Definirea rolurilor si responsabilitatilor membrilor echipei

Definirea rolurilor si responsabilitatilor membrilor echipei

Obiective:

Definirea autoritatii, responsabilitatii si a raspunderii

Clarificati ce puteti si ce nu puteti delega

Controlati oamenii cand nu aveti autoritate directa asupra lor

Dezvoltati si folositi o schita a responsabilitatilor

Intelegeti si puneti-va de acord cu sefii compartimentelor de lucru (managerii de la nivele inferioare)

Continut

1 Definirea conceptelor cheie

2 Distribuirea sarcinilor proiectului

2.1 Stabiliti ce puteti si ce nu puteti delega

2.2 Delegati autoritatea cu incredere

2.3 Repartizarea responsabilitatilor

2.4 Supravegheati oamenii atunci cand nu va raporteaza.

3 Ilustrarea responsabilitatilor

4 Rezolvarea situatiilor de micromanagement

4.1 Identificati cauzele care duc la situatia de micromanagement

4.2 Castigati increderea micromanagerilor

4.3 A lucra cu un micromanager

Cuvinte cheie: autoritate, responsabilitate, raspundere. micromanagement

1 concepte cheie

Folositi urmatoarele concepte pentru definirea si clarificarea relatiilor dintre membrii echipei si a relatiei acestora cu sarcinile repartizate:

Autoritatea abilitatea de a lua deciziile necesare legate de rezultate, termene, resurse si activitatile proiectului. Exemplele pot fi dreptul de a semna ordine de achizitie nu mai mari de 30000 lei sau dreptul de a schimba termenul limita dar nu mai mult de doua saptamani.

Responsabilitatea - angajamentul ca se vor obtine anumite rezultate. Un exemplu in acest sens este promisiunea de a termina o activitate pana la 15 mai.

Raspunderea - asumarea consecintelor actiunilor persoanelor. Un exemplu de raspundere este sa va vedeti seful apreciind rezultatele anuale atunci cand ati reusit sa rezolvatii o problema dificila de productie.

Multi oameni privesc raspunderea ca un concept negativ - daca gresiti, platiti. Aceasta teama ii determina pe oameni sa evite posturile care ii fac raspunzatori pentru realizarile lor. Sa platesti pentru greselile tale este doar o parte a acestui concept. Cealalta parte se refera la faptul ca daca ai facut treaba buna esti rasplatit. Acest aspect pozitiv este de departe mult mai eficient pentru a incuraja rezultatele foarte bune. Cei trei termeni sunt apropiati. Oricum, fiecare reprezinta un element distinct in definirea si realizarea unor relatii stranse in echipa.

Considerati autoritatea si responsabilitatea dupa urmatoarele elemente:

Asemanari: ambele sunt stabilite anterior; inainte de a incepe proiectul stabiliti cine ce decizii va lua si cine da asigurari ca se obtin rezultatele vizate.

Deosebiri: autoritatea pune accentul pe proces in timp ce responsabilitatea pune accentul pe rezultate. Autoritatea are in vedere deciziile pe care le puteti lua dar nu mentioneaza rezultatele pe care trebuie sa le obtineti. Responsabilitatea se refera la rezultatele pe care le veti obtine fara a face vreo mentiune referitoare la deciziile pe care le puteti lua pentru a obtine rezultatele dorite.

Considerati responsabilitatea si raspunderea dupa urmatoarele elemente:

Asemanari: ambele pun accentul pe rezultate.

Deosebiri: responsabilitate este un angajament anterior in timp ce raspunderea este un proces ulterior. Persoanele care fac promisiuni si nu si le respecta, nu obtin rezultatele asteptate si creeaza una din cele mai mari frustrari in mediul proiectului. Legat de raspundere, trebuie retinut:

Responsabilitatea implica raspundere. Daca promiteti ceva, va trebui sa infruntati consecintele modului in care v-ati tinut promisiunea.

daca nu aveti responsabilitatea, nu va trebui sa dati socoteala. Daca ceva merge rau dar nu ati avut responsabilitatea de a asigura bunul mers al acelui lucru, nu va veti confrunta cu consecintele negative (dar nu primiti nici complimente daca lucrurile merg bine in acest caz).

A cere cuiva socoteala atunci cand nu are responsabilitatea se numeste a gasi tapul ispasitor. Aruncatul vinei pe ceilalti cand lucrurile merg prost nu incurajeaza oamenii sa lucrati impreuna pe viitor.

2 REPARTIZAREA sarcinilor proiectului

A delega inseamna a distribui altcuiva ceva ce iti revine. A delega inseamna a distribui.

Delegati pentru urmatoarele motive:

pentru a va elibera astfel incat sa puteti indeplini alte sarcini;

pentru a avea persoane calificate in adoptarea deciziilor;

pentru a dezvolta in mod prudent abilitatea unei alte persoane de a se descurca cu sarcini noi, sarcini care sa fie indeplinite cu succes.

2.1 Ce putem si ce nu putem delega

Urmariti aceste doua reguli cand distribuiti rolurile in cadrul proiectului:

Puteti delega autoritatea nu insa si responsabilitatea;

Puteti imparti responsabilitatea.

Amintiti-va ca puteti transfera altei persoane dreptul de a lua decizii care altfel va apartin, dar responsabilitatea rezultatelor acestor decizii va apartine.

Sa presupunem ca aveti autoritatea sa semnati ordine de achizitie pentru proiect in valoare de cel mult 10000 lei si ca nu vi s-a interzis sa transmiteti aceasta autoritate altcuiva. Puteti acorda intreaga autoritate lui Andrei adica ii acordati autoritatea de a semna ordinele de achizitie pentru proiect, nu mai mari de 2000 lei. Oricum, daca Andrei a cumparat din greseala 8 programe soft de specialitate in valoare de 1600 lei in loc de trei cat avea nevoie, sunteti singurul responsabil de aceasta decizie.

Puteti oricand retrage autoritatea pe care ati dat-o altcuiva, dar nu puteti condamna acea persoana ca si-a exercitat aceasta autoritate atunci cand o avea. Este important sa acordati sprijinul si sa-i sustineti pe cei carora le-ati acordat autoritatea. Sa presupunem ca ati fost liderul unei echipe de proiect in ultimele patru luni si Maria a fost asistenta voastra. Maria v-a ajutat sa va descurcati cu problemele tehnice ale persoanelor din echipa dupa cum urmeaza:

Cand cineva are o problema tehnica, discuta cu Maria;

Maria analizeaza problema si decide cum sa o rezolve;

Maria discuta problema cu seful direct si explica solutiile propuse de ea;

Daca sunteti de acord cu solutiile propuse, ii cereti sa le puna in aplicare;

Daca nu sunteti de acord cu sugestiile ei, lucrati alaturi de ea la dezvoltarea unei solutii acceptabile;

Dupa un timp ii spuneti Mariei ca ati dori sa schimbati modul in care rezolva problemele tehnice. Ii explicati ca de acum inainte nu va mai fi nevoie de acordul vostru in implementarea unei solutii propuse de ea. Dupa aceasta discutie cu ea, le comunicati si celorlalti membri ai echipei noua procedura.

Ulterior Ionel vine la Maria pentru a discuta o problema pe care o are cu un furnizor. Dupa ce il asculta, Maria ii da instructiuni clare despre modul cum trebuie sa rezolve problema. Imediat dupa ce iese din biroul Mariei, Ionel va suna, prezinta problema pe care a discutat-o cu Maria si solutia propusa de ea si va intreaba daca sunteti de acord cu aceasta solutie.

Acum sunteti intr-o dilema. Pe de o parte a-ti dori sa o sprijiniti pe Maria in ceea ce priveste autoritatea ei in dezvoltarea si implementarea propriilor sale solutii pentru problemele tehnice. Pe de alta parte insa, doriti sa fiti sigur ca lucrurile merg bine in proiect. Ce ar trebui sa faceti?

Singurul raspuns daca vreti sa o sprijiniti pe Maria in ceea ce priveste autoritatea acordata este: "Fa ceea ce ti-a spus Maria!"

Ce s-ar intampla daca raspunsul ar fi: "Da, solutia propusa de Maria mi se pare buna."? Nu ar trebui sa procedati asa. Spunand ca va place solutia propusa de Maria ii subminati autoritatea deciziilor sale. Probabil ca nu ati vrut decat sa ii spuneti lui Ionel ca aveti deplina incredere in abilitatea lui Maria de a dezvolta o solutie potrivita si ca cea propusa de ea este un exemplu bun. Oricum, raspunsul ii sugereaza lui Ionel ca sunteti in continuare persoana care aproba intrucat tocmai ati aprobat decizia lui Maria careia trebuia sa ii apartina autoritatea de a decide.

Vreti sa va mentineti decizia de a delega autoritatea Mariei, dar vreti de asemenea sa va asigurati de succesul proiectului. Cum va descurcati in urmatoarele situatii?

. Nu sunteti de acord cu recomandarea Mariei Daca credeti ca urmand recomandarea Mariei consecintele sunt catastrofale, ii sugerati lui Ionel sa astepte pana cand discutati problema cu Maria. Protejarea proiectului si a organizatiei este mai importanta decat sprijinirea autoritatii Mariei.

In alte cazuri totusi, ar trebui sa-i spuneti lui Ionel sa urmeze recomandarea facuta de Maria, pentru ca ea are autoritatea sa ia aceasta decizie. Aici sunt cateva motive sa faceti asa, chiar daca nu sunteti de acord cu alegerea ei:

. ea poate sti mai multe decat ati aflat din conversatia cu Ionel;

. poate ca ea are dreptate si voi nu;

. sa presupunem ca abordarea voastra este mai buna ca cea a Mariei. Cum va sti ea sa faca alegeri mai bune in viitor daca nu discutati despre motivul pentru care nu sunteti de acord cu decizia ei?

. daca Maria crede ca ii veti sari in ajutor de fiecare data cand ia o decizie proasta, va fi mai putin preocupata sa ia decizii corecte.

Daca este necesar, cereti-i sa explice dupa aceea rationamentul deciziei sale si puteti sa-i oferiti opiniile si ideile voastre, daca credeti ca este necesar.

Telefonul lui Ionel se refera la o problema mai generala legata de procedurile echipei si de relatiile de lucru in echipa.

. Poate nu ati fost destul de clar cand ati explicat noile proceduri. Explicati-i din nou lui Ionel si insistati asupra noilor proceduri.

. Poate ca lui Ionel nu i-a placut raspunsul Mariei si incearca sa faca asa cum vrea el. Inca o data trebuie accentuat ca decizia ii apartine Mariei.

. Poate ca Maria nu a fost destul de clara in explicatia sa despre ce e de facut. Sugerati-i Mariei sa explice motivele solutiilor sale mai clar si sa incerce sa se asigure ca oamenii inteleg si sunt multumiti cu informatiile pe care le-au primit.

. Poate ca exista un conflict interpersonal intre Maria si Ionel. Vorbiti cu amandoi si aflati daca exista un astfel de conflict iar daca da, aflati cum a aparut. Ajutati-i sa identifice si sa rezolve conflictul.

2.2 Delegati autoritatea cu incredere

Delegarea autoritatii implica asumarea unor riscuri iar cel mai mare este ca trebuie sa suportati consecintele deciziilor altcuiva. Parcurgeti pasii urmatori pentru cresterea nivelului de confort si pentru cresterea sanselor persoanei careia ii delegati autoritatea de a-si indeplini sarcinile cu succes.

. Clarificati ceea ce vreti sa delegati Descrieti in termeni simpli sarcina ce trebuie indeplinita de altcineva si explicati si ce nu vreti sa faca acea persoana.

. Alegeti persoana potrivita Stabiliti abilitatile  si cunostintele pe care o persoana trebuie sa le aiba pentru a indeplini o sarcina cu succes si evitati sa imputerniciti persoane fara priceperea si cunostintele necesare.

. Delegati in mod corect Explicati ceea ce este de facut, efortul ce trebuie depus si data la care trebuie sa fie gata.

. Monitorizati indeplinirea Stabiliti frecvent puncte de control bine definite pentru a putea monitoriza indeplinirea; realizati aceasta monitorizare in acord cu programul de lucru stabilit.

Delegarea nu trebuie sa fie de genul 'totul sau nimic' propunere in care ori iei decizia de unul singur ori te retragi total din problema respectiva. Sunt sase grade de delegare, fiecare fiind format si incluzand pe cele care il preced.

. Informati-ma. Informati-va si puneti-ma la curent inainte de actiune.

. Ghidati-ma. Dezvoltati alternative bazate pe ceea ce ati descoperit.

. Actionati la timp Fiti gata sa urmati actiunile propuse dar nu faceti nimic pana nu aprob eu.

. Actionati pana cand va spun sa incetati. Spuneti-mi ce propuneti sa faceti si cand; urmati actiunile recomandate pana cand spun altceva.

. Cum merge? Analizati situatia, dezvoltati o directie de actiune, urmati-o si aduceti-mi la cunostinta rezultatele.

. Actionati si atat! Exista o situatie, rezolvati-o. Nu mai vreau amanunte!

Fiecare nivel atrage dupa sine un anumit grad de autoritate independenta iar diferenta principala intre nivele este gradul de verificare dinaintea actiunii.

2.3 Repartizarea responsabilitatilor

Decizia delegarii autoritatii este unilaterala, nu cere acordul ambelor parti. Puteti acorda cuiva autoritatea indiferent daca vrea sau nu. Dupa ce ati atribuit autoritatea altcuiva, persoana o poate pasa la randul ei (daca specificati altfel).

Oricum, responsabilitatea e un acord al ambelor parti; imi cereti sa raspund la cererea clientului si sunt de acord. Pentru ca suntem amandoi de acord sa ma ocup de cererea respectiva nu pot decide de a da altcuiva sarcina si sa nu ma preocupe daca aceasta persoana indeplineste sarcina. Va spun ca am atribuit sarcina altcuiva; singura cale sa ma eliberez de responsabilitate este sa va intreb daca sunteti de acord sa schimbam intelegerea initiala.

Exemplu: Sa consideram ca seful cere sa pregatiti un raport de vanzari pentru departament. Va inchipuiti ca puteti pregati textul raportului in Microsoft Word si orice grafice necesare in Exel. Stiti unde sa gasiti datele neprelucrate si mai stiti cum sa lucrati in Word, dar nu stiti sa utilizati Exel. Acceptati sarcina crezand ca-i veti cere Mihaelei sa pregateasca graficele necesare. Cand o solicitati, ea este de acord.

Dupa o saptamana seful intreaba cum stati cu raportul. Ii spuneti ca ati terminat textul, dar Mihaela nu a terminat graficele si sugerati sa o verifice pe Mihaela sa afle cum sta si cand va termina. Cum credeti ca va reactiona seful? Va va reaminti ca ati fost de acord sa faceti raportul si este responsabilitatea voastra, sa va asigurati ca toate partile raportului sunt terminate. Cu alte cuvinte, deoarece ati acceptat responsabilitatea nu puteti pasa o parte din responsabilitate altcuiva.

Altfel seful a procedat corect refuzand sa o verifice pe Mihaela pentru ca:

daca seful ar fi verificat-o pe Mihaela, v-ar fi facut un deserviciu. I-ar fi dat de inteles ca oricand ii veti da o sarcina, ar trebui sa fie preocupata sa-l multumeasca pe el, nu pe tine. Cu alte cuvinte ar fi subminat pozitia ta ca lider;

ar fi fost greu pentru seful sa o inteleaga pe Mihaela pentru ca nu stia ce i-ati cerut sa faca si cand.

Singura cale de a va elibera de unele sau chiar de toate responsabilitatile pe care deja le-ati acceptat, este de a-i cere sefului sa revizuiasca planul initial.

2.4 Supravegheati oamenii cand nu va raporteaza.

Ce se intampla cand persoana care trebuia sa va ajute nu raporteaza? Puteti sa le cereti socoteala pentru realizarile lor daca nu aveti autoritate asupra lor? Sa presupunem ca ati fost numit de curand intr-un proiect de realizare a unui sistem de control - un efort de a planui, realiza, testa si evalua un proces. Este luni dimineata si ati aflat ca Sandu a lucrat la proiect in trecut. Il sunati si ii cereti sa va spuna ceva despre istoria proiectului. Dupa cateva minute, realizati ca stie mai multe decat oricine altcineva despre proiect si il rugati sa va faca o favoare scriind istoria sistemului rugandu-l sa fie gata pana vineri iar Sandu este de acord.

Sa presupunem ca termenul a expirat si nu ati primit nimic de la Sandu. Nu a sunat sa va explice motivele si nici nu ati verificat ce s-a intamplat. Probabil ca va loviti des de situatii similare. Ce puteti face?

Supravegheati intotdeauna persoanele care au acceptat sa va ajute. Ne intrebam: a fost responsabilitatea lui Sandu sa scrie istoria sistemului?

Raspunsul este simplu, DA. De ce? Pentru ca a promis. Angajamentul lui nu va absolva de orice responsabilitate. Responsabilitatea voastra era sa fiti sigur ca manualul de folosire a sistemului sa fie gata iar Sandu a acceptat sa va realizeze istoricul. Nu conteaza ca Sandu nu lucreaza in echipa si ca nu raporteaza la acelasi sef. El este responsabil pentru ca a promis.

Sandu va incearca sa faca distinctia intre "responsabilitatea etica" si "responsabilitatea in organizatie". Se va scuza ca a avut o obligatie personala sa indeplineasca sarcina pentru ca a spus ca ar dori sa o faca dar el nu a avut nici o obligatie organizationala pentru ca nu a avut nici un act in scris prin care sa fie afectat echipei proiectului. Argumentul acesta nu tine. Nu ar trebui sa fie nici o diferenta intre angajamentele personale si cele organizationale. Daca nu vroia sa accepte sarcina, tot ce trebuia sa faca era sa spuna nu.

A doua intrebare este: ati tinut cont de eventualul esec al lui Sandu fata de promisiunea facuta? Raspunsul este nu. Nu a rezultat nici o consecinta de pe urma esecului lui de a aduce o schita a istoricului, asa cum a promis.

Sa presupunem ca nu ati primit schita pentru ca nu v-a trimis-o si nu reactionati. Ce mesaj transmite comportamentul vostru (sau lipsa de comportament in acest caz) lui Sandu?

Sarcina data nu era asa importanta. I-ati cerut sa-si ia din timpul sau  si nu v-a pasat daca a terminat sau nu? Poate fi fericit ca a decis sa nu piarda timp cu aceasta sarcina, pentru ca aparent nu conta prea mult.

. Comportamentul lui Sandu a fost ok Acesta este un mesaj mai prost. Arata ca poti face promisiuni pe care sa nu le indeplinesti, nu explici motivul, acesta fiind un comportament corect. Pot apare situatii care ar face imposibil pentru Sandu onorarea promisiunii facute, dar asta nu justifica faptul ca nu va suna sa va spuna situatia. Din pacate acest tip de comportament, repetat de mai multe ori pe zi, defineste un mediu organizational unde promisiunile inseamna putin si incalcarea lor devine ca un element acceptat in afacerii.

Mai mult ca probabil, nu asta vreti sa le transmiteti. V-ai inchipuit probabil ca Sandu s-a impotmolit si nu ati vrut sa faceti un caz pentru ca deja va promisese ca va ajuta. Din pacate el nu stie ce ganditi pentru ca nu i-ati spus.

Poate ca nu s-a decis inca sa pregateasca istoricul si atat. Luati in considerare si alte posibilitati:

. V-a trimis schita dar s-a pierdut in sistemul de livrare al organizatiei. Printre altele, supravegherea este un proces de feed-back. Din pacate majoritatea oamenilor cred ca absenta unei vesti este o veste buna. Cand Sandu n-a primit nici un semn, a crezut ca ati primit schita si ca ati gasit-o acceptabila. A presupus bineinteles ca ati fi sunat daca ati fi avut intrebari.

. V-a inteles gresit inca de la inceput, a crezut ca schita va trebuie saptamana viitoare. Poate ca inca mai lucreaza la schita si planuieste sa v-o dea la data la care crede ca aveti nevoie de ea.

Poate nu o sa incercati sa supravegheati oamenii asupra carora nu aveti nici autoritate, pentru ca credeti ca nu este potrivit (pana la urma nu sunteti seful lor) sau pentru ca nu stiti cum. Dar amintiti-va mesajele pe care le transmiteti! Pe de alta parte, supravegherea oamenilor este potrivita si necesara daca ei accepta responsabilitatea indeplinirii sarcinilor. Supravegherea ajuta oamenii sa se mentina pe calea cea buna si va permite sa aflati in mod formal cand isi indeplinesc angajamentele. Nu aveti nevoie de autoritate pentru a supraveghea oamenii, pentru aceasta este suficient ca ei sa fi acceptat responsabilitatea.

Folositi urmatoarele abordari pentru a supraveghea oamenii daca nu aveti autoritate directa asupra lor:

Gasiti pe cel care are autoritate directa asupra persoanei si aduceti-l ca supervizor in echipa proiectului. Aveti in vedere sa solicitati aprobarea sefului persoanei. Daca o faceti in mod corect si la momentul potrivit, sporiti sansele de succes ale proiectului. In exemplul prezentat, ii cereti si sefului lui Sandu sa va sprijine si ii cereti si sefului sau personal. Intrebandu-l daca este de acord, cu siguranta ca va va multumi.

Cereti acordul in scris Ati observat cat de straniu reactioneaza oamenii cand le cereti sa-si dea un acord in scris? Cel mai adesea va vor acuza ca nu aveti incredere in ei. Cereti acordul in scris pentru a clarifica termenii, pentru a va reaminti si pentru a formaliza acordul. Explicati-le ca nu are nici o legatura cu lipsa de incredere. Daca nu ati avea incredere in ei, nu ati apela la ei!

Fiti specific Cu cat va formulati mai clar cererea, cu atat este mai usor pentru persoana respectiva sa estimeze efortul necesar pentru a va raspunde cererii in mod corect si de prima data. Nu va simtiti bine fiind foarte specifici pentru ca aveti impresia ca a da "ordine" nu este potrivit si nici nu aveti autoritate directa. Dar fiind specific faceti lucrurile mai usoare si nu mai grele pentru acea persoana.

Monitorizati atent indeplinirea. Negociati un program de monitorizare a realizarilor si cereti sa vi se aduca la cunostinta toate problemele sau intrebarile care apar. Asigurati-va ca:

Negociati programul de monitorizare la inceput. Daca veti cere informatii la orice moment, poate fi interpretat ca o verificare pe care o faceti pentru ca nu aveti incredere in persoana respectiva.

Sprijiniti-va in programul de monitorizare pe planul persoanei pentru a identifica repere intermediare si pentru a va crea mai multe criterii obiective pentru a putea evalua cum merg lucrurile.

Puneti persoana in supravegherea echipei Cel mai valoros bun profesional este propria reputatie. Cand cineva va promite ceva, faceti cunoscuta promisiunea si celorlalti membrii ai echipei. Cand persoana in cauza este la inaltimea promisiunii, apreciati-l in fata colegilor sai. Daca va da gres, trebuie sa stie ca veti face publica aceasta informatie.

Obtineti angajamente Cand o persoana promite ca va va ajuta, asigurati-va ca obtineti o semnatura sau un angajament specific, ca rezultatul dorit va fi obtinut la un anumit moment si cu anumite costuri. Feriti-va de declaratii precum: "Voi face toate eforturile" sau "Puteti conta pe mine".

Induceti simtul urgentei si importantei Doriti sa minimizati presiunile asupra persoanei intelegand ca nu poate raspunde asteptarilor pentru ca este foarte ocupat. Dar aceasta abordare sugereaza persoanei ca munca sa nu este atat de importanta, crescand sansele sa nu fie indeplinita. Este bine deci ca persoana sa stie ca munca sa va influenta activitatile urmatoare si ca alte persoane depind de ea. Persoana trebuie sa stie de ce este important sa-si indeplineasca sarcina si care vor fi consecintele asupra proiectului daca nu o va indeplini.

3 prezentarea responsabilitatilor

Definirea si repartizarea prealabila a rolurilor si a responsabilitatilor echipei duce la cresterea performantelor si ajuta sa identificati si sa depasiti potentialele dificultati intalnite pe perioada proiectului. In tabelul 1 se arata cum pot fi descrise aceste responsabilitati intr-un tabel al responsabilitatilor.

Intr-un tabel al responsabilitatilor se reprezinta rolul pe care il va juca fiecare persoana din audienta proiectului in indeplinirea diferitelor activitati ale proiectului. In tabelul 1 activitatile proiectului sunt cele din coloana din stanga, audienta proiectului este trecuta in primul rand iar responsabilitatile fiecarei persoane din audienta sunt trecute in cadrul tabelului.

Tabelul 1 Tabelul responsabilitatilor

P - Responsabilitate primara S - Responsabilitate secundara A - Aprobare

In tabel sunt definite trei roluri vis-à-vis de activitatile proiectului:

Responsabilitate primara (P): Aveti obligatia obtinerii rezultatelor;

Responsabilitate secundara (S): Aveti obligatia obtinerii unor parti din rezultate;

Aprobare (A): Nu lucrati la activitatea respectiva dar aprobati ca a fost bine facuta.

Tabelul responsabilitatilor nu are un format impus; ca manager de proiect puteti defini tot atatea roluri cate credeti ca sunt necesare pentru proiect. Ca exemplu puteti adauga si urmatoarele roluri la precedentele trei:

Verificare (V): veti verifica si comenta rezultatele unei activitati dar nu va este ceruta aprobarea formala;

Beneficiar (B): veti primi produse de la activitatea in cauza;

Furnizor (F): veti aproviziona cu inputuri necesare indeplinirii activitatii.

Singura limita in definirea rolurilor este imaginatia voastra.

Pentru a arata modul cum se citeste un tabel al responsabilitatilor sa luam ca exemplu activitatea "Schitarea chestionarului" din tabelul 1. Tabelul sugereaza ca vor lucra impreuna trei persoane la aceasta activitate:

Responsabilitatea primara pentru continutul, formatul si macheta chestionarului revine membrului A din echipa. Acesta raporteaza liderului de grup care la randul sau raporteaza managerului de proiect.

Liderul de grup va lucra la o parte din schita chestionarului sub coordonarea membrului A al echipei. Liderul de grup trebuie sa aprobe toate aspectele schitei chestionarului inainte ca sa se treaca la pasul urmator.

Managerul de proiect trebuie sa aprobe intregul chestionar chiar daca el nu a lucrat de loc la schita sau macheta chestionarului.

Analizati tabelul responsabilitatilor vertical pentru audienta si orizontal pentru activitati pentru a identifica situatiile care pun probleme. Numai dupa ce identificati aceste situatii, puteti decide daca si cum veti rezolva problemele. In tabelul 2 sunt prezentate cateva observatii si problemele potentiale care se pot desprinde din tabelul responsabilitatilor 1

Dupa ce identificati aceste posibile probleme va ganditi la solutii:

Ignorati-le Puteti decide ca sunt necesare cele trei aprobari chiar daca vi se par prea multe;

Sa va luati mici asigurari pentru eventualele probleme Puteti cere liderului de grup sa va furnizeze un document complet cu toate informatiile importante daca va parasi echipa proiectului pe durata acestuia.

Transferati-le pe viitor in planul de management al riscurilor.

Realizati un tabel al responsabilitatilor astfel:

a.  identificati toti oamenii care vor participa sau vor sprijini proiectul;

Tabelul 2 Situatiile si problemele potentiale ce pot fi identificate in tabelul responsabilitatilor 1

b. realizati o lista completa a activitatilor ce se vor indeplini in cadrul proiectului (vezi discutiile despre SDA din capitolul 3);

c.  consultati membrii echipei si schitati un tabel al responsabilitatilor. Daca nu au fost identificati oamenii pentru unele activitati, consultati persoanele care au mai indeplinit activitati similare pana acum;

d. cereti tuturor oamenilor cu care vorbiti sa revizuiasca si sa aprobe schita tabelului responsabilitatilor;

e.  daca unii nu aproba schita tabelului, inglobati recomandarile lor de schimbare intr-o a doua schita de tabel si cereti inca o data persoanelor cu care vorbiti sa revizuiasca si sa aprobe tabelul;

f.  continuati pana cand toate persoanele sunt de acord cu tabelul;

4 Excesul de management

Excesul de management sau micromanagement este o situatie de implicare excesiva, nepotrivita si ne-necesara a unei persoane in detaliile unor sarcini. Oricare ar fi motivele excesului de management, el duce la folosirea ineficienta a timpului si energiei, provoaca tensiuni si scade moralul personalului.

4.1 Identificati cauzele care duc la exces de management

Se poate ajunge in situatia de micromanagement din diferite motive. Iata doar cateva situatii posibile alaturi de sugestiile care ajuta sa trecem peste ele:

Persoana este interesata si se bucura sa lucreze. Alocati timp sa discutati problemele tehnice interesante cu persoana respectiva.

Persoana este un expert tehnic si crede ca poate face cel mai bine sarcina. Puneti respectiva persoana sa verifice frecvent activitatile tehnice; acordati-i oportunitatea de a va impartasi expertiza sa.

Persoana crede ca nu a explicat suficient de detaliat sarcina sau ca pot interveni incertitudini Conveniti planul de monitorizare atenta si indeaproape pentru a discuta problemele astfel incat sa poata interveni oricand pentru a corecta eventualele greseli.

Persoana doreste sa ramana alaturi de tine si de echipa. Faceti-va timp pentru a discuta activitatile proiectului. Furnizati-i rapoarte periodice despre progresele proiectului si faceti-va timp pentru scurte discutii.

Persoana se simte amenintata pentru ca aveti mai multe cunostinte tehnice decat ea. Cand vorbiti despre proiect in fata altora, amintiti de sprijinul acordat. Impartasiti informatiile tehnice cheie cu respectiva persoana in mod regulat.

Persoana nu a inteles bine cum ar trebui sa-si consume timpul Discutati cu ea rolurile pe care ar dori sa si le asume in activitatile proiectului. Explicati-i cum poate sprijini pentru a indeplini activitatea.

4.2 Castigati increderea micromanagerilor

Din diferite motive seful poate fi un micromanager pentru ca nu are incredere totala in capacitatea voastra de a indeplini activitatile. Decat sa aveti resentimente, incercati sa castigati increderea sefului:

nu bateti in retragere si in nici un caz nu raspundeti cu resentimente cand va pune intrebari; procedand astfel realizeaza ca ascundeti ceva si neincrederea lui va creste.

multumiti-i pentru interesul, timpul sau si indrumarea de care ati beneficiat. Plangandu-va ca percepeti comportamentul sau ca excesiv, va veti strica relatia cu el, va creste teama si insecuritatea sefului si cel mai probabil il veti determina sa intre si mai mult in detalii pe viitor.

oferiti-va sa-i explicati sefului maniera in care va veti aborda sarcina.

lucrati cu seful la planul de comunicare a realizarilor. Dezvoltati planul de monitorizare. Monitorizarea frecventa a activitatii il asigura ca veti indeplini cu succes activitatea.

4.3 Lucrul cu micromanagerul

Puteti reduce sau elimina situatiile de micromanagement imbunatatind comunicarea si relatiile interpersonale. Luati in considerare urmatoarele sfaturi:

Nu faceti presupuneri. Nu sariti la concluzii. Examinati situatia, incercati sa cunoasteti personalitatea micromanagerului si motivatiile sale. Incercati sa dezvoltati relatii de munca corecte si confortabile.

Ascultati Ascultati intrebarile si comentariile lui; vedeti daca motivele sale sunt evidente. Incercati sa-i intelegeti interesul real si grijile.

Observati comportamentul persoanei cu ceilalti. Daca persoana se comporta excesiv si cu ceilalti, o face si cu dumneavoastra din obisnuinta si nu pentru ca nu este de acord cu ce faceti. Incercati sa gasiti caile pentru a raspunde intereselor si grijilor reale ale micromanagerului.

Daca nu ati reusit, continuati Schitati prima concluzie si incercati sa rezolvati situatia. Daca aceasta abordare nu da rezultate, reevaluati situatia si dezvoltati o strategie alternativa. Continuati pana cand obtineti succesul.

Rezumat

Echipa proiectului este compusa din oameni din diferite compartimente ale organizatiei, cu comportamente si moduri de lucru diferite. Este posibil sa nu fi lucrat cu acesti oameni pana acum. Proiectul are de obicei termene foarte stricte si membrii echipei probabil ca mai lucreaza si la alte proiecte in acelasi timp.

Succesul in acest mediu cere sa ajungeti la o intelegere cu membrii echipei legata de felul in care veti lucra astfel incat sa maximizati contributia fiecaruia si sa minimizati timpul pierdut si greselile. Va trebui sa dezvoltati un model in care fiecare sa aiba incredere ca toti ceilalti isi vor duce la indeplinire sarcinile. Va trebui de asemenea, sa intelegeti rolurile planificate si sa fiti de acord cu ele.

Intrebari

Ce este responsabilitatea?

Ce este raspunderea?

Care sunt diferentele dintre autoritate si responsabilitate?

Dar asemanarile?

Care sunt diferentele dintre raspundere si responsabilitate?

Dar asemanarile?

Ce este un micromanager?

Care sunt motivatiile micromanagerilor?

Cum lucrati cu un micromanager?

Bibliografie

*** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Pennsylvania, 2000

Alain Amghar, Management de Projets, Editions J.C.I. inc. Montreal, 2001

Adrian Danet, Managementul Proiectelor, Editura Disz Tipo, Brasov, 2001

Kim Heldman, PMP: Project Management Study Guide, Edition Hardcover, 2001

Harold Kerzner, Earned Value Project Management, Edition Hardcover, 2000