utile si sa fie adus periodic la zi.

Analiza cantitativa a relevat ca in perioadele de crestere intreprinderea are tendinta sa recruteze personal pentru posturile de pe primul nivel si sa-i promoveze frecvent pe angajatii meritosi. In perioadele de recesiune, intreprinderea opreste recrutarile externe si incetineste ritmul promovarilor. Acesta analiza a fluctuatiei de personal este analizata in tabelul nr. 4.1. precum si in figura nr. 4.1.

Tabelul nr. 4.1. Analiza fluctuatiei de personal in cadrul intreprinderii

UPEROM 1 MAI S.A. in perioada 2000-2002

Nota:

Art. 129 CM - Raporturile de munca inceteaza la expirarea termenului pentru care a fost incheiat contractul de munca sau ca urmare a incetarii acestuia, prin acordul dintre persoana incadrata in munca si unitate, precum si prin desfacerea contractului din initiativa uneia dintre parti.

Art. 130(1) CM - Contractul de munca poate fi desfacut, din initiativa unitatii, in cazul cand:

a) unitatea isi reduce prsonalul prin desfiintarea unor posturi de natura celui ocupat de cel in cauza ca urmare a reorganizarii;

e) personalul nu corespunde, sub raport profesional, postului in care a fost incadrata;

g) persoana incadrata in munca se pensioneaza pentru limita de varsta ori pentru invaliditate de grad I sau II;

h) cel mentinut sau reincadrat in munca dupa pensionarea sa pentru limita de varsta nu mai este necesar;

i) persoana incadrata in munca savarseste o abatere grava sau incalca in mod repetat obligatiile sale de munca, inclusiv normele de comportare in unitate.

Art. 69 CM - Persoana incadrata in munca poate fi transferata in interesul serviciului, de regula intr-o alta unitate din aceeasi ramura, in vederea bunei functionari a acesteia, ori la cerere, in conditiile legii.

Art 70(2) CM - In anumite situatii, contractul de munca se poate incheia si pe durata determinata, in cazul inlocuirii titularului unui post care lipseste temporar de la serviciu si caruia unitatea este obligata sa-i pastreze postul.

OUG 9/1997 - Unele masuri de protectie pentru persoanele ale caror contracte individuale de munca vor fi desfacute ca urmare a concedierilor colective prin aplicarea programelor de restructurare, privatizare, lichidare.

Art 11 lit. b din Legea 1/1970 - Transferul la cererea salariatului, se poate face numai cu acordul unitatii de la care pleaca si al unitatii unde se transfera, in conditii bine justificate.

Pentru aceasta analiza s-au utilizat urmatorii indicatori:

- coeficientul intensitatii intrarilor (calculat ca raport intre numarul de salariati intrati intr-un an si numarul total de salariati in acel an);

- coeficientul intensitatii iesirilor (calculat ca raport intre numarul de salariati iesiti intr-un an si numarul total de salariati in acel an);

- coeficientul circulatiei totale (raportul dintre suma intrarilor si iesirilor de salariati si numarul total al acestora);

- coeficientul fluctuatiei fortei de munca (raportul dintre numarul lucratorilor plecati din propria initiativa si prin desfacerea contractului de munca la numarul total de personal);

Analizand datele se constata ca pe o parte coeficientul intensitatii intrarilor inregistreaza valori mici (respectiv 2,57% in anul 2002, 8,58% in anul 2003 si 1,91% in anul 2004), iar pe de alta parte, coeficientul intensitatii iesirilor inregistreaza valori mai mari (respectiv 20,01% in anul 2002, 0,15% in anul 2003 si 3,40% in anul 2004). Valorile mari ale coeficientului intensitatii iesirilor de datoreaza trimiterii in somaj a unui numar mare de salariati in anul 2000.

Toate acestea au avut ca efect o scadere a coeficientului circulatiei totale de la 22,57% in anul 2002, la 8,72% in anul 2003, respectiv 5,31% in anul 2004.

Coeficientul de fluctuatie inregistreaza valori foarte mici (intre 0,45% si 0,48%) demonstrand un grad mare de stabilitate a fortei de munca.

Figura nr. 4.1. Fluctuatia personalului in perioada 2002-2003

In perioadele de recesiune, apar in piramida varstelor multi oameni de varsta medie, care nu au putut fi promovati. Daca intreprinderea nu ia masuri cum ar fi, de exemplu, o politica de salarizare adecvata, rularea de personal de aceasta categorie ar putea sa creasca. Aceasta analiza care porneste doar de la varsta persoanelor permite identificarea problemelor si prevederea consecintelor in privinta insatisfactiei fata de posibilitatile de avansare, cresterea rularii, blocarea filierelor de avansare, inlocuirea insuficienta etc. Discrepanta dintre numarul de angajati pe categorii de varsta este redata in figura nr. 4.2.

Figura nr. 4.2. Piramida varstelor

In aceasta figura se poate observa, cu usurinta, ponderea mare a salariatilor in varsta, ceea ce determina flexibilitate nefavorabila, reconversii limitate si salarii mari, precum si oportunitati de avansare pntru tineri destul de limitate. Pentru a ajunge la situatia normala, piramida varstelor trebuie sa fie bine echilibrata, cu intrari si iesiri bine repartizate.

Analize asemanatoare se pot face si pentru a evidentia, cu ajutorul graficelor, situatia claselor salariale sau a sectoarelor in care anumite categorii de angajati sunt excluse sau excedentare (figura nr. 4.3.).

Figura nr. 4.3. Distributia varstelor in organizatia in recesiune

Analiza cantitativa are in vedere analiza performantelor precum si analiza potentialului.

Analiza performantelor consta, in primul rand, in evaluarea nivelului de performanta a unei sectii sau compartiment pentru stabilirea randamentului global si determinarea punctelor slabe si, in al doilea rand, in analiza detaliata a nivelului de performanta a fiecarei persoane angajate in sectie sau compartiment. La sfarsitul acestor evaluari, managerul intreprinderii va avea un portret al performantelor umane in diferite compartimente si va putea planifica schimbarile calitative care ar trebui sa se produca la nivel de performante. Aprecierea performantelor salariatilor nu ar trebui sa se limiteze numai la cat muncesc si cat de bine, ci ar trebui sa urmareasca si modul in care pot fi influentati pentru a realiza o performanta mai buna. Numai in aceste conditii analiza va sta la baza dezvoltarii planului carierei angajatilor in viitor.

Operatiunea ar trebui sa se execute anual si sa se concretizeze intr-o apreciere a potentialului intreprinderii, fiind o premisa pentru previziunea performantelor viitoare ale resurselor umane.

Analiza potentialului este cea mai rafinata analiza dintre toate cele mentionate, pentru ca presupune estimarea randamentelor viitoare ale persoanelor, eventual in situatii in care nu au fost puse pana in prezent. Intreprinderea nu trebuie sa se ocupe numai de trecut ci si de viitor.

Problema care se pune este daca nivelul si tipul de performante din fiecare compartiment vor fi suficiente si potrivite, tinand cont de schimbarile planificate. Analiza potentialului angajatilor este menita sa evidentieze daca persoanele au atins maximul de performanta, iar in cazul unor rezultate negative, sa permita identificarea cailor de dezvoltare in sensul nevoilor intreprinderii.

Un sistem eficient de evaluare a potentialului ar trebui sa raspunda la intrebarile:

- 'Ce ar trebui sa faca persoana?'

- 'Cum se defineste succesul pe care persoana ar trebui sa-l aiba in postul ocupat?'

- 'Ce informatii/aspecte se cunosc despre aceasta persoana, pe baza caruia s-ar putea prezice succesul in posturile viitoare?'

- 'Cum se masoara corect indicatorii retinuti?'

Utilizarea tuturor acestor instrumente de analiza permite stabilirea unor legaturi mai bune intre strategia intreprinderii si utilizarea resurselor umane, dar si ameliorarea relatiilor dintre cadrele superioare si specialistii in resurse umane.

Urmeaza analizarea posibilitatilor de asigurare cu resursele umane necesare din interiorul si exteriorul organizatiei. In afara de cercetarea atenta a pietei fortei de munca si a posibilitatilor reale de recrutare a diferitelor categorii de personal, este foarte importanta cunoasterea politicilor guvernamentale referitoare la personal si anticiparea schimbarilor legislative care ar putea interveni.

Stabilirea surselor de asigurare a necesarului cantitativ si calitativ de personal in functie de structura si obiectivele stabilite de intreprindere constituie un alt palier de lucru la care trebuie sa se ajunga in procesul de planificare strategica: recrutare, promovare interna, formare profesionala, perfectionare. Pentru realizarea eficientei si echitatii planificarii este recomandabil sa se ia in considerare, in primul rand, sursele interne de asigurare.

Urmeaza elaborarea si punerea in aplicare a planului. Managerul de resurse umane va alcatui planuri operative de lucru care cuprind detalii referitoare la calendare, bugete si actiuni ce vor fi efectiv intreprinse. In final, va rezulta necesarul cantitativ si calitativ de resurse umane, diferentiat pe profesii, meserii, varsta, sex etc.

Rezultatele obtinute prin elaborarea si implementatea unui plan strategic de resurse umane in intreprindere se pot evalua si cuantifica relativ simplu in timp, prin intermediul a doi indicatori: costuri de personal si eficienta activitatii departamentului de resurse umane.

Planificarea resurselor permite managerului de resurse umane sa urmareasca in timp, mult mai usor si cu mai mare precizie, cheltuielile legate de: recrutare si selectie; remunerare; instruire si perfectionare; dezvoltarea carierei. Masura progresului inregistrat in realizarea obiectivelor propuse se face prin compararea rezultatelor cuantificate la anumite intervale de timp, cu estimarile cuprinse in planurile bugetare elaborate la nivel de intreprindere si de resurse umane.

Planificarea resurselor umane are in vedere atunci cand angajeaza o persoana ca nu o face pentru un post din structura intreprinderii ci ca o angajeaza pentru intreprindere si trebuie sa ii ofere oportunitati de instruire si dezvoltare a carierei.

Prin compararea cerintelor intreprinderii exprimate prin descrierile posturilor si necesarul cantitativ-calitativ cu ceea ce ofera resursele umane din interiorul intreprinderii, rezulta planurile specifice: de dotare, de dezvoltare, de recrutare, de monitorizare.

Planificarea resurselor umane este strans legata de instruirea personalului in sensul ca identificarea unor nevoi de personal conduce fie la aducerea in intreprindere a noi angajati, fie la dezvoltarea prin instruire a capacitatii celor prezente. Instruirea poate fi vazuta ca o alternativa la selectia angajatilor.

Resursele necesare gasirii unui personal calificat in exteriorul intreprinderii sunt redirectionate catre instruirea personalului propriu. Aceasta permite ocuparea posturilor vacante prin promovari din interior.

Managementul carierei este indisolubil legat de planificarea resurselor umane si se bazeaza pe evaluarea potentialului, comportamenului si performantelor angajatilor.

La nivelul salariatilor, planificarea si dezvoltarea carierei au in vedere necesitatile de natura profesionala care trebuie sa corespunda pregatirii si abilitatilor, experientei si specializarii acestora. Evaluarile periodice indica performantele actuale si potentiale si contureaza directia care trebuie urmata in procesul de perfectionare. Pentru sprijinirea angajatilor in alegerea celei mai bune optiuni, intreprinderea ofera posibilitati de avansare si programe de perfectionare adecvate, pentru care poate asigura resursele de sustinere. Responsabilii departamentului de rsurse umane trebuie sa aiba permanent in vedere amanuntul ca preferintele individuale, care pot sta la baza evolutiei in filierele de posturi, joaca un rol important.

Eficienta activitatii de resurse umane este urmarea unor activitati care, in general, necesita un consum important de timp si care, in mod special, sunt dificil de cuantificat. Dar, chiar si in aceasta privinta, exista posibilitatea masurarii progresului inregistrat, prin cativa indicatori de urmarire a gradului de implicare a angajatilor, calificarea lor sau a nivelului de intelegere si asumare a viziunii comune organizationale.

Modul de implicare a oamenilor in realizarea obiectivelor propuse se poate observa din datele referitoare la fluctuatie si absenteism, dar si din atitudinea generala fata de munca. Cat priveste viziunea organizationala comuna impartasita de conducerea intreprinderii si de personal, managerul de resurse umane are la dispozitie un set bogat de instrumente prin care poate obtine informatiile dorite si compara rezultatele. Investigarea atenta a climatului si culturii organizationale ii va oferi in permanenta surse de date extrem de importante pentru perfectionarea planurilor de dezvoltare a resurselor umane.

4.2. FORMAREA SI PERFECTIONAREA PERSONALULUI

Existenta unor angajati care nu mai reusesc sa tina pasul, pe plan profesional, cu mutatiile care au loc in modul de desfasurare al activitatilor din economia moderna reprezinta o problema care preocupa tot mai multe firme. Tot mai frecvente sunt cazurile in care salariati considerati ani de-a randul ca eficienti pe posturile lor, isi indeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilitatile, iar performantele lor sunt tot mai reduse.

In toate domeniile de activitate, formarea si perfectionarea angajatilor a devenit o cerinta a perioadei in care traim. Daca in trecut tinerii care dobandeau o profesie reuseau, pe baza cunostintelor obtinute in timpul scolii, sa o exercite pe toata durata vietii, astazi cunostintele se perimeaza foarte rapid. Problema este cu atat mai acuta in tarile din spatiul est-european, in care sistemul de formare profesionala a orientat specialistul spre o anumita mentalitate si spre anumite proceduri care, aplicate in noile conditii ale economiei de piata, conduc la non-performanta. Experienta capatata in economia de comanda si cu sisteme de conducere totalitare, constituie, mai degraba, o frana decat un atu. Se apreciaza astfel, ca tarile in curs de dezvoltare nu sunt subdezvoltate ci slab administrate.

In firmele romanesti se vehiculeaza o serie de conceptii perimate referitoare la formarea si perfectionarea personalului. Conform unor astfel de conceptii, orice formare si perfectionare este buna si se poate rezolva toate problemele organizatiei; toti salariatii trebuie implicati, in mod egal, in activitatea de pregatire profesionala; valoarea cursurilor de pregatire profesionala depinde de prestigiul celui care le tine sau de institutia care le organizeaza, si nu de rezultatele obtinute.

In perioada actuala prin care trece Romania, de schimbari rapide, formarea si perfectionarea ar trebui sa devina un proces continuu si organizat care sa tina seama atat de schimbarile ce au loc in trecerea spre economia de piata, cat si cele care pot fi anticipate.

4.2.1. Continutul pregatirii profesionale

Pregatirea profesionala este un proces de instruire, pe parcursul careia participantii dobandesc cunostinte teoretice si practice necesare desfasurarii activitatii lor prezente. Spre deosebire de pregatire, dezvoltarea profesionala este un proces mai complex, avand drept obiectiv insusirea cunostintelor utile atat in raport cu pozitia actuala, cat si cu cea viitoare.

Literatura de specialitate ofera o mare diversitate de definitii activitatii de pregatire profesionala. Totusi, majoritatea scot in evidenta componentele procesului de pregatire profesionala: formarea si perfectionarea profesionala.

Prin formare se urmareste dezvoltarea unor capacitati noi, in timp ce prin perfectionare se vizeaza imbunatatirea capacitatii existente. Notiunea de formare perfectionare include, dupa unii autori, calificarea profesionala, perfectionarea, specializarea, formarea prin existenta si informarea profesionala. Perfectionarea poate fi considerata si ca stadiu al formarii, care consta in actualizarea cunostintelor referitoare la profesia de baza.

Formarea si perfectionarea se intrepatrund, uneori fiind dificil de apreciat daca anumite activitati sunt de formare sau de perfectionare. In tabelul nr. 4.2. sunt prezentate unele delimitari intre cele doua procese.

Tabel nr. 4.2. Deosebiri intre formarea si perfectionarea profesionala.

Indentificarea tipului si nevoilor de pregatire profesionala presupune o analiza complexa, care consta in evaluarea corecta a performantei personalului, definirea situatiei existente, a problemelor organizatiei si, mai apoi, a obiectivelor urmarite. Din analiza informatiilor culese de management, referitoare la nivelul existent de pregatire, cunostintele si atitudinea angajatiilor, se poate stabili in mod concret continutul programului de pregatire sau de specializare, astfel incat tematica lui sa nu cuprinda elemente inutile si nici sa nu fie omise cele strict necesare. Instruirea aduce cele mai mari beneficii atunci cand este structurata astfel incat necesitatile identificate pentru fiecare angajat sa corespunda planului pe termen lung al organizatiei. Obligatia conducerii organizatiei este de a preciza in mod clar rezultatele pe care doreste sa le obtina, iar cea a departamentului de instruire este de a se implica in obtinerea lor.

In organizatiile care promoveaza un sistem coerent de pregatire, programele de instruire se consolideaza pe doua directii:

1. instruirea tinerilor aflati la prima angajare;

2. instruirea angajatilor (inclusiv a managerilor si a supervizorilor) pentru activitatea specifica postului pe care il ocupa.

Organizatiile preocupate de dezvoltarea strategica pe termen lung a activitatii recruteaza si instruiesc tinerii absolventi, intrucat trebuie sa-si asigure o sursa constanta pe personal calificat pentru posturile cheie ce vor deveni vacante. Ele isi pun la punct scheme de instruire speciale pentru tineri. Programele respective pot dura, in functie de calificarile pe care trebuie sa le asigure, de la cateva luni, pana la mai multi ani. Instruirea poate lua forma unor detasari la o serie de departamente din cadrul organizatiei, de multe ori alternate cu perioade de studii in domenii, efectuate in unitati de invatamant sau in centre de pregatire nationale sau internationale.

Eficienta acestor doua procese este in functie de preocuparea pentru aplicarea in practica a ceea ce s-a invatat. In cazul in care nu se reuseste aplicarea, cele doua procese nu au nici o valoare. A aplica efectiv inseamna a continua procesul de formare si de perfectionare profesionala prin rezolvarea concreta a problemelor. Evaluarea aplicarii celor invatate se concretizeaza in: cantitatea si calitatea cunostintelor, modificarea comportamentului, perseverenta in aplicarea cunostintelor insusite, schimbarea mentalitatilor, cresterea eficientei organizatiei.

4.2.2. Etapele procesului de instruire

Abordarea sistematica a pregatirii profesionale arata nevoile de instruire ale fiecarui angajat sau ale grupurilor antrenate in aceeasi activitate.

Orice aborbare sistematica a instruirii presupune parcurgerea unui ciclu alcatuit dintr-o succesiune logica de activitati : stabilirea politicii de instruire, identificarea nevoilor de instruire, planificarea si dezvoltarea programului de formare sau de perfectionare si, in final, evaluarea lui.

Etapa 1: ANALIZA

Constituie modalitatea de identificare a nevoilor de pregatire, astfel incat sa poata fi proiectate, dezvoltate si implementate programe pentru intreaga organizatie (cu caracter strategic) si pentru fiecare angajat in parte (cu caracter operational).

Procesul de analiza presupune identificarea:

1. noilor zone de dezvoltare a activitatii organizatiei;

2.discrepantelor sau a punctelor slabe existente in cadrul activitatii in ansamblu si in realizarea sarcinilor de lucru individuale (lipsa de cunostinte, performanta scazuta, calitatea nesatisfacatoare a produselor sau serviciilor etc);

3. cunostintelor necesare pentru imbunatatirea performantelor individuale.

Intrebari cheie in vederea stabilirii nevoilor de instruire:

Cine are nevoie de instruire? Care este nivelul de instruire al participantilor? De ce instruire au nevoie? Ce resurse pot fi utilizate? Care sunt constrangerile existente?

Etapa 2: PROIECTAREA

Constituie procesul prin care se stabilesc particularitatile pregatirii pe baza analizei efectuate anterior.

Procesul de proiectare vizeaza adoptarea unor decizii privind:

1. obiectivele pregatirii (stabilirea limitelor:- scopul general al instruirii si rezultatele asteptate de la participanti dupa finalizarea programului;

2. proiectarea pregatirii: - se vor stabili activitatile ce urmeaza a fi efectuate si metodele care vor fi gasite:

- sistemul de evaluare a performantelor;

- metode de pregatire;

- conditiile de pregatire;

- continutul general al standardelor de pregatire.

Intrebari cheie in vederea proiectarii programelor de instruire:

Ce aspecte trebuie abordate? Cat timp este necesar? Ce resurse ar putea fi utilizate? Cum pot fi folosite cat mai eficient aceste resurse?

Etapa 3: DEZVOLTARE- IMPLEMENTARE

In aceasta faza se stabileste colaborarea cu firmele specializate in instruire, specialisti sau cu alte forme speciale de pregatire profesionala.

Implementarea se refera la desfasurarea pregatirii propriu-zise, ceea ce presupune:

1. planificarea si coordonarea cursurilor;

2. planificarea facilitatilor, a resurselor etc;

3. evaluarea desfasurarii pregatirii;

4. inregistrarea pregatirii.

Intrebarile cheie in aceasta etapa sunt:

Au realizat toti participantii la instruire ceea ce s-a dorit initial? Exista piedici care trebuie inlaturate? Are loc un proces real de comunicare? Grupele reusesc sa invete?

Etapa 4: EVALUAREA

Este procesul prin care se evalueaza eficienta programelor de pregatire in raport cu nevoile identificate si se efectueaza validarea lor.

Demersurile de evaluare si validare trebuie incepute chiar in timpul derularii cursurilor, pentru a se putea aprecia din vreme daca instruirea corespunde scopului propus. Rezultatele obtinute pot conduce la adoptarea unor noi masuri pentru imbunatatirea etapelor urmatoare de derulare a programului sau chiar introducerea altora noi.

Pentru a se putea efectua evaluarea trebuie:

1. sa verifice toti indicatorii;

2. sa analizeze toate informatiile;

3. sa analizeze performantele postpregatire;

4.sa stabileasca masurile de corectie/imbunatatire a pregatirii.

Intrebarile cheie in vederea evaluarii programelor de instruire sunt:

S-au pus intrebari corecte in fiecare etapa a ciclului de pregatire? Raspunsurile au fost corecte si complete? Instruirea s-a desfasurat eficient si a fost eficace? Proces de invatare a avut loc?

Pot participantii sa-si puna in aplicare noile cunostinte sau aptitudinile dobandite la curs?

4.2.3. Inregistrarea si evidenta programelor de instruire in cadrul

societatii comerciale UPETROM-1 MAI S.A. in anul 2004

In cadrul departamentului de invatamant, care se ocupa cu programele de instruire, sunt pastrate toate documentele referitoare la toate programele sau formele de pregatire care au fost sustinute pe parcursul anului in intreprindere. Persoana care se ocupa de instruirea personalului pastreaza o evidenta clara despre:

Cursuri organizate:

- tipuri de cursuri (control tehnic de calitate,operare pe calculator, intelegerea si aplicarea standardelor internationale de contabilitate, reforma fiscala 2004, atestarea inspectorilor de personal, instruirea arhivarilor, radioprotectia si securitatea radiologica, autorizare sudori, autorizare masinisti pod rulant, autorizare masinisti masini mobile, autorizare electricieni, auorizare macaragii, perfectionare aparare civila);

- numar de cursuri (13);

- cursanti instruiti:

-numar de cursanti pe intervale de timp (pe perioada anului 2004 au fost instruite/perfectionate un numar de 323 de persoane);

-numar de cursanti pe cursuri specifice (pentru cursul de control tehnic de calitate - 70 de persoane, pentru cursul de operare pe calculator - 2 persoane, pentru cursul de intelegere si aplicarea standardelor internationale de contabilitate - 21 de persoane, pentru cursul de reforma fiscala 2004 - 3 persoane, pentru atestarea inspectorilor de personal - 9 persoane, pentru instruirea arhivarilor - 2 persoane, pentru cursul de radioprotectia si securitatea radiologica - o persoana, pentru autorizare sudori - 70 persoane, pentru autorizare masinisti pod rulant - 82 persoane, pentru autorizare masinisti masini mobile - 41 persoane, pentru autorizare electricieni - 21 persoane, pentru autorizare macaragii - 20 persoane, iar pentru perfectionare aparare civila - o persoana);

-numar de cursanti pe niveluri de salarii, grade si/ sau zone (numarul persoanelor instruite/perfectionate din cadrul personalului de specialitate si administrativ este de 38, iar numarul persoanelor instruite/perfectionate din cadrul personalului muncitoresc este de 285)

- zile de instruire (unele cursuri au tinut o zi, doua zile, trei zile, altele o luna, doua luni);

- locul unde s-a desfasurat instruirea:

-cursuri interne (examinarea pentru autorizarea sudorilor, electricienilor, macaragiilor, masinistilor s-a desfasurat in cadrul intreprinderii UPETROM-1 MAI S.A. cu delegat din partea conducerii);

-cursuri externe (desfasurate la Delos Consulting, OK Service, Inspectoratul Teritorial al Muncii, Institutul pentru Fizica si Inginerie Nucleara, Corpul Expertilor Contabili, Centrul de Perfectionare a Arhivarilor);

costuri:

-costul total al cursurilor este de 109.700.000 lei;

-costul productiei nerealizata din cauza absentei celor trimisi la instruire este de 10.562.040 lei.

Trei sunt obiectivele importante pentru care este necesara inregistrarea instruirii:

1. pentru a monitoriza activitatea de instruire curenta la nivel de persoana, functie, compartiment, organizatie;

2. pentru a compara cu date din trecut- activitati, costuri, rezultate, probleme la nivel de persoana, functie, compartiment, organizatie;

3. pentru a ajuta la identificarea nevoilor viitoare de instruire.

Pe baza inregistrarilor facute, departamentul de resurse umane va putea face o analiza obiectiva a cheltuielilor efectuate si a beneficiilor obtinute, pentru a putea avea astfel o imagine edificatoare asupra investitiei facute.

Pregatirea profesionala este un proces continuu si relativ costisitor. Masurarea corecta a costurilor si evaluarea beneficiilor sunt procedee dificile, care presupun luarea in considerare a nenumarate elemente si efecte de natura diferita. In toate cazurile insa, instruirea nu va da rezultatele dorite decat daca se va baza pe necesitatile reale ale organizatiei si individului. Succesul pregatirii profesionale depinde de masura in care se stie ce trebuie facut, de ce, pentru cine si in ce mod.

4.4. ANALIZA RELATIEI DINTRE PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE, FORMAREA SI PERFECTIONAREA ACESTORA SI MANAGEMENTUL CARIEREI

Pentru a duce la indeplinire obiectivele strategice ale intreprinderii trebuie sa se aiba in vedere nu numai analiza cantitativa dar si calitativa a resurselor umane. In acest sens, la fiecare inceput de an se intocmesc programe referitoare la cursurile de formare si perfectionare de care are nevoie personalul intreprinderii pentru a avea un randament mai bun.

Acest studiu de caz are in vedere ruta profesionala a persoanelor angajate in cadrul intreprinderii UPETROM-1 MAI S.A. si se bazeaza pe mai multe etape:

1. Recrutarea

Recrutarea se face nu numai pe baza unei fise a postului, ci se intocmeste, in cele mai multe cazuri, un profil al candidatului, care reuneste toate trasaturile dorite si asteptate din partea acestuia, precum abilitatile de comunicare, lucru in echipa, putere de convingere, aptitudine de invingator, si trasaturi de leaderschip. Acest profil permite tuturor celor care participa la procesul de intervievare sa aiba o imagine clara si unitara despre candidatul dorit si sa eficientizeze astfel activitatea de selectie. Procesul de recrutare este extrem de riguros. De obicei, au loc miminum trei interviuri: cu specialistul de recrutare, cu seful direct si cu seful departamentului din care face parte pozitia in cauza. In plus, se apeleaza la evaluarea candidatilor cu ajutorul testelor computerizate, se face verificarea cunostintelor de limba engleza, a capacitatii de lucru cu cifrele, a cunostintelor financiare sau, in cazul muncitorilor, se da o proba de lucru.

Intreprinderea are in acest moment o medie a varstei ridicata si din aceasta cauza se doreste o intinerire a personalului iar posturile care se vor scoate la concurs ii vizeaza in special pe absolventii cu studii economice si tehnice superioare si pe cei care au absolvit Liceul Industrial '1 MAI' atat la cursuri de zi dar si seral.

2. Dezvoltarea

Intreprinderea nu cauta doar sa angajeze cei mai buni oameni, dar ii si sprijina, prin programe de dezvoltare, in evolutia profesionala si manageriala, spre atingerea potentialului maxim. In cadrul dezvoltarii angajatilor pot fi evidentiate patru etape:

Inductia

Primele zile in cadrul intreprinderii sunt dedicate programului de orientare care cuprinde prezentari, intalniri cu managerii fiecarui departament, precum si tururi de birouri si de fabrica. Dupa acest program de inductie generala, urmeaza un altul, de acomodare la locul de munca, in cadrul caruia angajatului i se prezinta ce are de facut. Sub supravegrea sefului direct si cu ajutorul colegilor mai experimentati, acesta incepe invatarea si aprofundarea cerintelor postului.

Evaluarea nevoilor de dezvoltare

Nevoile de dezvoltare ale fiecarui angajat sunt evaluate de catre manager in timpul anului si sunt discutate impreuna cu salariatul in cauza, in cadrul procesului anual de evaluare a performantei practicat de intreprindere.

Instrumentele de evaluare a potentialului cele mai des intalnite in cadrul intreprinderii sunt:

Observatiile empirice reprezinta instrumentul cel mai frecvent intalnit. Principiul de la care se porneste este cel conform caruia trasaturile de personalitate, cunostintele si comportamentul unei persoane cu un randament inalt in postul vizat sunt predictori eficace pentru potentialul candidatilor la acel post.

Formarea in interior este o metoda foarte adecvata pentru posturile de pe nivelurile inferioare si pentru care exista instructori pregatiti dintre specialistii intreprinderii. Se foloseste experienta intreprinderii si procesul este in totalitate sub control.

Formarea externa este recomandata pentru posturile de la nivelurile superioare si pentru posturile intalnite in mai multe organizatii. Este mai scumpa decat metoda precedenta, iar unul dintre avantaje este ca determina un aport de idei si tehnici noi in intreprindere.

Rotatia posturilor pune periodic salariatul in postura de a rezolva sarcini noi, de a-si asuma alte responsabilitati, facandu-l mai apt pentru evolutia in cariera.

Mentoring-ul consta in sustinerea unui salariat promitator de catre un manager din varful ierarhiei, cu un bun efect motivant si cu o mai mare claritate a caii de urmat pentru succesul in cariera.

Indrumarea (coaching-ul) este foarte utila pentru dezvoltarea unor aptitudini prin sugerarea de catre superiorul direct a metodelor de urmat pentru descoperirea informatiilor utile si dobandirea abilitatilor relevante.

Feedback-ul, mai ales cel pozitiv, are o mare putere de motivare si de gasire si urmare a directiei bune, a comportamentelor adecvate.

Diversificarea sarcinilor este un element care motiveaza si responsabilizeaza angajatii. In plus, stimuleaza mobilitatea si flexibilitatea.

Responsabilizarea superiorilor in pregatirea potentialilor lor inlocuitori, ca o conditie a promovarii lor intr-o treapta superioara, este o metoda care si-a dovedit eficacitatea.

Autoevaluarea este necesara in aproape toate situatiile de management al randamentului, al potentialului de inlocuire si al carierelor. Sistemele moderne de evaluare pun accentul pe confruntarea dintre pozitia de evaluator in calitate de sef sau profesionist in domeniul resurselor umane si cea de autoevaluator. Din aceasta confruntare rezultatul are un grad mult mai mare de acceptabilitate decat simpla evaluare, iar masurile corective decise impreuna sunt mai eficace.

Desfasurarea activitatii de dezvoltare

Aceste nevoi de dezvoltare se transpun intr-un program individual, care cuprinde o gama larga de actiuni: cursuri de instruire, munca in cadrul unui proiect, activitatea in echipe multidisciplinare si multidepartamentale, rotatii de posturi, vizite de informare. Dezvoltarea oamenilor face parte din obiectivele individuale ale fiecarui manager si este un criteriu de evaluare a performantei acestora.

Promovarea/Schimbarea postului

Prin acumulari calitative, dar si cantitative, angajatul respectiv devine astfel apt pentru a prelua o alta functie pe orizontala - schimbarea pe post sau rotatia pe posturi - sau pe verticala - promovarea.

3. Planificarea carierei

Ca si discutarea dezvotarii individuale, planificarea carierei face parte din procesul de evaluare. Managerul si subordonatul discuta in termeni realisti despre oportunitatile de evolutie in cariera in cadrul intreprinderii. In acest proces, asteptarile individuale se pun de acord cu asteptarile intreprinderii si se defineste in mod clar potentialul angajatului de a accede la alte pozitii (nu neaparat superioare: pot avea loc miscari laterale, cu rol de dezvoltare).

4. Planificarea succesiunii

Starea de sanatate a unei organizatii de verifica prin capacitatea de a se regenera, dar mai ales prin capacitatea de a furniza din interior noi talente, in special lideri.

La fel ca si in cazul dezvoltarii angajatilor, asigurarea succesiunii este descentralizata, managerii fiind raspunzatori de asigurarea inlocuitorilor pentru propriile lor posturi si, in special, a valului de lideri de maine. Procesului de planificare a succesiunii i se acorda o atentie deosebita la cel mai inalt nivel. De aceea, consiliul de conducere analizeaza anual succesiunea, atat la nivel de firma, cat si la nivel departamental. Angajatilor identificati ca avand potential de crestere in viitor li se intocmesc programe speciale de dezvoltare, pentru valorificarea talentului.

Procesul de planificare a resurselor umane continua in cicluri strans legate intre ele. Succesorilor de ieri si titularilor de azi trebuie sa li se asigure succesorii de maine, prin recrutare, dezvoltarea, planificarea carierei si a succesiunii de noi talente si lideri.

In cadrul intreprinderii, activitatea de invatamant si perfectionare prefesionala se desfasoara in cadrul Biroului de Invatamant si are in vedere urmatoarele:

- organizarea concursurilor pentru ocuparea posturilor vacante;

- organizeaza si urmareste activitatea practica a elevilor de la scoala profesionala. Are in vedere intocmirea si tinerea evidentei contractelor, verificarea cunostintelor practice, cheltuielile cu scolarizare, planul de scolarizare pentru scoli profesionale si de maistri.

- organizeaza cursuri de calificare si recalificare in meseriile deficitare, la solicitarea conducerilor fabricilor;

- raspunde de desfasurarea stagiului de practicant pentru absolventii de liceu, angajati in cadrul societatii comerciale;

- raspunde de organizarea activitatii de pregatire si perfectionare profesionala a salariatilor din societate atat in cadrul acesteia cat si in afara ei;

- se ocupa de desfasurarea practicii de an a studentilor din institutiile de invatamant superior de stat, in colaborare cu specialistii din cadrul sectoarelor productive;

- urmareste selectionarea cadrelor pentru trimiterea acestora la diferite cursuri de perfectionare-specializare in afara societatii, cu scoaterea din productie;

- asigura, impreuna cu specialistii, din cadrul sectoarelor productive, desfasurarea activitatii de absolventii de invatamant superior pe perioada de proba;

- intocmeste rapoarte si informeaza cu privire la activitatea de pregatire si perfectionare din cadrul societatii;

- urmareste recuperarea cheltuielilor de salarizare de la cei care au contracte si parasesc societatea inainte de termen;

- elibereaza certificate de calificare si recalificare participantilor, dupa absolvirea cursurilor;

- raspunde pentru aducerea la indeplinire a prevederilor Manualului Calitatii si procedurilor aferente;

- studiaza, in fabricile societatii, necesarul pregatirii si perfectionarii profesionale a salariatilor, pentru a pune la dispozitia conducerilor fabricilor ca si a salariatilor interesati, a celor mai eficiente si mai rentabile modalitati de organizare si de conducere a actiunii de pregatire si perfectionare profesionala;

- intocmeste evidenta cererilor de promovare in functii a personalul tehnic, economic, administrativ si de alte specialitati si organizeaza cursuri conform legislatiei in vederea ocuparii posturilor vacante;

-solutioneaza toate problemele privind intocmirea formelor legale pentru persoanele care urmeaza sa se deplaseze in strainatate in interes de serviciu: intocmirea formelor necesare obtinerii vizelor, instruirea persoanelor care urmeaza sa se deplaseze in strainatate, procurarea biletelor de avion sau tren, recuperarea pasapoartelor in termen prevazut de lege.

Pentru analiza acestui studiu se are in vedere planificarea cursurilor pentru anul 2002 si cursurile care s-au realizat. Cursurile planificate sunt prezentate in anexa nr. 3 si au in vedere atat cursuri pentru personalul administrativ si de specialitate cat si pentru muncitori. Dintre cursurile pervazute pentru personalul de conducere si de specialitate se numara: strategii de management, managementul cercetarii-dezvoltarii, managementul productiei, managementul vanzarilor, managementul financiar-contabil, cercetarea pietei, cursuri de comunicare-negociere, cursuri de intocmirea documentatiei de ofertare-documentare, iar dintre cursurile prevazute pentru personalul muncitoresc se numara: cursuri de autorizare electricieni, perfectionare inspectori de sudura, autorizare anuala a macaragiilor, autorizare anuala a masinistilor masini mobile, perfectionare arhivar.

Cursurile realizate de catre personalul intreprinderii sunt prezentate in tabelul nr. 4.3.

Tabelul nr. 4.3. Cursuri desfasurate in anul 2004

In conformitate cu cerintele de calitate adoptate de intreprindere, incepand cu data de 27.03.2004 s-au desfasurat cursuri de instruire/perfectionare pentru personalul ce efectueaza operatii de control tehnic de calitate, incercari si analize de laborator, prin urmatoarele cursuri:

Curs general de perfectionare a personalului ce efectueaza operatii de control/certificare a calitatii si operanti laboratoare (cursul s-a desfasurat in perioada 02.04.04-05.05.04, fiind inscrise atat personalul ce efectueaza operatii de contrul, cat si operantii laboratoarelor chimice si fizice);

Curs general de perfectionare a personalului de control receptie calitativa, expeditie si certificarea calitatii (in perioada 16.04.04-04.05.04);

Curs general de perfectionare a personalului ce efectueaza operatii de control/certificare a calitatii in sectoarele calde (27.03.04-19.04.04);

Curs specific de calificare/perfectionare inspectori de sudura (participa personalul din cadrul serviciului control pe flux specializat, nominalizat pentru efectuarea/inspectarea operatiilor de control al sudurilor desfasurat in perioada 16.04.04-25.04.2004);

Curs specific de calificare/perfectionare inspectori incercari la presiune (7.05.04-18.05.04);

Curs instruire personal de control privind proceduri de sistem (21.05.03-1.06.03).

Intreprinderea organizeaza anual cursuri pentru autorizare sudori (70 persoane),

autorizare masinisti pod rulant (82 persoane), autorizare masinisti masini mobile (41 persoane), perfectionare aparare civila (1 persoana), autorizare electricieni (21 persoane), autorizare macaragii (20 persoane).

Din prezentarea planificari de cursuri si cursurile realizate de catre personalul intreprinderii se poate vedea diferenta mare intre ele, intreprinderea realizand doar cursurile de stricta necesitate pentru mentinerea personalului existent in functiile respective, datorita lipsei de fonduri.

Pana la momentul actual, intreprinderea a trecut printr-o serie de schimbari care si-au pus amprenta asupra personalului intreprinderii, in sensul ca s-a trecut de la intreprindere cu capital majoritar de stat la intreprindere privatizata si odata cu restructurarea ei, a fost trecut in somaj o mare parte din personal, creandu-se un dezechilibru social, atat intern cat si extern, prin faptul ca era amenintata siguranta locului de munca.

Procesul inceput in urma cu doi ani a inceput sa se cristalizeze, iar politicile de personal sa prinda contur, desprinzandu-se urmatoarele concluzii:

- exista o viziune si o strategie generala la nivelul managementului;

- existenta unei strategii in domeniul resurselor umane care sa faca legatura intre dezvoltarea afacerilor si performantele salariatilor;

- nu exista suficiente fonduri pentru pregatirea personalului.

CONCLUZII SI PROPUNERI

Procesul de planificare a resurselor umane are nenumarate limite, generate de dificultatile de natura tehnica. Planificarea este un proces anevoios si imprecis: inregistrarea dinamicii personalului nu este intotdeauna corecta si completa. In plus este un proces destul de costisitor. Trebuie, de asemenea, remarcata dificultatea de a se anticipa cu precizie schimbarile sociale, economice sau juridice din mediul extern, pe termen mai lung. Totusi, cel mai important obstacol in implementarea strategiei de planificare a resurselor umane ramane rezistenta oamenilor la schimbare: previziunea unor noi planuri sau structuri de personal este privita, in general, de toti angajatii drept o amenintare la siguranta locului de munca. In plus, destinatia resurselor umane nu poate fi schimbata la fel de simplu cum se intampla cu alte resurse dintr-o intreprindere. Rezolvarea situatiei este cu atat mai grea, cu cat intreprinderea este mai mare. In acest caz, inertia si lipsa de flexibilitate cresc, fapt pentru care planificarea strategica a resurselor umane trebuie facuta pe termene mai lungi, pentru a castiga ragazul necesar miscarii mai lente a sistemului. Date fiind aceste dificultati, planificarea strategica prin care se abordeaza problemele pe termen lung va fi insotita de planificarea operationala la nivelul intreprinderii si resurselor umane.

Planificarea resurselor umane reprezinta o componenta a planului strategic al intreprinderii si se afla in stransa corelatie cu acesta. Astfel, riscul necorelarii acestor doua planuri este destul de mare. Multi dintre manageri considera ca oricand au nevoie de personal gasesc destui amatori la poarta intreprinderii , gata destart. Daca se analizeaza performanta acestor intreprinderi pe termen lung, se poate vedea insa ca stilul lor de gandire, pe termen scurt, nu este cel mai profitabil. De aceea, in faza de implementare a planului este necesar sa se colecteze si analizeze toate datele in asa fel incat managerul sa poata aprecia diferentele ce apar fata de obiectivele propuse. Modul de urmarire a implementarii planului depinde, evident, de natura si dimensiunea firmei. Cu cat structurile organizatiei sunt mai simple sau mai plate, cu atat implicarea oamenilor in procesul de implementare este mai directa si feedback-ul se poate obtine mai usor.

Intreprinderea UPETROM-1 MAI S.A., in urma analizei realizate, a dovedit o deosebita preocupare pentru dezvoltarea planurilor de afaceri dar fara a acorda aceeasi importanta planificarii resurselor umane, formarii si perfectionarii dar si dezvoltarii carierei, fapt evidentiat de urmatoarele puncte slabe:

- aparitia unor insemnate supraefective sau surplus de personal, ceea ce inseamna numeroase probleme sociale, precum si amenintarea sigurantei locului de munca;

- dezechilibre in cadrul structurii pe varste a angajatilor sau in cadrul corelatiei posturi-resurse umane fapt evidentiat de piramida varstei;

- lipsa de personal pentru anumite calificari foarte importante la un moment dat;

- posibilitati reduse de avansare pentru tineri, blocarea filierelor de avansare de catre personalul de varsta medie care nu a putut fi promovat, reconversii limitate;

- angajatii nu sunt bine informatii despre posibilele trasee profesionale in cadrul intreprinderii;

- nu satisface nevoile imediate si asteptarile de perspectiva ale angajatilor.

In cadrul analizei s-au evidentiat urmatoarele puncte tari:

- gradul mare de stabilitate a fortei de munca, grad mare de fidelitate al personalului intreprinderii fata de obiectivele intreprinderii, reducandu-se astfel costurile legate de fluctuatia personalului;

- acumularea de cunostinte, experienta si cresterea increderii in sine a personalului care a beneficiat de cursuri de formare/perfectionare;

Propunerile noastre de imbunatatire a situatiei actuale a intreprinderii vizeaza in principal:

- o politica de intinerire a personalului, prin aducerea in cadrul intreprinderii a tot mai multi absolventi atat de scoli profesionale, licee industriale dar si facultate; in viitorul apropiat (trimestrul IV pe anul 2005si trimestrul I pe anul 2006) se au in vedere angajarea pe urmatoarele posturi: consilier economic - 2 persoane; economist - 1 persoana; inginer - 5 persoana; medic medicina generala - 1 persoana; medic primar - 1 persoana; sofer - 1 persoana; tehnician - 1 persoana; operator calculator - 1 persona; programator - 1 persoana; strungar strung paralele -3 persoane; sudor electric - 2 persoane; termist tratamentist -2 persoane; vulcanizator - 1 persoana. Aceasta politica de intinerire se va continua si pe urmatoarele trimestre datorita faptului ca personalul intreprinderii are o varsta destul de inaintata.

- realizarea unei politici de salarizare adecvate in functie de performantele fiecarui individ. In cadrul intreprinderii exista multe salarii mari care tin cont de vechimea angajatilor sau dovezile lor de devotament si nu pe competenta si merit.

- realizarea de cursuri de perfectionare in domeniile:

- operare pe calculator, precum si achizitionarea de catre intreprindere a unui numar de 3 calculatoare pentru inceput in vederea imbunatatirii randamentului personalului din departamentele productie si economic. Se poate observa ingreunarea sistemului informational din aceasta cauza. Aceste cursuri au in vedere 10 persoane si costul lor se ridica la 34.000.000 lei, urmand a se realiza la Centrul de Calcul Electronic din Ploiesti. Acesti bani intreprinderea nu ii are in acest moment, de aceea sunt prevazute intr-un viitor mai indepartat (pana la sfarsitul anului 2006).

- managementul strategic, managementul cerecetarii-dezvoltarii pentru a intra pe noi piete si a marii cifra de afaceri. Cursul de management stategic are in vedere 5 persoane si costul lui se ridica la 18.000.000 lei, iar cursul de management pentru cercetare-dezvoltare are in vedere 3 persoane si costul lui se ridica la 10.800.000 lei. Aceste cursuri se vor desfasura la Institutul de Management si Informatica din Bucuresti si se doresc a fi urmate pana la sfarsitul lunii iulie 2006.

- metode de proiectare asistata precum si managementul productiei pentru realizarea de produse competitive pe piata externa si de foarte buna calitate. Cursul de metode de proiectare asistata se va desfasura in cadrul intreprinderii UPETROM-1 MAI S.A., fiind sustinut de un cadru de conducere al intreprinderii. Se doreste realizarea lui pana la sfarsitul anului 2005. Cursul de management al productiei vizeaza 8 persoane, se va desfasura la Institutul de Management si Iinformatica din Bucuresti.

- atragerea si retinerea angajatilor cu performante deosebite;

- o mai buna delegare astfel incat angajatii sa isi poata insusi deprinderi si experiente noi, devenind astfel mai eficienti, iar managerii sa aiba mai mult timp pentru a se ocupa de problemele strategice;

- o mai buna comunicare in cadrul intreprinderii, un ambient de lucru bazat pe respect si incredere, promovarea lucrului in echipa, consultarea angajatilor;

- sa informeze angajatii despre posibilele trasee profesionale in cadrul intreprinderii;

- sa satisfaca nevoile imediate si asteptarile de perspectiva ale angajatilor;

- sa integreze angajatii in planurile de dezvoltare ale organizatiei.

In principiu, totii angajatii din organizatie trebuie sa fie cuprinsi in planurile de gestionare a carierei. Practic, lucrul acesta se intampla destul de rar sau de greu, din mai multe motive:

- unii angajati au realmente potential redus de promovare;

- unii angajati nu doresc pur si simplu sa se implice in procesul de planificare si dezvoltare a carierei;

- pentru unii angajati organizatia nu este decat un loc de trecere in vederea dobandirii experientei pentru a putea pleca cat mai curand intr-alta.

In proiectarea traseelor carierei angajatilor nu se poate realiza o armonizare deplina a nevoilor organizationale cu cele individuale. De aceea, in planificarea carierei trebuie sa se implice toti membrii ei intr-un efort comun, sustinut deopotriva de organizatie si de angajati.

BIBLIOGRAFIE   

1. Burloiu, P   - Economia si organizarea ergonomica a muncii, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1990

2. Danaiata, I. - Organizarea muncii in conditiile revolutiei tehnico-stiintifice,

Editura Facla Timisoara, 1989

3. Lefter, V.    - Managementul resurselor umane, Editura Didactica si Manolesc, A. Pedagogica, Bucuresti, 1995

4. Mathis, R.   - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997

5. Nicolescu, O. - Management, Editura Economica, Bucuresti, 1995

6. Novac, E.    - Mnagement, Editura Mirton, Timisoara, 1995

7. Novac, E.    - Mangementul resurselor umane, Editura Mirton, Timisoara, 1998

8. Novac, E.    - Mangementul resurselor umane, Editura Mirton, Timisoara, 2003

9. Olariu, D.   - Economia si gestiunea intreprinderii, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 1996

10. Peel, M.    - Introducere in management, Editura Alternative, Bucuresti, 1994

11. Pitariu, D.H. - Managementul resurselor umane, Editura All, Bucuresti, 1994

12. Prodan,A   - Managementul resurselor umane, Editura Libris Iasi, 1998

13. Rees, D.    - Arta managementului, Editura Tehnica, Bucuresti, 1996

14. Taran, N    - Managementul resurselor umane, Editura Augusta, Timisoara, 1998

15. Weis, D.    - La fonction Ressources Humaines, Les Editions d'organisation, Paris, 1993

XXXX    www.resurseumane.com

Armstrong Michael - 'Managementul Resurselor Umane-manual de practica' Editura Codecs 2003

Petrescu Ion - Teorie si practica in Managementul Resurselor Umane, Editura Lux Lubris 1998

Petrescu Ion, Muscalu Emanoil - 'Tratat de management public' Editura Universitarii 'Lucian Blaga' , Sibiu 2003

Nicolescu Ovidiu -coordonator 'Abordari moderne in managementul si economia organizatiei ' Editura Economica 2003

*** 'Managing Human Resources' South -Western College Publishing

Dan Maniu Duse - 'Managementul Resurselor Umane' Editura Universitarii din Sibiu -2003

Aurel Manolescu -'Managementul Resurselor Umane' (editia a III a ) Editura Economica , Bucuresti 2001

Horia D Pitariu -'Managementul Resurselor Umane -Evaluarea performantelor profesionale ' Editura All Beck 2000

Mathis.B.R Jackson , J.H.' Human Resource Management' ,West Publishing Corporation , N.Y., 1991

Cocris Vasile - "Management bancar" - suport de curs, Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor, Iasi, 2005, p. 36

Constantin Cristinel - "Cercetari de marketing" - suport de curs

Cornescu Viorel, Marinescu Paul, Curteanu Doru, Toma Sorin - "Management - de la teorie la practica" Editura Universitatii din Bucuresti, 2004

Foris Tiberiu - "Mangemntul resurselor umane" - suport de curs

Ionescu Lucian - "Bancile si operatiunile bancare", Editura Economica, Bucuresti, 1996, p.183

Manolescu Aurel - "Managementul Resurselor Umane", Editura R.A.I., Bucuresti, 1998

Manolescu Gheorghe, Diaconescu Sirbea Adriana - "Management bancar", Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2001

Matei Lucica - "Managementul Public", Editura Economica, Bucuresti, 2001, pag. 247

Novac Emilia - "Managementul Resurselor Umane", Editura Mirton, Timisara, 2003