Diagnosticul administrarii resursei umane - intreprindere

DIAGNOSTICUL ADMINISTRARII RESURSEI UMANE - INTREPRINDERE

INTRODUCERE

Acest diagnostic are in centrul sau - resursa umana - de care dispune intreprinderea, urmarindu-se  dimensiunea, structura, modul de organizare si de gestionare a acesteia. Rezultatele intreprinderii reprezinta rodul muncii intregului personal, dar si sistemelor de organizare si de management care folosesc resursele materiale si financiare prin intermediul resurselor umane.

Capitolul abordeaza gradual problematica diagnosticului componentei umane urmarind atat o analiza la un moment dat cat si evolutia in timp a potentialului uman pentru determinarea strategiei intreprinderii in viitor.

OBIECTIVE OPERATIONALE

Dupa ce veti parcurge acest capitol, veti putea:

sa apreciati gestionarea resursei umane a intreprinderii;

sa realizati o analiza a dimensiunii si structurii potentialului uman;

sa identificati comportamentul si mobilitatea personalului intreprinderii;

sa delimitati punctele forte/slabe, oportunitatile, respectiv riscurile ce incumba din procesul de diagnostic al resursei umane.

1. OBIECTIVE, CARACTERISTICI SI ARIE DE APLICABILITATE A DIAGNOSTICULUI RESURSEI UMANE

Obiective: Diagnosticul administrarii are drept scop stabilirea modalitatii organizarii si conducerii intreprinderii, a analizei structurii umane si a capacitatii sale de a participa la realizarea activitatilor intreprinderii.

Pentru atingerea acestor obiective se impune cunoasterea structurii organizatorice, a potentialului uman (personal de executie si cadrele de conducere) la un moment dat si evolutia in timp, dar si analiza evolutiei pietei muncii pentru a determina strategia in viitor a intreprinderii.

Caracteristici: Functia de administrare sau a managementului regrupeaza atributiile proprii conducerii intreprinderii, constand in principal din:

• a organiza activitatile intreprinderii;
• a le conduce;
• a gestiona (administra) resursele umane.

Organizarea activitatilor intreprinderii consta in asigurarea intreprinderii cu tot ceea ce ii este util existentei sale (mijloace materiale, financiare si umane), punand in lucru o structura care sa asigure buna functionare coerenta a acestor mijloace si a personalului.

Conducerea propriu-zisa consta in indeplinirea cumulativa a unor actiuni de care raspunde nemijlocit, cum ar fi: indrumarea, coordonarea si controlul.

Gestionarea resurselor umane consta in supravegherea personalului, asigurarea recrutarii si formarii continue a personalului si asigurarea formarii si existentei "culturii intreprinderii".

Arie de aplicabilitate: Aria de aplicabilitate a diagnosticului vizeaza toate aspectele legate de modul de organizare a activitatilor intreprinderii, modalitatea de conducere a intreprinderii evaluate (executiva si operativa) si cu privire la gestionarea - administrarea - resurselor umane.

Diagnosticul administrarii - managementului - intreprinderii evaluate se bazeaza pe utilizarea informatiilor si datelor obtinute de expertul evaluator de intreprinderi:

• in cadrul cunoasterii activitatilor intreprinderii;

din lista documentelor si informatiilor puse la dispozitia evaluatorului de catre client, respectiv: descrierea activitatii de organizare, conducere si gestionare a resurselor umane.

2. ORGANIZAREA ACTIVITATII, CONDUCEREA INTREPRINDERII

Organizarea activitatii

Cu privire la modul de organizare a activitatilor, se va examina concordanta dintre actul de constituire a intreprinderii si structura organizatorica rezultata din ROF, organigrama si manualele de proceduri.

In privinta structurii organizatorice evaluatorul este interesat de urmatoarele aspecte:

a) daca exista un ROF care sa indice atributiile, competentele si raspunderile, detaliat pe directii, departamente, compartimente si posturi;

b) daca organizarea actuala permite conducerii executive si operative sa cunoasca exact activitatile, rolul si atributiile care le revin;

c) daca exista o organigrama si daca acesta este in concordanta cu structura juridica, natura si caracteristicile activitatilor desfasurate si, nu in ultimul rand, culturii organizationale.

d) daca s-au respectat principiile de organizare recunoscute, respectiv: adaptarea, obiectivitatea si segregarea.

adaptarea presupune realizarea unei organizatii eficiente, adaptate la specificul entitatii pentru a evita o descentralizare/centralizare excesiva sau o organizare imobila fata de schimbare;

obiectivitatea in organizare se refera la faptul ca nu trebuie construite structuri organizatorice in functie de oameni pentru a evita dezorganizarea activitatii la plecarea/disparitia unui salariat;

segregarea sau separarea sarcinilor este un principiu care asigura o mai mare securitate in ceea ce priveste protejarea patrimoniului si inseamna ca, anumite sarcini, care sunt incompatibile, sa nu poata fii executate de aceeasi persoana (ex. gestionar + contabil; responsabil aprovizionare + gestionar);

e) daca exista manuale de proceduri si daca includ proceduri operative de efectuat de catre diferitele compartimente ale intreprinderii (modalitatea de receptie a materiilor prime, imobilizarilor, produselor, modalitatea de inventariere, rezolvarea litigiilor cu terti etc.);

f) ce posibilitati exista pentru imbunatatirea structurii actuale.

Conducerea intreprinderii

In ceea ce priveste modalitatea de conducere a intreprinderii evaluate, in cadrul diagnosticului se prezinta urmatoarele aspecte:

a) baza legala in virtutea careia isi exercita prerogativele functiei - prin precizarea reglementarilor au stat la baza numirii acestora in functie (lege sau hotarare AGA) sau daca sunt conducatori de fapt (recunoscuti ca atare de salariati si terti).

b) profilul echipei de conducere - se culeg date privind obtine informatii legate de varsta, formare profesionala, experienta, specializare (caracteristica dominanta: tehnica, comerciala sau financiara), domenii de decizie, limite de angajament si control ierarhic.

c) stilul de conducere - prin nominalizarea stilului de conducere adoptat si practicat (centralizat, descentralizat, pe obiective, colegial, autoritar, cu delegarea autoritatii, pe comenzi etc.) si aprecierea acestuia in raport de strategiile si cultura intreprinderii.

d) relatiile echipei de conducere - se verifica daca exista legaturi de dependenta a conducatorilor fata de un grup sau fata de actionari majoritari (din strainatate, stat, bancheri etc.), precum si daca conducatorii actuali sau o parte din ei au relatii de notorietate cu mediul economico-social exterior intreprinderii (clienti, furnizori, banci, autoritati), benefice pentru intreprindere ( adica daca sunt ei "oamenii-cheie"?).

e) stabilitatea intr-un anumit post - prin analiza fluctuatiei membrilor consiliului de administratie (comitetul de directie) in ultimii trei ani si identificarea efectelor viitoare - in cazul schimbarii conducerii actuale - asupra activitatii intreprinderii.

f) remunerarea si cointeresarea - se fac aprecieri asupra sistemului de remunerare al conducatorilor (pe criterii de performanta, criterii de incadrare etc.) si se verifica reglementarile/documentele care stau la baza stabilirii cuantumului remunerarii. Prin analiza gradului de realizare a criteriilor de performanta stabilite prin contractul de management sau alt document in virtutea caruia se exercita actul de conducere in raport cu obiectivele negociate si prevazute in acestea, evaluatorul stabileste daca remuneratiile (de regula, foarte mari) conducatorilor sunt justificate si daca acestia sunt cointeresati.

GESTIONAREA RESURSEI UMANE

Cu privire la gestionarea - administrarea - resurselor umane, analiza modalitatii de gestionare a resurselor umane va utiliza documentele si informatiile primite din partea clientului si se va axa pe investigarea: dimensiunii, structurii si comportamentului potentialului uman si a eficientei utilizarii resurselor umane.

Analiza dimensiunii personalului

Pentru analiza si caracterizarea dimensiunii potentialului uman se pot folosi diferiti indicatori ai efectivelor cum sunt:

numar mediu de salariati (cu contract de munca), care se determina ca o medie aritmetica simpla a numarului zilnic al salariatilor;

numarul mediu de personal (cu contract de munca sau de colaborare), care se stabileste prin adaugarea la numarul mediu de salariati a numarului mediu de colaboratori pe baza contractelor de colaborare;

numarul maxim de personal, care reprezinta limita superioara stabilita in functie de volumul efectiv de activitate si productivitatea muncii prevazuta.

 sau , unde:

I_q  - indicele volumului de activitate exprimat prin cifra de afaceri, valoarea adaugata, productia marfa etc.;

N₀  - numarul mediu de personal prevazut pentru perioada respectiva

Interpretarea datelor

Scaderea personalului se poate aprecia ca pozitiva in urmatoarele situatii:

este rezultatul modificarii raportului de echilibru dintre potentialul uman si cel material, ca urmare a cresterii gradului de dotare tehnica a firmelor.

la nivel macroeconomic - sectorul de activitate - nu mai prezinta interes pentru cererea actuala si potentiala.

Scaderea numarului de salariati poate fi apreciata ca negativa daca este rezultatul unei politici de personal defectuoase, cu consecinte nefavorabile asupra performantelor de ansamblu ale firmei, sau daca reflecta incapacitatea intreprinderii de a face fata restrictiilor impuse de mediul economic.

Analiza structurii personalului

Din punct de vedere al structurii, asigurarea intreprinderii cu personal trebuie apreciata atat din punct de vedere cantitativ cat si calitativ.

Principalele criterii de structurare utile in diagnosticarea resurselor umane sunt:

dupa principalele categorii de salariati se pot avea in vedere urmatoarele categorii: muncitori (direct productivi, indirect productivi, de deservire generala), personal tehnic-ingineresc (ingineri, tehnicieni, maistri), personal de administrare si de conducere;

dupa vechimea in intreprindere personalul de poate structura in urmatoarele grupe: sub un an, intre 2-5 ani, intre 6-10 ani, intre 11-15 ani, intre 16-20 ani, peste 20 de ani;

dupa varsta personalul se poate grupa astfel: pana la 30 ani, intre 31-40 de ani, intre 41-50 de ani, peste 50 de ani;

dupa sex personalul se poate grupa in: personal masculin si feminin;

dupa nivelurile de pregatire personalul poate fi structurat in urmatoarele grupe: studii superioare, studii medii si studii profesionale.

Instrumente utilizate pentru analiza structurii personalului

Structura personalului se analizeaza in dinamica pe ultimii trei ani, utilizandu-se "Tabloul valoric cu ponderi". Dispozitivul tabloului are coloane aferente ultimilor trei ani, iar randurile prezinta personalul structurat dupa criteriile mentionate mai sus.

Interpretarea datelor

Evolutia structurii pe categorii de personal permite obtinerea de informatii despre raporturile si discrepantele existente intre numarul de personal direct productiv si cel indirect productiv, respectiv intre muncitori si personalul administrativ si de conducere. Prin compararea cu alte structurile altor intreprinderi din sector se justifica structura actuala a intreprinderii.

Evolutia structurii dupa vechime poate furniza informatii cu privire la strategia angajarilor efectuate de intreprindere, dar si a eforturilor sale pentru stabilizarea personalului. In mod normal structura dupa vechime trebuie echilibrata (nici prea tanara, nici prea batrana), manifestandu-se astfel o politica adecvata de formare a personalului.

Evolutia structurii dupa varsta furnizeaza informatii cu privire existenta unui echilibru psihologic al intreprinderii (in cazul unei repartizari uniforme a personalului intre diferitele categorii de varste) sau, dimpotriva, a unui dezechilibru accentuat in structura pe varste care poate dauna echilibrului psihologic al intreprinderii (angajarea masiva a tinerilor franeaza posibilitatile acestora de promovare).

Evolutia structurii pe sex ofera informatii asupra specificului activitatii. In afara cazurilor in care natura activitatii ar justifica predominanta personalului masculin sau feminin, repartitia personalului pe sex trebuie sa fie comparata cu cea care apare la scara nationala pentru ansamblul populatiei active.

Evolutia structurii pe niveluri de pregatire permite obtinerea de informatii asupra nivelului de pregatire profesionala a personalului existent in raport de politica de formare continua a intreprinderii. Astfel, se pot identifica niveluri de pregatire necorespunzatore a personalului in urmatoarele cazuri: calificat la locul de munca, fara scoli profesionale de profil, cu niveluri de pregatire medie pentru functii cu niveluri de pregatire superioara.

Asigurarea personalului din punct de vedere calitativ se analizeaza prin prisma nivelului de calificare.

Analiza nivelul de calificare pe fiecare categorie profesionala se poate realiza cu ajutorul indicatorului coeficientul calificarii medii ():  

, unde:

k_i  - categoria de incadrare de nivel "i"

n_i - numarul de personal din categoria "i"

Calificarea poate fi apreciata si in raport cu politica formarii personalului prin investigarea urmatoarelor aspecte:

totalul cheltuielilor pentru formarea continua;

numarul de personal care au efectuat stagii de specializare;

tipurile de perfectionari si frecventa acestora.

Interpretarea datelor

Indicatorul caracterizeaza situatia calificarii personalului la un moment dat sau in dinamica, iar pe de alta parte, modul in care este utilizat personalul calificat. Coeficientul calificarii medii se apreciaza favorabil cand se apropie de maxim. In cazul obtinerii unor valori scazute ale indicatorului este un semnal al existentei unor discrepante intre nivelul de incadrare si nivelul de pregatire.

Politica de formare se apreciaza in raport de calitatea metodelor de formare si strategiile pe termen scurt ale intreprinderii.

Analiza comportamentului personalului

Pentru evaluarea comportamentului personalului se supun analizei urmatoarele aspecte: utilizarea timpului de munca, mobilitatea personalului si conflictualitatea in relatiile de munca

3.3.1. Analiza utilizarii timpului de lucru al personalului

In vederea formularilor aprecierilor asupra modului de folosire al muncii, evaluatorul examineaza atat aspectele cantitative (utilizarea completa a timpului de munca), cat si aspectele calitative (economisirea unitatilor de timp cheltuite pentru realizarea unei unitati de produs sau de serviciu).

Instrumente utilizate pentru analiza folosirii timpului de munca

In general, pentru aprecierea utilizarii timpului de munca se utilizeaza urmatorii indicatori, exprimati in zile sau in om-zile:

fond de timp efectiv lucrat (T_ef),

fond de timp maxim disponibil (T_md).

Caracterizarea folosirii timpului de munca in functie de acesti indicatori se poate stabili in functie de evolutia acestora calculati ca marimi absolute sau relative si/sau in functie de coeficientul de utilizare a timpului maxim disponibil si rata absenteismului.

Pentru coeficientul de utilizare a timpului maxim disponibil de lucru (C_u) se utilizeaza urmatoarea relatie:

Rata absenteismului (R_a)se determina cu ajutorul urmatoarei formule de calcul:

Interpretarea datelor

Coeficientul de utilizare a timpului maxim este interpretat favorabil daca se apropie de maxim. Coeficientul de utilizare a fondului de timp nu este rezultatul numai al comportamentului salariatilor, ci poate fi si cauza unui mod defectuos de organizare a muncii. De aceea, evolutia indicatorului trebuie investigata in corelatie cu normele de productie si nivelul de utilizare a capacitatilor de productie.

Cunoasterea absenteismului prezinta interes pentru evaluator datorita consecintelor economice asupra activitatii intreprinderii:

directe - reflectate in gradul si modul de utilizare a capacitatilor de productie;

indirecte - reflectate in marimea cheltuielilor si rezultatelor

3.3.2. Diagnosticul mobilitatii personalului

Diagnosticul mobilitatii personalului se apreciaza cu ajutorul indicatorilor de circulatie, fluctuatie si stabilitate.

Circulatia personalului reprezinta miscarea personalului si este determinata de diferite cauze, dintre care se pot evidentia:

cauzele obiective exprimate in situatiile: concediere din cauze economice, maternitate, concedii medicale, plecari in stagiu militar, plecari la studii etc;

motive personale exprimate in situatiile: demisie, plecari cu aprobarea conducerii, accidente de munca si/sau incapacitate de munca;

cauze care nu sunt obiective cum ar fi: plecari fara aprobarea conducerii, absente nemotivate, dezinteres pentru perfectionare etc;

distanta fata de domiciliu - in situatiile cand personalul migreaza spre intreprinderile situate in zonele care se afla in apropierea domiciliului acestora.

Instrumente utilizate pentru analiza mobilitatii personalului

Principalii indicatori folositi pentru caracterizarea mobilitatii personalului sunt:

Coeficientul intrarilor:

Coeficientul iesirilor:

Coeficientul fluctuatiei:

Coeficientul miscari totale:

Coeficientul stabilitatii:

Stabilitatea la nivel global: G_S = 1 - M_T, unde:

I_S - numarul de intrari de personal

E_SJ - numarul de iesiri de personal justificate

E_SNJ  - numarul de iesiri de personal nejustificate

N_V - numarul de personal cu vechime mai mare de cinci ani

- numar mediu scriptic de personal

G_S  - gradul de stabilitate

Interpretarea datelor

O atentie deosebita se acorda de catre evaluator coeficientilor fluctuatiei (C_F), fenomene nejustificate si cu consecinte asupra performantelor economice si imaginii intreprinderii. De asemenea, fluctuatiile mari ale personalului pot fi rezultatul unor politici defectuoase de personal, mai ales in ceea ce priveste promovarea, motivarea si asigurarea conditiilor de munca.

Aprecierea stabilitatii personalului trebuie adancita prin luarea in calcul a factorilor motivationali ai miscarii personalului si a masurilor intreprinse de intreprindere in vederea cresterii stabilitatii. De asemenea, stabilitatea se va aprecia si in corelatie cu analiza cauzelor eventualelor instabilitati care pot fi obiective: restructurari de personal sau disponibilizari de personal.

Conflictualitatea in relatiile de munca

Conflictualitatea in relatiile de munca este analizata si apreciata atat sub aspectul conflictelor "conducere - sindicate - salariati", cat si sub aspectul conflictelor "intreprindere - organismele statului".

Instrumente utilizate pentru analiza conflictualitatii in relatiile de munca

In cazul in care conflictualitatea a luat o forma colectiva se impune folosirea urmatorilor indicatori:

Numarul de greve - numarul total de greve in cursul perioadei analizate

Numarul de zile greva - numarul total de zile de greve in cursul perioadei analizate

Coeficientul de importanta al grevei:

Coeficientul de intensitate al grevei:

Coeficientul de propagare al grevei:

Numarul de litigii care au necesitate interventii ale inspectorilor de munca

Numarul de litigii privind aspectele legate de munca ce au ajuns pe rolul instantelor de judecata.

. Analiza eficientei utilizarii personalului

Analiza eficientei utilizarii fortei de munca in vederea evaluarii se realizeaza cu ajutorul sistemului indicatorilor de reflectare a productivitatii muncii.

Pentru a urmari dinamica productivitatii muncii la nivelul intreprinderii, precum si a comparatiei cu alte firme din aceeasi ramura de activitate se utilizeaza indicatorii valorici, construit ca raport "efect/efort".

In calitate de efect se pot avea in vedere: cifra de afaceri (CA), productia exercitiului (Qe), valoarea adaugata (VA), veniturile din exploatare (Vexp); indicatori care se stabilesc in functie de specificul intreprinderii evaluate.

In calitate de efort se pot folosi indicatorii: numar mediu de salariati  sau timpul de munca exprimat in zile (T_Z) sau timpul de munca exprimat in ore (Th).

Astfel, in cazul determinarii productivitatii muncii pe baza productiei exercitiului, relatiile de calcul sunt urmatoarele:

Productivitatea anuala:

Productivitatea zilnica:

Productivitatea orara:

Interpretarea datelor

Tendinta generala a productivitatii medii a muncii se poate aprecia in functie de dinamica indicatorilor de rezultate corelata cu dinamica timpului de munca.

Astfel, cresterea mai rapida a indicatorilor de rezultate fata de cresterea/reducerea timpului de munca semnifica o situatie favorabila concretizata in cresterea productivitatii a muncii.

Pornind de la dinamica indicatorilor productivitatii medii se poate realiza o caracterizare generala a eficientei muncii, tinand cont de urmatoarele corelatii:

daca W_a> W_z semnifica o imbunatatire a gradului de utilizare a timpului de munca disponibil (o crestere a nr. de zile lucrate pe an);

daca W_a< W_z semnifica o utilizare incompleta a timpului de munca la nivelul unui an; aceasta situatie poate sugera existenta unei rezerve de crestere a productivitatii muncii la nivelul unui an;

daca W_z> W_h poate fi rezultatul cresterii duratei zilei de lucru sau a numarului de ore lucrate intr-o zi;

daca W_z<W_h reprezinta o utilizare incompleta a timpului de lucru la nivelul unei zile, ce poate reprezenta, de asemenea, o rezerva de crestere a productivitatii muncii la nivelul unei zile.

CONCLUZII

In final, evaluatorul trebuie sa faca o sinteza a principalelor puncte forte si slabe in legatura cu resursele umane ale intreprinderii.

Se pot avea in vedere urmatoarele puncte forte: organizare supla a muncii, asigurarea conditiilor pentru desfasurarea continua a activitatii, conducerea descentralizata, structura echilibrata pe varste, cointeresare materiala, cresterea relativa a personalului operativ, cresterea stabilitatii personalului, preponderenta categoriei maxime de incadrare, productivitatea muncii in crestere, absenta grevelor etc.

Ca puncte slabe se pot exemplifica: inexistenta sau deficiente ale ROF, lipsa de preocupare a conducerii pentru stimularea initiativei si creativitatii tehnice a personalului, folosirea incompleta a potentialului legat de personal, dezinteres pentru specializarea personalului, resurse umane imbatranite, indicele de absenteism ridicat, existenta conflictelor de munca etc.

Cu privire la factorii mediului exterior intreprinderii, care pot sa influenteze favorabil sau nefavorabil, evaluatorul poate avea in vedere urmatoarele:

Oportunitati: facilitatile fiscale care stimuleaza recrutarea unui anumit gen de salariati sau formarea continua a personalului, posibilitatile de recrutare a personalului calificat (universitati) sau existenta unor centre de reprofilare a personalului, incurajarea circulatiei capitalurilor, marfurilor si cooperarii internationale etc.

Riscuri: presiunile externe (sindicate) privind salariile, greve generalizate intr-o anumita ramura, reglementari legale privind contractele de munca, personal slab calificat in domeniul automatizarii, restrangerea activitatii datorita mediului economic, reglementari restrictive privind securitatea muncii etc.

INTREBARI DE AUTOEVALUARE SI PROBLEME

1. Analiza diagnostic pe baza datelor din presa

In septembrie 2005, revista Capital - Top 50 - a publicat rezultatele finale ale unui studiu cu tema de cercetare "Satisfactia angajatilor".

Obiectivul diagnosticului: stabilirea modalitatii de conducere si gestionare a resurselor umane.

Pentru realizarea diagnosticului am selectat, din cele 50 de intreprinderi clasate, compania Quadrant Amroq Beverages (QAB) din domeniul: productie FMCG (bunuri de larg consum: produse foods, bauturi racoritoare, apa minerala etc.).

La QAB atmosfera de lucru este destinsa datorita relatiei bune de colegialitate dintre angajati. Ei lucreaza impreuna si colaboreaza in realizarea proiectelor interdepartamentale. Biliard, tenis si fotbal sunt sporturile preferate ale angajatilor de la QAB. Compania are un club cu doua mese de biliard, amenajat chiar in incinta sediului, un teren de tenis si a inchiriat un teren pentru fotbal.

In putinele sale momente de relaxare directorul general joaca biliard, in clubul amenajat in incinta sediului, cu orice angajat care are curajul sa-l infrunte.

In plus, oricine se angajeaza la QAB trebuie sa poarte mai intai o discutie directa cu directorul general, deoarece acesta vrea sa cunoasca foarte bine echipa cu care lucreaza.

Societatea a lansat in 2004 programul "Pepsi Career" al carui scop este sa ofere tinerilor sansa de a-si construi cariera. QAB pune accentul foarte mult pe pregatirea angajatilor. Training-ul vizeaza atat imbunatatirea cunostintelor de specialitate, cat si latura umana a salariatului.

Fiecare angajat are un plan de avansare "Succession Planning", prin care sunt stabilite obiectivele care trebuie indeplinite pentru avansare. Practic, fiecare salariat stie unde este si unde poate ajunge, iar compania il sprijina pentru atingerea obiectivelor.

QAB a acordat cel mai mare premiu pentru recunoasterea meritelor si a fost de 1 miliard de lei, in cadrul programului "Invingator". Acest program consta intr-un un concurs de proiecte la care participa salariatii care propun proiecte, imposibil de realizat la prima vedere. Salariatii urmeaza sa demonstreze ca pot realiza proiecte, primesc finantare si le pun in aplicare. Pentru anul 2005 societatea a alocat pentru premiere peste 2 miliarde de lei vechi.

Compania este intotdeauna la curent cu schimbarile de pe piata muncii si incearca sa se adapteze permanent modificarilor. Aceste actiuni vizeaza si stabilirea salariilor in functie de piata. Orice alte majorari ale salariilor au la baza criteriile de performanta si evolutie profesionala".

Cerinta: Cum apreciati politica intreprinderii cu privire la administrarea resurselor umane? Identificati si nominalizati - prin prisma obiectivelor managementului - efectele pozitive sau negative rezultate in acest context.

Dispuneti de urmatoarele informatii cu privire la personalul societatii "Bibco" SRL.

Numarul si structura functionala a personalului in perioada 2002- 2004 se prezinta astfel:

Numarul si structura personalului in functie de vechime se prezinta astfel:

Numarul si structura personalului dupa pregatire se prezinta astfel:

Numarul si structura personalului pe grupe de varsta se prezinta astfel:

Situatia iesirilor este prezentata mai jos:

In perioada analizata, la nivelul societatii nu s-au inregistrat conflicte colective de munca (greve). De asemenea, s-a constatat o lipsa a litigiilor cu personalul. Recrutarea personalului a fost si este efectuata pe baza de criterii aleatoare. Promovarea personalului a fost lasata pe seama legislatiei. Calificarea personalului auxiliar a fost efectuata la locul de munca. O parte din personalul administrativ si tehnic ingineresc a urmat cursuri de pregatire organizate de institutiile specializate in domeniile respective.

Plata si securitatea muncii

Platile s-au efectuat cu intarziere, datorita blocajului financiar existent. Contractul de munca pe 2002 nu a fost negociat si nici contractele individuale de munca, fiind valabile cele negociate in 2001 pana la noua negociere.   

Structura organizatorica si cadrele de conducere

Organizarea si functionarea societatii sunt reglementate de legislatia specifica, de statutul propriu si de Regulamentul de organizare si functionare propriu. Structura organizatorica este functionala.

Consiliul de administratie isi desfasoara activitatea potrivit statutului societatii si realizeaza administratia in interiorul acesteia si in limitele drepturilor conferite prin statut. Directorul societatii care este si presedintele Consiliului de Administratie realizeaza conducerea administrativa a societatii, ajutat de directorul de productie, directorul tehnic, economic si comercial.

Toti directorii au pregatirea si experienta necesara postului respective,cu varste cuprinse intre 40 ani si 60 ani. Contractele semnate sunt de administrare si nu de performanta. Directorul economic a fost inlocuit in anul 2001. Stilul de conducere adoptat este centralizat.