Activitatea de conducere

Activitatea de conducere

Acceptiuni:

( practica, arta, stiinta)

Accp. Socialogica:

Conducerea= raport social, baza obiectiva a aparitiei acesteia este raportul social = diviziunea muncii.

Necesitatea obiectiva a realizarii actului social de coordonare indiferent de tipul de organizatie.

Accp. Psiho-sociala:

Conducerea este raport social, materia prima a coordonarii o reprezinta oamenii.

Conducerea e incadrata in fenomenul de influenta ( modificarea comp. unei pers.)

BASS ' 60 - a conduce inseamna a incerca sa schimbi comportamentul unei persoane. Daca comportamentul schimbat creeaza satisfactii conducerea este eficienta.

TANNENBAWM - mjlocul prin care se realzeaza este important.

Conducerea este influenta interpersonala exercita intr-o situatie definita si dirijata gratie procesului de cominicare spre atingerea unor scopuri definitorii.

NEWCOM - conducerea este relatia intre rolurile facilitatoare, a conduce inseamna a facilita realizarea unor scopuri.Nu orice persoana care o influenteaza pe alta este conducator.

Accp. Organizationala: conducerea se desfasoara intr-o ambianta care poate sa fie proprie sau mai putin proprie realizarii scopurilor initiale.

Apar riscurile manipularii publicului.

Coordonarea oscileaza intre:

1 pol = scimbare progres inovare;

1 pol = adaptaren pasiva la ceea ce s-a produs deja;

1 pol = anticipare a ceea ce urmeaza sa se produca;

1 pol = reactie la ceea ce s-a anticipat;

1 pol = orientarea spre cauze;

1 pol = orientarea spre efecte;

1 pol = activism initiativa;

1 pol = inertie pasivitate.

Coordonarea = eficienta.

Conducatorul trebuie sa execute si rolul de negociator, motivator , integrator al eforturilor.

Conducatorul pp. Identificarea si formularea orizonturilor de concentrare a eforturilor. = a face ceea ce trebuie.

Mnagerul pp. Capacitatea de a organiza si administra. = a face lucrurile cum trebuie.

Teorii ale activitatii de conducere

T. Personologice (ale trasaturilor)

Liderii se nasc si nu devin, se bazeaza pe trasaturi de personalitate innascute ele fiind cele care-I disting pe lideri de subordonati.

Aceasta teorie se concentreaza pe cel care munceste si nu pe munca in sine pe care liderul o desfasoara. Teoria sugereaza ca liderii fideli trebiue selectati si nu formati.

In plan practic se recurge la o lista de trasaturi pe care ar trebui sa le detina liderii.

T. Comportamentaliste

Elaborata in anii '50 si se concentreaza pe ceea ce face liderul.Productia eset mai mare acolo unde liderii acorda o atentie mai mare subordonatilor.

Liderii centarti pe sarcina => o performanta mai scazuta iar cei centrati pe subordonati aveau o performanta crescuta. Ideea unei corelatii intre cele doua dimensiuni.

T. Situationale

Se axeaza pe importanta situatiei in activitatea de conducere. Oameni diferiti cu potentialitai diferite devin leaderi in situatii diferite.

Liderul e persoana cea mai potrivita in situatia particulara.

Legea situatiei= depersonalizarea ordinelor si supunerea lor fata de situatia de fata.

Limita teoriei = nu explica comp. interpersonal si nici diferitele stiluri de conducere si efectele lor asupra subordonatilor.

T. Contingentei

Relatia dintre persoana si situatie, o conducere eficienta cand se realizeaza o coincidenta intre stilul individual al leaderului si factorii conjuncturali. (Fred Fidler 1967).

O situatie formala sau neformala in functie de relatia dintre sefi si subordonati care pot fi (bune, rele) particularitatea sarcinii, (structurate sau nestructurate)

Puterea =pozitia conducatorului.

Cei centrati pe sarcina vor fi eficienti in situatii extreme.

5. T. Cognitiva (atribuirii) (H/A)

A se vedea care sunt cauzele care au produs evenimentele.

Oamnenii rationali interesati sa stabileasca relatiile dintre evenimente.

Leaderul este cel care proceseaza informatia cauta info. Care ar putea explica de ce s-a intamplat evenimentul.

Pornind de la aceste semnificatii se vor construi anumite comportamente

Leaderul face atribuirea cauzei: interna (atribuirea subordonatilor)

externa (absenteism, concedii medicale)

cauzele informale ce le detine leaderul: distincte, cat de reprezentative sunt;

consistenta, frecventa comportamentului;

consens - extensia;

incearca sa stabileasca sursa de responsabilitate.

Isi va construi propriul comportament :intern (muta angajatii)

extern (reproiecteaza)

Bariere ce pot aparea in activ. de conducere

de natura obiectiva.

De natura subiectiva: Schaffer (1970) , deriva din dualitatea comp uman ratiomal- afectiv;

Felul cm sunt asimilate , intrerupte, jucate o serie de roluri de conducator:

3 categorii de roluri: 1. Interpersonale (indrumator, simbol, rol de legatura)

2. comunicational - informational ( de purtator de cuvant)

3.decizionale ( initiator,mediator, merceolog, contabil)

Erori de perceptie sociala:

Indivizii reactioneaza la imaginea pe care o au asupra partenerilor lor, imaginea ramane in urma comportamentului => decalaj intre imagine si comp. => reactie de soc., => prestigiu, iradierea autoritatii.

Efecte: erori de perceptie decalaj formal- informal, sanctiuni nemeritate, revolta, resemnare.

STILUL DE CONDUCERE

Se refera la o serie de nevoi bazale ale unei persoane.

Psihosocial : modul concret de jucare a unui rol de transpunere efectiva inn plan comportamental a exigentelor ce deriva din statutul de control.

Reuseste sa imbine doua comp. esentiale ale stilului latura atitudinala, motivationala, comportamentala.

Tipologii ale stilului de conducere:

#1 T. unidimensionale (Lipit, Whyte, Lewin 1939)

Ideea unor stiluri pure de comducere.

T. lui Mayer

autoritar

paternalist majoritar

liberal democrat

#3 T. lui Brown

#4 T. bidimensionale;

Marton -Blake, in cadrul activitatii de conducere leaderii se orienteaza fie catre productie fie catre relatiile umane.

FIG 1 .

9.1( tip. populist) 9.9 ( cond. centrat pe grup)

1.9

(cond. secatuit)    (cond. centrat pe sarcina)

5.5 (cond. oscilant)

aceste stiluri deriva din intersectia trasaturilor de personalitate cu factorii de mediu.

Stluri: reale:1.1; 1.9; 9.1;

dezirabile: 9.9;

posibile: 5.5;

#5 T. lui Reddin

Concluzii:

Efectele nu raman localizate, se difuzeaza in ORG.

Stilul domina o variabila organizationala.

Criteriu de ordin cantitativ = inventarierea efectelor + si - ale practicarii stilului.

1.1; = pe timp lung = esec.

5.5; = pe termen scurt = probleme de rutina

stilul democrat , la nivel functional dependenta, minca unuia depinde de a celorlalti.

Folosirea decvata a stilului= eficienta.

Formarea psihosociala prin introducerea treptata a factorilor de progres stilul corespunzator cerintelor, stil adaptabil diverselor situatii.

Cheia succesului= flexibilitatea si mobiliatatea comportamentala.

TIPURI DE CONDUCERE

provizorala = orientata spre viitor

strategica = de desfasurare pentru a se ajunge la finalitatea scontata

dinamica = axata pe spectul evolutiv

prin obiective = stimulatoare, orientativa,directionala

prin exceptie = ce rezulta din uniformitate

centrate pe modul de luare a deciziilor decident:cond personala

cond de grup

Teoria A,Z,Y, Ouchi

Management - variante = m. fara frontiere a aparut datorita faptului ca la un moment dat au unceput sa ia fiinta si cele internationale.

M. intercultural = pune in evidenta rolul unor variatii socio-culturale ale activ. de cond.

M. haos = entropie instabilitatea pe directia revitalizarii ORG. automanagement = centrarea cond. pe sine insusi.

M. Turbo axat pe accelerarea activitatii de conducere, care sa faca posibila miscarea org. in vederea scopurilor.

M. Multiplicator

Propus si lansat in America de Andrew Grove.

Considera activitatea leaderului in termeni de rezulatate, fiecare membru al ORG. produce ceva.

Randamentul unui manager este = cu randamentul persoanelor din subordinea sa.

Performanta unei echipe nu este buna decat daca seful ei stie cum sa obtina performanta maximala a tuturor indivizilor care compun echipa.

Managerul produce rationamente, economisirea resurselor, formarea si evaluarea personalului.

Leaderii antreneaza nu numai munca subordonatilor lor ci si munca altor persoane care fac parte din alte echipe.

Productia unui manager este data de rezulatatele obtinute in unitatea sa + rezultatele care se obtin in alte grupuri pe care el le influenteaza.

Distictie - notiunea    de activitate si productie:

Activitatea pot fi foarte importante in sine nu neaparat si productive ele devin productive daca au urmari benefice asupra altora si asupra ORG. in intregul ei.

Daca randamentul unui manager este = cu produsul realizat de subordonati, dar si de ce face el.

Sa introduca o serie de activitati care au foarte mare putere multiplicatoare = masura produsa generata de activ. de manager, care infl. Eficient un nr. mare de persoane, care produc efecte de lunga durata.

Aceste activitati care au puteri multiple se soldeaza cu efecte + sau - .

Sarcina managerului consta in aceea de a fuziona activ. ce au putere multiplicatoare mare, de a le diminua pe cele care sunt cu valoare multiplicatoare mica , cu efecte -.

Caracterul de echipa a muncii.

Managementul munca de echipa ce trebuie sa faca managerul pt. a obtine maximul de randament din partea fiecarui membru.

(a cunoaste pentru a ridica performantele)

diferentierea stilurilor de cond. in functie de gradul de maturitate a subordonatilor:

daca un manager are de-a face cu subordonati al caror grad de maturitate e scazut - stilul orientat spre actieune, in care trebuie sa I se spuna sub. Ce trebuie sa faca si cum;

daca gradul de maturitate e mediu , conducerea , orientare spre individ, rel. interumane;

daca subiectul are un grad crescut de maturitate se recomanda participarea minimala a managerului in faza initiala.

M. Participativ

Varianta franceza P.Gogulin

( unii decid, altii produc)

Nu corespunde stratificarii sociale actuale.

Solutia : ORG. contin coautori si coactori care nu sunt egali in drepturi si obligatii.

Un coautor dotat va avea respect pentru un coautor mai putin dotat, dar acesta sa aiba idei interesante.

Debutul recunoasterii reciproce.

Metoda prado

P = proces

R ,A = actiune cercetare

D = dezvoltare

O = oameni si organizatie

Ideea unei interdependente intre om si org.

Idei :

ORG. este compusa din coautori si coactori interdependenti;

Fiecare problema trebuie rezolvata la nivelul la care a fost formulata si de cel care a formulat-o;

ORG. trebuie sa-si formeze voluntar oamenii contribuie la dezvoltarea lor personala;

Fiecare membru al ORG. trebuie sa detina si nu sa primeasca de-a gata informatii ce-I sunt necesare;

Distributia puterii inseamna distributia cunostintelor, a sti, a sti sa faci, a sti sa fii;

In ORG. comunicarea trebuie sa fie maxiamla pentru a se putea ajunge la un mod de gandire comun si eficient.

Reguli , dispozitive de reglare:

dreptul la eroare (nu la aceeasi eroare) dar nu in acelasi loc

munca in echipa.

Coordonarea la fiecare nivel ierarhic referitor la deciziile luate asociata cu informarea nivelului ierarhic imediat superior.

Aplicarea acestei metode se face in 3 etape:

etapa de diagnostic = stabilirea culturii ORG.

etapa de sensibilizare = pregatire a membrilor ORG. pt. o serie de schimbari profitabile atat pt. ei cat si ORG., etapa implica o formare pe parcursul a 3 zile in care participantii discuta: - actiunile individuale

act. Interpersonala

cercetarea de grup

cond. grupului

etapa de aplicare a metodei = care tinteste in solutionarea unor probleme de natura diferita cu care se confrunta ORG.

tehice, relatii, personal, informare, calitate, mediu, securitate.

Managementul intuitiv

Le Saget 1992

Argumet filosofic: distinctia dintre intuitie si ratiune;

Argument psihologic: Jung, diferenta anima - animus (ideea de echilibru)

Argument social: diferite tipuri de traditii pe care le evaluam in social, de la piramidal la retea, de la static la dinamic.

Traversarea rapida tuturor tipurilor de traditii ar putea fi facuta daca s-ar recurge la managementul intuitiv.

Caracteristici:

stie sa descrie viitorul , creeaza o speranta puternica pentru oameni;

dinamizeaza oamenii si le arata drumul;

stie sa surprinda problema;

empatie;

vizionar practic;

simtul urgentei;

stie cand trebuie sa fie mai tolerant sau mai dur;

dispune de capacitati de variere a statutelor comportamentale;

alterneaza scultarea cu autoritatea fara compromis.

In ORG. managementul rational, intuitiv superior celui rational, dispune de caracteristicile celui rational dar si ceva in plus, incearca sa echilibreze managementul traditional cu cel actual.

m. intuitiv soft.

Face fata competentelor tehnice ,capacitatilor de gestiune, de a motiva dar si functiile de viziune, creativitate.

Dispune de toate capacitatile dar si de a le echilibra.

Adaptabilitate in functie de particularitatile situatiei, in faza de demaraj trebiue sa fie crativ sa-si motiveze subiectii, in faza de stabilire a prioritatilor ar trebiu sa dea dovada de rigoare in alegerea obiectivelor.

In descentralizare, capacitatea de a delega autoritatea.

Managementu aparentelor

Gilbert & Gillot 1993

Comunicarea menita sa substituie realul, interesati de imaginea pe care o au fata de fiecare manager, indiferent de nivelul ierarhic, se preocupa de imaginea lui in ochii celorlalti.

Comunicarea clara =apare ca factor facilitator,

Ascunsa = obscura comunicat fara continut, muzica cuvintelor in locul ideilor, puterea sta in capacitatea de a zice si nu de a face.

Managementul aparentelor folosirea de simboluri pt a obtine profit, apelul la autoritate.

Concluzii:

M. multiplicator= realizarea conteaza dar si procesul prin care s-a ajuns la obtinerea rezultatelor, nu se pot anticipa erorile;

M. participativ = in teorie, in practica foarte greu;

M. intuitiv = creeaza potentialul unui lider ideal care nu exista;

M. aparentelor = forma subtila de manipulare, efect temporar.