 |  |
|
Definitii:
= repartizarea sarcinilor si coordonarea depa un plan.
= a proceda metodic, ordonat, acoordona actiunile, a le coordona dupa un plan.
= a pregati temeinic o actiune dupa un paln bine determinat.
Organizarea = 1. Expresia individului de a participa la definireaa unor scopuri, activitati de organizare si nevoia lui de a participa la transpunerea in fapt a acestor planuri.
= 2. Factor de eficienta.
= 3. Intentia de a planfica implica rationalitatea.
organizarea se realizeaza in virtutea faptului ca mambrii unui grup isi dau acordul il exprima in raport cu actiunea.
Contract de baza pe care membrii unei org. il fac cu org. particip. Pp. Construirea de catre membrii a uni situatii comune in care se afla.
Participarea implica 2 aspecte = aderarea si solidaritatea membrilor care constituie baza socio-psihologica a org. viitoare.
Eficienta = factor de eficienta stabilizeaza conduita colectiva a membrilor grupului = centrarea lor pe realizarea sarcinilor care le survin.
Factor de eficienta grupala ,org. devine elementul care ii acorda omului, liniste, calmare, il protejeaza pe om de agresivitatea altora = mecanism de aparare.
Org. pp o diviziune a muncii repartizarea acestor secvente a activitatii, in final productivitatea org. creste.
in intentie org. trebuie sa fie rationala = prin formalizarea comp. indivizilor.
Prin standardizarea procesului de comunicare din cadrul unei org. nu e lasata liber = se asigura rationalitatea organizatiei.
Tipuri de organizatii:
procesuala
sructurala
org. procesuala: pp. realizarea a doua demersuri = descompunerea activiatii in elementele ei componente.
Reuniunea, regruparea elementelor comp. in functie de o serie de criterii , gardul de asemanare.
La sfarsitul acestui tip de org. trebuie sa detinem info:
care sunt activ. Org.
compartimentele org.
relatiile dintre compartimente.
org. structurala = treia rezultatele org. procesuale incadrandu-le in structuri organizatorice adecvate caracteristic si posibil fiecarei org.
la sfarsitul procesului trebuie sa cunpastem care sunt structurile organizatorice ale unei org.
Definitie:
structura organizatorie = dispunerea logica, rationala a activitatii, cercetarii si legatura dintre ele.
Scheletul org. instrument al conducerii = prin structura org. conducerea isi realizeaza obiectivele , instrument de eficienta sociala = conduita eficienta.
Org. procesuala cuprinde:
Activ. de cercetare, dezvoltare (munca de conceptie, inovatie pe care org. o realizeaza permanent), activ. ce pp. actiuni non- rutiniere, inivatie creatoare, fara de care conducerea org. nu poate exista.
Activ. de productie , scopul principal alacestei org. este ansamblul si fluxul actiunilor curente de munca, de la inceperea productiei si pana la terminarea ei, ingloband aspecte diverse, fabricatie, tehnice, economice, umane.
Activ. comerciala = legatura org. cu exteriorul sunt cupinse aprovizionarea cu materii prime , desfacerea produselor realizate, se apeleaza la inceputul si la sfarsitul activ. de org.
Activ. financiar - contabila asiguar procurarea mijloacelor functionale, utilizarea eficienta a lor, pp. inregistrarea si evidenta tuturor mijloacelor valorice ale org.
Activ. de personal - asigurarea fortei de munca a prod. Uman.
Cele mai multe din aceste activ. par a fi de ordin administrativ in realitate, fiecare dintre ele implica aspecte de ordin psihoindividual, fiind realizate de catre oameni.
Sunt interdependente, alterarea uneia dintre ele produce alterarea celorlalte.
Echilibrul .
Cunosc o dinamica specifica in timp, cand una trece pe prim plan celelalte devin subordonate (intensitatea).
Intensiatatea de manifestare a unei activ. trebuie sa fie in acord cu posibilitatile org. si corelata cu int. altor activ.
Rezulatatul pozitiv apar dupa momentul de maxim al manifestarii unei activ.
Alcatuirea org.:
Compartimentul = activ. in sens institutionalizate cand o activitate e in primul comportament sau mai multe.
# comp. de stat major: se afla in directa legatura cu conducerea org. activitatea de recoltare a info, de preparare a deciziilor ( munca de cercetare, conceptie, cu finalitatea de a facilita producerea luarii deciziilor).
# comp. functionale: cele care asiguar realizarea unei activ. ajutatoare sau subordonate activitatii de productie.
2 tipuri de activ. de cercetare, de rutina. ( actiuni de desfacere de aprovizionare).
# comp. operationale: productie.
# comp. auxiliare: desfasurarea activitatii in raport cu cea de productie = resurse energetice ce faciliteaza reperarea prospectelor.
Legaturi:
# l. de stat major: organizata de specialisti de inalta calificare, se cerceteaza activitatea ORG influentata de mediul ierarhic in vederea stabilirii deficientelor si propunerii remediilor, persoanele care stabilesc legaturi nu dispun de autoritate. Le poate fi delegata autoritatea.
# 2. Functionale datorate competentei profesionale se transmit sugestii si ordine.
# 3. Ierarhice : dintre sef si subordonati - constituie linia ierarhica. Se bazeaza pe raporturi de autoritate a unei ORG , cuprind organe de executie, operationale, legaturi de cooperare care apar si in alte situatii se stabilesc intre serviciile la acelasi nivel ierarhic, insa aportul unor linii ierarhice difera.
# 4. De pasarela.
# 5. Auxiliare : se refera la solicitarile de servicii particularitatilor reglementarea serviciilor.
# 6 de reprezentare : realizate de persoane alese in diferite organizatii sindicale scurtcircuiteaza linia ierarhica- o persoana se adreseaza direct.
Organizarea structurala
Include tipuri de structuri organizatorice: str. formale ( oficiale)
Str. informale (neoficiale) psihologice
1. Structurile formale- birocratice
cele care reglementeaza si instituie autoritatea, asigura aderenta indivizilor la grup, asigura disciplinarea membrilor, stereotipizeaza in anumite limite comp.
BRAWN = deliberat impersonale, se formeaza prin relatiiprestabilite, predeterminate, oamenii sunt vazuti ac multimi. Daca fiecare individ lupta pentru realizarea scopurilor sunt servite scopurile ORG.
Avantajul practic este ca ofera posibilitatea ca oamenii sa fie fie mutati de la un loc de munca la altul.
TANENBAWM = str. formale sunt reflexul oficial a potulatelor sociale psihologiec administrative a creatorilor lor.
WEBER MAX = au un caracter national legal, autoritatea este exercitata prntr-un ss de reguli specifice pozitia ocupata de un individ pe o perioada de timp.
Birocratica nu are acelasi sens cu birocratia.
Principiile birocratiei: 1. P. diviziunii muncii (socializare).
2. ierarhiei, autoritatii - autoritatea este data de functie.
3. p. ss de reguli si reglementari formale.
4. p. impersonalitatii si impartialitatii autoritatea tine de reguli care sunt stabilite si respectate.
5. p. promovarii in cariera dupa 2 criterii: vechime si loialitatii fata de ORG.
p. eficientei, decurge din superioritatea birocratiei.
Avantajele str. birocratoce:
ii protejeaza pe oameni de abuzul autoritatii.
Ar putea reduce conflictele intre indivizi daca regulile sunt respectate.
Prin faptul ca stabileste contactele dintre oameni, se asigura descentralizarea acestora.
Se creeaza sentimentul de siguranta , datorita activitatii bine precizate, e posibil ca decizile sa fie luate rapid.
Se bazeaza pe o serie de criterii obiective in evaluarea oamenilor.
Dezavantajele str. birocratice:
Ierarhia rigida afecteaza procesul luarii deciziilor.
Pericolul ca fiecare subunitate sa traduca interesele generale in functie de propriile ei interese.
Deoarece se desfasoara activitati monotone exista pericolul scaderii moralului membrilor.
Nerespectarea str. formale impuse duce la afectarea relatiilo interumane.
Efectele srt. Birocratice: 1. B. conduce in timp la aparitia unor comportamente conformiste. Aceste comp. daca sunt practicate pe timp redus ele pot fi fenomne ORG. daca sunt practicte ele devin fenomene formaliste.
2.B. conduce la formarea unei personalitati imature , apare conflictul dintre constrangere si scopurile persoanelorgenereaza un om ale carui resurser sunt functionabile.
MERTON - caracteristici ale birocratiei.- emite responsabilitatiautoritatea ramane a sa si nu o deleaga
Strategii ale birocratiei:
luarea deciziilor ca la carte.
Atribut de manipulare a sefilor.
Utilizarea unor formule verbale asa am facut si a fost bine = blocare.
Politica strutului- ignorarea problemelor.
Politica arivistului = amanarea.
Sabotarea superiorului.
Urmarea foarte stricta a instructiunilor sefului.
2. Structurile formale adhocratice
Sunt organizatii cinetice care dispun d forma si pozitii foarte fluide (variate) care contin celule trasnziente si indivizi extrem de mobili.
Au aparut in anii 60-70 , caracterul de performanta a fost inlocuit cu cel de mobilitate, aparitia grupurilor temporare de munca.
. se produc modificari la nivelul procesului comunicational, se elimina lantul de comanda, inlocuit de faptul ca oamenii implicati in minca iau decizi ei insisi..
modificarea relatiilor dintre om si ORG. , omul incearca sa-si castige un prstigiu pentru a putea promova = omul nu se mai simte atasat de ORG.
omul e atasat de profesia sa.
In plan comportamental, comp. mobile, cretive, a persoanelor umane, nou tip deom "omul asociativ", el este coleg pentru ceilalti.
Creste gradul de adptibilitate in ORG. trebuie sa se modifice permanent sa se adapteze rapid la solicitarile grupului.
Conditii adhocratice:
-trebuie sa invete regulile jocului
-trebuie sa faca fata schimbarilor.
-exista un nivel ridicat de ambiguitate.
-liniile de comunicare nu sunt bine precizate.
-in anumite structuri se obtine o dezvoltare personala, neplanificata.
-eficienta e limitata.
-cost ridicat al comunicarii, deciziile care au fost adoptate nu se mai pot schimba.
-perioade inegale de activitate.
-tranzitia inadecvata, se cere trecerea de la programe mai flexibile spre cele standard, trecerea se face cu dificultati.
-asupra membrilor grupului se exercita 2 presiuni, spre munca variata si spre cea rutiniera., determinaa tulburari.
Diferente :
Adhocratia:
- efort colectiv de a gasi solutii inovatoare.
-implica si imprima un stil de gandire divergenta cu scopul de a obtine inovatia.
-pregatita sa ia in calcul un nr. Infinit de solutii.
- amesteca actiuni administrative si operationale intr-un effort comun.
Birocratia:
- compartimenteaza problemele astfel ca sa se ajunga la un program standard.
-gandire divergenta.
-restrangerea solutiilor la cateva.
-diferentiaza solutiile net.
Birocratia poate fi eficienta in limitele formale., devine ineficienta cand rationarea formala e depasita, extinsapana la cele mai mici detalii, excluzand creativitatea. Birocratia excesiva.
Solutia consta in combinarea celor doua forme, in functie de criterii, tehnologie, cultura.
Solutii: ( MINTZBERG)
- o structura organizatorica ar trebui sa contina factori structurali.
-factori situationali.
structurata in 5 parti
-1 parte an structurii: baza structurii- corpul operational- persoana care executa in mod efectiv activitatea, pe masura ce diviziunea muncii se adanceste, apare nevoia ca aceasta sa fie coordonata.
-varful startegic -persoana care supravegheaza activitatile corpului operational.
Dezvoltarea pregnanta a ORG. duce la cresterea nr. de manageri.
-apare necesitatea intrarii in functiune a unor alte persoane cu sarcini administrative.
Factori conjuncturali: varsta si marimea organizatiei.
Caracteristica ss tehnic, mediul stabilirea de predictibilitati, instabilitati: simple, complexe, ostile ,propice.
Factori: puterea : problema exercitarii controlului de diferite grupe de persoane din afara ORG..
Chiar daca nu exista o structura cea mai buna in particular ea poate fi atata vreme cat parametrii structurali sunt sunt interni consistentisi impreuna cu cei conjuncturali formeaza o configuratie coerenta..
Aceste confuguratii apar in urma intrarii in functiune a unor elemente care trebuie luate in consideratie = partea din structura care joaca rolul cheie.
Parametri de proiectare;
Mecanisme de coordonare;
Factori conjuncturali.
Partile componente ale ORG. inping ORG intr-o directie sau alta iar la limita poate duce la anumite tipuri de structuri.
I. Tendinta de profesionalizare: cresterea calificarii va duce la aparitia structurii birocratice profesionale.
II. Strategia tendinta de centralizare , aparitia unei structuri simple.
III. Managenment mediu: tendinta de descentralizare - structura decizionala.
IV. Tetrastructura- tendinta de standardizare, structura birocratica ,mecanica.
V. Personalul auxiliar- tendinta de colaborare, structura adhocratica.
Avantaje:
-contine un nr. f. mare de potential inovator, profesionalism.
-ofera sursa de intampinare a presiunilor globalizarii prin inovatii introduse in filiale si prin standard pe o scara larga de produse.
-birocratie mecanica.
-promoveaza inovatiile.
Dezavantaje:
-nu dispune de mecanisme interne de promovare a inovatiei.
-e pandita de birocratia mecanica pe care o practica in fiecare din filiale si chiar in centrala, intr-o forma specifica.
-centralizeaza puterea si autoritatea, e greoaie in adoptarea si promovarea inovatiei.
-structura specialistilor este bazata pe combinarea lor, pp. ambiguitate, incertitudine.
In practica - utilizarea lor complementara pentru a functiona in avantajul ORG. , se va trece de la una la alta.
Tipuri de structuri organizatorice:
3 tipuri: 1. Ierarhic lineare- in care accentul cade pe individ.
2. functionale- functia indeplinita.
3. mixte.
STRUCTURILE LINEARE
Se bazeaza pe trei principii:
1. P. ierarhiei = omul ocupa un loc determinat, loc ce pp. stabilirea clara a subordonatilor.
2. P. diviziunii muncii = segmentarea, impartire muncii, in actiuni si operatii.
3. P. performantei = aceste activitati odata stabilite si incredintate persoanelor, tind spre persistenta in timp.
Seful: este cel care are deplina autoritate in firma, este cel care stabileste locul fiecarui angajat.
Datorita faptului ca oamenii accepta obligatiile este posibil ca din indeplinirea obligatiilor sa rezulte un ss de recompense si stabilirea relatiiilor interpersonale.
Puterea si stabilirea acestor structuri este data de numarul de verigi pe care le are ierarhia respectiva. Din acest punct de vedere vorbim de structuri lineare si mixte si de aici de efecte pozitive si negative.
Efecte pozitive: simple economice , dispun de stabilitate, permit descoperirea comportamentului subalternilor, conducerea directa dintre sefi si subordonati, conducere unica, ele genereaza atasamente ale membrilor organizatiei fata de ORG. , ei cunosc obligatiile care le revin
Efecte negative: datorate lipsei liniei ierarhice.
Afecteaza procesul de comunicare, luare a deciziilor.
In cadrul structurilor exista o disociere intre conducere si executanti.
Unii constituie creierul organizatiei, altii bratele.
pp. prezenta sefului competent sa hotarasca in toate.
Structurile functionale: principii:
Principiul divizarii , functia de conducere distribuirea unui nr. mai mare de persoane.
Principiul limitarii a deciziilor interioare in plan ierarhic si mentinerii lor in plan orizontal.
Avantaje: asigura o calitate ridicata a calitatii.
Cresc responsabilitatile personale.
Coordonarea optima pe teren si receptarea majoritatii.
Dezavantaje:
Fiecare specialist tinde sa-si supraaprecieze activitatea pe care o desfasoara ce duce la pierderea din vedere a ansamblului.
Aparitia unor conflicte de rol.
Forme costisitoare , aparate tehnico- administrative.
STRUCTURILE MIXTE
Incearca sa ia in consideratie atat pozitia individului cat si functia.
Atat lumea ierarhica dar si celelalte tipuri de linii existente in cadrul ORG.
Principii:
Delimitarii mixte: a sarcinilor functionale de serviciile ierarhice care prepara decizia de cele care iau decizia.
Statului major: compartimentele si legatura cu functia atat la nivelul conducerii cat si la cele ierarhice.
Legaturi de cooperare: pasarelaa se stabileste intre departamente la acelasi nivel ierarhic si la linii ierarhice diferite.
Structurile mixte sunt considerate perfecte - obtinute in conditiile in care cele 3 principii sunt respectate, in activitatea cotidiana, acest principiu e incalcat, dese incalcari ale teoriilor apartinand acestor servicii in atributiile celorlalte servicii.
Apar sentimente care se instituie in adevarate bariere, la cei din servicii - functional ierarhice, apare sentimentul de frustrare.
Ierarhice -apare sentimentul de incertitudine, sentimentul de inutilitate.
Aceste sentimente se repercuteaza asupra subordonatilor printr-o stare de confuzie in randul subordonatilor si va afecta eficienta organizatiei.
Dezavantajul comun, aceste structuri nu iau in considerare rolul grupului.
Likert -scala de masurare a aptitudinilor.
Structurile organizatorice bazate pe grupuri partial suprapuse si se fondeaza pe doua principii:
principiul relatiilor de sprijin - suportive, postuleaza ideea activitatea fiecarui individ sa se considere importanta avand o pondere cunoscuta in scopul final al ORG.
principiul integrarii grupurilor intre ele: verigii de legatura - o persoana, leaderul face parte atat din grupul sau de apartenenta cat si din grupul ierarhic creator.
Avantaje:
- permite realizarea unui schimb de informatie complet,
- influenta directa cat si cea moderata este mare.
- situatiile criza sunt puse pentru luarea deciziilor de prim rang,
-usor descentralizate,
-ii motiveaza pe membrii grupurilor respective sa se implice in activitatea de realizare a scopurilor finale.
Stabilirea structurilor apare din pozitia si puterea pe care o are veriga de legatura.
Pozitia duala: suprasolicitarea de membrii grupului sau ignorata.
Puterea cestei verigi slabe permite aparitia unei atitudini nefavorabile la subordonati in raport cu sefii.
Toate structurile fac parte din structurile birocratice.
In structurile adhocratice sunt echipele oparative, formate din specialisti incadrati la diverse niveluri ierarhice in realizarea unei sarcini comune.
Principii: 1. Competentei.
2. instabilitatii .
Aparitia grupurilor a insemnat o replica fata de democratie.
Avantaje:
-calitatea muncii prestata de membrii de proiect.
-atasamentul fata de profesie.
-operativitatea grupurilor.
-creativitatea.
-eficienta crescuta.
Dezavantaje:
-echipele de proiect stabilesc sentimente de atasamant fata de grup.
-scade coeziunea de grup.
-interactiunea dintre membri crescuta.
-scade durabilitatea in timp a relatiilor dintre oameni si se transforma intr-un ss de munca temporara.
-provoaca tensiuni psihologice.
-golesc structurile functionale de o anumita putere.
CONCLUZIE: daca aceste echipe de proiect ar fi concepute numai pentru scopul obtinut in profit economic cat si castig informational, metodologic, ar putea fi favorabile in desfasurarea activitatii in ORG.
Continuare a structurii pe functii, cu structuri bazate pe echipe operative.
Managerul de proiect este cel care organizeaza si conduce intreaga activitate a echipei de proiect, el este cel care administreaza si relatiile cu beneficiarii.
Intretine doua tipuri de relatii: ierarhice, pe verticala cu sefii lui direct si pe orizontala cu sefii altor departamente.
Managerul intretine relatiile si cu ceilalti manageri.
Structurile matriceale incearca sa contribuie la consolidarea relatiilor pe verticala.
Avantaje:
-incearca sa imbine stabilitatea cu eficienta intre structuriel ierarhice cu flexibilitatea si lipsa de conventionalism, a unei structuri ahhocratice.
Dezavantaje:
- intre managerii de proiect e posibil sa intre in functie conflicte- alocarea resurselor.
- relativa diminuare a raporturilor manageriale functionale la nivelul intregii ORG.
Desi au un caracter logic in procesul actional apar o serie de perturbari, disfunctionalitati.
BROWN -principiul desfasurarii structurilor formale deriva din ignorarea posibilitatilor de coordonare, aceste structuri ignora problemele umane.
Coordonarea in timp: defimneste comportamente se succed in functionalitate lor.
Coordonare in spatiu: compartimente departate fizic, antreneaza o departare psihologica.
Coordonarea diviziunii , criteriu a structurarii.
Nu iau in considerare structurile viitoare.
Structurile formale sunt facute sa reglementeze prezentabil obisnuitul, tipicul se simt pierdute cand urmaresc ilogicul, produs al interactiunii umane.
Renuntarea la ele sau considerarea altor categorii de structuri informale
Apar ca dezvoltare in afara exigentelor formale, relatiile socio- afective, tensiuni interpersonale, ar putea fi definite ca rezultatul efectului neforte, neanticipate prin structuri formale..
Daca oamenii sunt obligati sa respecte structurile formale, nu sunt obligati sa-si exprime sentimentele.
Formal ei reprezinta o serie de cerinte, informal pot sa submineze.
Exista 2 planuri: intre formal si informal apar situatii:
In anumite situatii nivelul informal interfereaza cu cel formal, fie pentru a-l intensifica sau ocoli, pentru a-l paraliza.
Informalul se situeaza la o anumita distanta de planul formal, fie pentru a-l scurtcircuita, fie pentru a-l bloca.
CONCLUZIE: aparitia structurilor informale este o necesitate.
Omul modern are foame de informatie, vulnerabilitatea si apatia str. informale.
Apar din cele formale, influentate de structurile formale.
Categotrii de factori:
sosorea unui nou membru in organizatie, aceasta peersoana ar putea sa atraga intrarea in functie a unor fisuri: separarea fortelor afective ale grupului, simpatii, antipatii, subdivizarea grupului, modificarea structurilor de autoritate a grupului.
Ss. De statute si roluri ale membrilor grupurilor, au atat statut de roluri propriu-zis oficiale si statute imaginate, percepute, autoatribuite.
Asocierea statutelor cu o valoare afectiva, unii membri se simt bine in propriul statut, retrogradarea lor e greu de realizat.
Asocierea la statut a unor insemne de valoare corespunde unui nivel ierarhic, semnul distinctiv pt. Fiecare nivel ierarhic.
Pot fi manipulate de organizatie in favoarea lor.
Intrarea in functie a unor tipuri de statute, relatiile dintre statute =
2 categorii de statute:
statute intrinseci- functionale: pornind din calitatea persoanelor (stabile).
Statute derivate, non- functionale date de pozitia ocupata de individ in cadrul str. ierarhice (instabile)
Functionalitatea celor 2 tipuri de statute este dependenta de nivelul ierarhic a grupurilor primare, se tinde spre impunerea statutelor functionale.
Spre varf statutul derivat, non functional, datorat grupurilor diferite de interactiune care exista intre persoanele respective.
Important este daca statutele sunt acceptate sau nu de membrii ORG.
Situatia ideala - o persoana ce detine statutul neoficial in virtutea unui statut neconventional sa detina un statut nonfunctional.
Cu cat structurile oficiale sunt mai formalizate cu atat constrangerile asupra comp. si comunicarii sunt mai puternice cu atat se vor dezvolta structuri informale care vor facilita buna functionare pana la un anumit punct de la care eficienta globala a org. scade.
Rolul - pe care il indeplinesc structurile informale.
Reactii informale de evitare in constrangeri.
Str. formale sunt in contradictie cu aspiratiile indivizilor, cand str. formale sunt percepute ca fiind alienante.
Forme de evitare: apatia, indiferenta, dezinteresul, absenteismul.
Reactii informale de compensare, ce apar din nevoie de echilibru, intre constrangerile formale si hobby.
Reactia informala de aparare, aparitia unor nevoi de protectie, ce conduc fie la opozitia pasiva, fie la sabotaj, chiar la ostilitatea grupului..
Intarirea unor reguli formale, deja existente, noi reguli ce acentueaza conflictul dintre formal si informal., impinge str. formale spre institutiii de presiune.
Crearea unor str. or. Complet noi, pentru ca alte noi structuri sa tina seama de efectele structurilor informale..
Solutia este o anumita ameliorare, o inmuiere a contragrupurilor formale, factor de progres intr-o masura limitata.
Institutionalizarea structurilor informale.
Se realizeaza prin forme de negare reciproca cele 2 categorii de structuri se organizeaza defensiv, se justifica ele insele ci numai in raport cu str. informale existente.
Ex: se constata in plan faptul ca interesul ORG. sa fie manipulate prin control riguros.
Apararile informale- o parte dintre structurile formale contribuie la realizarea activitatii str. formale, le fac suportabile pe cele formale.
Intrebarea este ce procent de informal este necesar pentru realizarea eficienta a formalului.
O alta parte a informalului e folosita pt. negarea str. formale.
Intrebarea ,care este procentajul de de irationalitate, afectivitate, pe care o str. formala il poate absorbi fara a se imbolnavi.
Patologia ORG.
ORGANIGRAMA - modelul relatiilor speciale si canalele de comunicatii din ORG.
Releva dimensiunile ierarhice, de autoritate, cine si cui se raporteaza, diviziunea muncii, gardul de control- numarul de personae subordoant unui conducator, structura plata si structura inalta.
Particularitatile modului de formare si luare a deciziilor - care sunt persoanele care prepara decizia si care sunt cele de care depinde grupul de centralizare sidescentralizare a structurilor organizatorice.
Exista tipuri de organigrame:
Forme grafice a ORG.: - piramidale , se radau de la stanga la dreapta.
circulare , grila, cu mai multi subordoanti, evantai.
Organigrame grupale, facute pe criteriul care sta la baza subampartirii lor si pot fi calsificate in : oficiale, de drept, stabilite prin legi, reglementate.
Organigrame percepute: descries de membrii org. cand acestia sunt solicitati sa o faca.
Organigrame reale : dazate pe studiu.
Organigrame virtuale: se anticipa performanta.
Pentru a cunoaste aceste organigrame se apeleaza la instrumente, examinarea documentelor organizatiei oficiale, statutele rezultate din functionarea interna, note procese instructiuni.
Cercetarea indicatorilor cifrici - nr. De personae aflate in aparatul de conducere, executie, raportul lor, gradul de birocratizare a ORG.
Analiza cercetarii informale.
Interviul asupra sarcunilor, interactiuni realizate cu sefii de servicii, ateliere, in care sunt semnalate obscuritati, puncte nevrangice ale ORG..
Analiza functiilor dependent de functia cu care sunt executate.
Analiza incidentelor , elemente fortuite careangreneaza perturbari aparitia unor disfunctionalitati, traseul acestora.
Ip pe care le obtinem dupa studiul organigramelor au 2 finalitati : ele ne pot ajuta sa descoperim anomaliile existente in ORG.ar putea sa reprezinete o premisa in vederea formarii unor decizii ameliorative.
Ex: exista organigrame imaginare fara texte de organizare fara incidente reale.
Organigramele cu parteneri pot fi definite insufficient , cu atributii indistincte.
Proasta grupare a unitatilor, regruparea sau atasarea discutabila a anexelor.
Exista unele cai paralele de conducere , control informare care sunt fie redundante fie in competitie unele cu altele, deficitare in planul eficientei
Existenta punctelor de blocaj saturare, ineficacitate.
Modificarea structurilor, regruparea unitatilor, redefinirea functiilor si atributelor, schimbarea ariei responsabilitatilor, scimbarea materialului de contol, asanarea cerintelor info. Parazitare.
Expunerea ss de legatura, conducatori, redifuzarea relatiilor de conducere..
OBLIGATIA unui Psiholog cand face un studiu in ORG. este de acerceta ORG. prin sociograme.
Testul sociometric si studiul organigramei..
Testul sociaometric adaptat la grupul respective, cercetare ce se face intr-o periada de criza..
ROLUL Psihologului in optimizarea structurilor organizationale..
Str. Organiizatorice nu sunt bune sau rele ele insele ci devin ce oamenii interactioneaza si pot rezulta efecte positive sau negative.
Psihologul poate anticipa, preveni, ameliora aceste tipuri de efecte intervenind I 3 dintre fazele modului organizational, in faza de proiectare a structurilor, in faza de implementare, asimilare si functionare.
In fiecare din faze fie statutul fie actiunea directa a psihologului poate fi buna.
In faza de proiectare psihologul poate contribui la alegerea unei structuri dintre cele existente sau poate sustine proiectarea unei structuri noi.
Optiunea pt . unele sau altele dintre str. Existente se poate realiza in functie de efectele anticipate sau neanticipate pe care le produc o str.
SELSNIC - imagineaza o structura bazata pe delegarea de autoriate.
Un nivel ierarhic superior acorda autoritate nivelului ierarhic subordonat sa creasca antrenamentul subordonatilor in executarea uor compartimente subordonate.
Departamentalizarea, obiective diferite ale celorlalte departamente.
GOULDNER- xigenta de control, propane o astructura centrala realizata pe baza regulilor generale si inpersonale, efectul asteptat, descresterea vizibilitatii relatiilor de autoritate, putere, effect, scaderea tensiunilor interpersonale .
Efectul asteptat pp stabilirea unor standarde manuale ce trebuie atinse de toti membrii ORG. ii face pe membri sa le realizeze.
MERTON - porneste de la exigentele de control impuse ierarhic de sefi.
Efectul- asteptat- atasamentul, loialitatea membrilor ORG. fata de exigentele formulate.
- neasteptat - standardizarea, rigidizarea care apare in urma moralei grupului- spiritul de grup.
Psihologul poate sa intervina pentru stabilirea ponderei diferite de activitate in cadrul unei ORG. org ce nu desfasoara activitati specializate.
Psihologul schimba numele de compartimente si nr. De legaturi, problema de coordoanare, pt. Solutionarea conflictelor.
Poate sa stabileasca volumul de activitate ca revine fiecaruia in parte., supraincarcarea, subancarcarea.
Faza de inaintare a structurilor in practica
Introducerea noilor structuri organizatorice genereaza intrarea in functiune a fenomenelor cu caracter psihosocial.
- alerta organizationala- nejustificarea proceselor informational -comunicationale. Prin intrarea zvonurilor.
- introducerea structurilor genereaza schimburi de statute si roluri se atribuie sau reglementeaza statute.
- o multitudine de opinii si atitudini ce pot fi favorabile sau defavorabile noilor structuri avand 3 tipuri de componentesi genereaza aparitia unor climate psihosociale, in functie de morala membrilor.
Fenomenele se transfora in cause care pot facilita, bruia procesul de introducerea noilor structuri.
Configurarea formelor complexe, are importanta, pentru ca utilizeaza cea mai buna metoda de introducere a noilor structuri organizatorice.
Contribuie la formarea corecta a membrilor org. insistand asupra avantajelor si dezavantajelor, pentru ei si pt. ORG.
Psihologul poate sa combata analizand intermedierea lor.
Poate sa faciliteze dintre cei care intra I normele structurii.
Formeaza climate sociale bune in vederea acceptarii noilor structuri.
Rolul psihologului este de a culege informatii pentru a putea cunoaste fiecare care este starea structurii.
Rolul general al psihologului ar putea fi dihotomizat, crearea unui climat psihosocial favorabil, tonifiant in vedere introducerii si functionarii noilor structuri organizatorice.
A oferi sprijin: a armoniza disfunctionalitatile in crearea lor, poate interveni permanent independent in una sau mai multe din faze- pt. A evalua eficienta structurilor org. in functie de criterii.
1. unitate - opusa densitatii si finantarii unei structuri.
2. flexibilitatea - opusa inertiei rigidizarii.
3. supletea incarcaturii.
4. demorsarea optima- densionarea
5. rationalitatea - dezamorsarilor intre structurile de conducere si formale, opusa supradimorsarii.
6. eficienta ss info- ineficienta.
7. multidimensionalitatea - unilateralitatii
8. economicitatea - costisitoare
9. eficienta - ineficienta.
O structura ideala ar trebui sa detina toate caracteristicile criteriile evident positive.
In realitate exista structura cu parti slabe corespund pentru o anumita etapa dar ramasa in urma in alte etape.
Acest document nu se poate descarca
| E posibil sa te intereseze alte documente despre:
|
| Copyright © 2024 - Toate drepturile rezervate QReferat.com | Folositi documentele afisate ca sursa de inspiratie. Va recomandam sa nu copiati textul, ci sa compuneti propriul document pe baza informatiilor de pe site. { Home } { Contact } { Termeni si conditii } |
Documente similare:
|
Cauta document |