Managementul relatiilor cu clientii - cheia succesului in afaceri

Definirea conceptului CRM

Managementul relatiilor cu clientii (CRM= Customer Relationship Management) s-a dezvoltat intr-un element major al strategiei de afaceri a numeroase firme si se bazeaza pe crearea si dezvoltarea unor relatii personalizate cu clientii in scopul cresterii profitabilitatii acestora. O strategie de tip CRM permite unei firme o adaptare rapida a comportamentului organizational la schimbarile aparute pe piata si astfel firma va putea satisface mult mai bine doleantele si exigentele clientilor sai.

Managerii firmelor performante pleaca de la principiul "este mai greu sa cuceresti un client decat sa mentii unul existent", in sprijinul acestei idei vin cercetarile efectuate privind costurile implicate de aceste doua alternative; cele determinate de cucerirea unui nou client sunt de la 3 la 15 ori mai mari in functie de ramura si produs decat cele implicate de fidelizarea unui client existent.

Modul in care a evoluat abordarea clientului poate fi prezentat astfel:

Cu cateva decenii in urma satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa desfasurarii afacerilor. S-a observat insa ca acestia migreaza cu usurinta de la un producator la altul. Astfel s-a impus fidelizarea clientului prin diferite actiuni si programe de fidelizare : unui client fidel i se ofereau anumite avantaje cum ar fi oferte promotionale, reduceri de pret, puncte de fidelitate etc. In ultima perioada insa se impun din ce in ce mai multe strategii care determina entuziasmul clientului care poate fi provocat prin oferte surprinzatoare adresate acestuia si care genereaza impartasirea entuziasmului sau in grupurile sale de referinta.

III

II

I

Fig 1.1 Etapele abordarii clientilor din perspectiva CRM

Adoptarea unui proiect CRM este determinata de recunoasterea faptului ca relatiile personalizate cu clientii reprezinta unele dintre cele mai importante active ale firmelor, iar crearea unui sistem informatic care sa gestioneze aceste relatii individualizate determina un avantaj competitiv materializat in cresterea gradului de fidelizare si retentie a clientilor.

Implementarea unei strategii CRM are drept scop identificarea potentialilor clienti, atragerea acestora printr-o oferta deosebita, observarea nevoilor acestora si rezolvarea lor astfel incat clientii sa fie entuziasmati. Elementul cel mai important al unei strategii CRM este comunicarea pe cat mai multe cai posibile cu clientii potentiali si actuali, in vederea atragerii si fidelizarii lor.

Majoritatea firmelor adopta o abordare orientata spre fidelizarea clientilor dar constata ca si concurentii procedeaza la fel. Rezultatul consta intr-o lipsa totala de diferentiere, in loc de competitivitatea asteptata. Gregory Carpentier intr-un articol "Changer les regles du jeu"[1] publicat in revista "Les Echos" este de parere ca trebuie aplicata o strategie CRM in acest context. Inainte de a stabili satisfactia si fidelizarea clientilor obiective de baza ale firmelor, acestea trebuie sa stie ca preferintele si perceptiile clientilor sunt rezultatul unui proces de invatare. Obiectivul unei strategii CRM este de a adapta firma la exigentele clientilor astfel incat acest proces de invatare sa se efectueze in profitul firmelor. Daca scopul "jocului" ramane satisfacerea si fidelizarea clientilor, rolul unei strategii CRM este de a redefini continuu regulile "jocului".

Jean Marc Lehu in lucrarea sa "Fidelisation Client"[2] este de parere ca o firma trebuie sa-si concentreze eforturile pe clientii fideli, singurii care merita relatii personalizate si intr-o mai mica masura pe clientii adepti ai unui consum alternant. Acestora din urma trebuie sa le fie recunoscut dreptul de a frecventa o marca concurenta. Cat despre clientii ocazionali acestia nu merita decat un tratament de genul unui serviciu minimal destinat sa intretina reputatia marcii.

Managementul relatiilor cu clientii poate fi definit ca un proces ce se deruleaza in 4 etape si care se bazeaza pe dezvoltarea relatiilor cu clientii[3]:

Fig. 1.2 Procesul de management al relatiilor cu clientii

Elementul de legatura in dezvoltarea unor bune relatii cu clientii este reprezentat de informatii -atat datele interne, cat si cele externe referitoare la clienti. Dezvoltarea tehnologiei informatiei si disponibilitatea instrumentelor informationale au constituit un impuls extraordinar pentru CRM in cadrul organizatiilor. Pe de alta parte ar fi de dorit ca o strategie CRM sa nu fie "dominata de tehnologie".

1.2 Orientarea firmelor spre client- tendinta majora in afacerile actuale

In afacerile actuale o tendinta majora o constituie orientarea firmelor spre client. Orientarea spre client inseamna ca tot ceea ce face un manager trebuie sa se intemeieze pe grija de a-i indeplini acestuia toate exigentele, indiferent daca este un client intern sau extern, indiferent daca este vorba de sectorul public sau de o organizatie non profit[4]. Acest lucru ar trebui sa insemne ca in tot ceea ce se face -stabilirea prioritatilor, elaborarea deciziilor, participarea la intalniri sau discutii cu conducerea - sa se aiba in vedere solicitarile si pretentiile clientilor.

Teoria de la baza orientarii spre client spune ca acesta abordare ar trebui sa domine in orice organizatie. La drept vorbind, servirea clientilor este ratiunea pentru care exista organizatiile, sau macar o parte din acestea.

Ca sa-si respecte promisiunile facute clientilor, organizatia si conducerea ei trebuie sa adopte o orientare spre client si sa dea dovada de atentie sporita fata de exigentele acestuia. Organizatiile care procedeaza astfel au mai mari sanse sa supravietuiasca in perioadele dificile si sa prospere in perioadele de crestere. De exemplu, un studiu efectuat in Marea Britanie de Strategic Planning Institute (Institutul de Planificare Strategica), ne arata ca organizatiile care ajung sa fie apreciate din punctul de vedere al serviciilor de inalta calitate oferite clientilor si-au marit cota de piata rapid si au obtinut profituri semnificativ mai mari decat concurentii cotati mai slab. Mai mult, studiul a aratat ca pierderea a 2/3 dintre clientii companiilor a fost cauzata de indiferenta fata de acestia, manifestata in mai multe feluri; numai 9% dintre clienti si-au ales alti furnizori din cauza preturilor mai mici oferite de acestia.

Slaba receptivitate fata de necesitatile clientilor este costisitoare, uneori se cere repetarea serviciului sau inlocuirea produsului cu deficiente, fara obtinerea unui venit suplimentar. Munca necesara rezolvarii reclamatiilor clientilor inseamna mult din timpul pretios al conducerii companiei, dar si deteriorarea starii de spirit a celor ocupati cu activitatea respectiva, ceea ce afecteaza negativ una dintre cele mai importante active intangibile ale organizatiei: personalul. Daca o organizatie capata reputatia de a nu fi demna de incredere sau de a nu fi in stare sa furnizeze servicii corespunzatoare, clientii incep sa adopte o atitudine critica, iar angajatii aflati in contact direct cu ei sunt cei mai afectati de acest lucru. Aceasta poate insemna stres si cresterea fluctuatiei fortei de munca.

Necesitatea pastrarii clientilor

Firmele nu trebuie sa acorde importanta numai imbunatatirii relatiilor cu partenerii din lantul de aprovizionare, ci si stabilirii unor legaturi mai stranse si mai durabile cu consumatorii finali.

In trecut, clientul era un element tratat cu destul de multa indiferenta din mai multe motive: fie ca furnizorii erau putini, iar cumparatorii dispuneau de posibilitati limitate de alegere a acestora, fie ca ceilalti furnizori prestau servicii la fel de slabe calitativ ca si furnizorul initial, fie ca piata se dezvolta atat de rapid incat firmele nu erau preocupate de satisfacerea completa a consumatorilor. Daca o firma pierdea saptamanal o suta de clienti si castiga alti o suta, activitatea ei era considerata satisfacatoare. Acest lucru nu reflecta in fapt decat o buna "circulatie" a masei consumatorilor, costurile implicate fiind mult mai mari decat daca respectiva firma si-ar fi pastrat toti cei o suta de clienti fara a mai castiga vreunul.

In prezent, firmele trebuie sa acorde o atentie sporita indicelui de infidelitate al clientilor si sa caute metode de a reduce nivelul acestuia. In acest sens exista patru etape ce trebuie parcurse[5]:

organizatia trebuie sa defineasca si sa masoare indicele de pastrare al clientilor;

firma trebuie sa identifice cauzele care duc la pierderea clientelei si sa gaseasca mijloacele de combatere a acesteia. Nu se poate face mare lucru in cazul clientilor care se muta din zona sau se retrag din afaceri. In schimb se pot face multe in cazul clientilor care nu mai apeleaza la o firma din cauza serviciilor sau produselor de slaba calitate, a preturilor exagerate , etc. Este foarte utila realizarea unui grafic care sa indice ponderea clientilor pierduti din diferite motive;

firma trebuie sa calculeze profitul nerealizat prin pierderea clientilor. Pentru un client, acesta este echivalent cu valoarea duratei sale cat achizitioneaza constant produsele sau serviciile acelei firme, reprezentand profitul pe care l-ar fi adus un client intr-un anumit numar de ani;

firma trebuie sa evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de fidelitate. Atat timp cat costurile sunt mai mici decat profitul nerealizat, firma le poate suporta.

Necesitatea pastrarii clientelei devine esentiala din clipa in care firmele si-au dat seama de faptul ca atragerea unui nou client poate fi de la 3 la 15 ori mai costisitoare decat pastrarea unuia deja existent. In unele situatii, cand valoarea produselor sau serviciilor este mare, iar frecventa achizitiilor este mica, castul atragerii unor noi clienti este de 17 ori mai mare.

De regula, managementul relatiilor cu clientii ofensiv costa mai mult decat cel defensiv, datorita cheltuielilor si eforturilor mari necesare pentru a determina un client satisfacut sa renunte la furnizorul curent. Astfel, se manifesta in prezent o mai mare preocupare a firmelor pentru pastrarea clientelei. Conform datelor oferite de Reicheld si Sasser[6], reducerea cu 5% a pierderii clientilor poate duce la sporirea cu 25-85% a profiturilor unei firme. Din pacate, sistemele contabile ale firmelor nu ofera nici o informatie in privinta valorii aferente clientiotr fideli.

Dat fiind faptul ca pastrarea clientilor este obiectivul cel mai important se recomanda doua cai de actiune pentru realizarea acestuia:

plasarea unor obstacole in calea plecarii clientilor. Ei manifesta o dorinta mai scazuta atunci cand acest lucru implica cheltuieli de capital si de cautare ridicate, pierderea unor rabaturi pentru infidelitate.

o abordare mai buna consta in cresterea nivelului de satisfactie oferit clientilor. Unei firme concurente ii va fi mult mai dificil sa depaseasca aceasta bariera oferind preturi mai avantajoase sau prezentand perspective mai atragatoare.

Obtinerea unui avantaj competitiv prin aplicarea managementului relatiilor cu clientii

Avantajul competitional are la baza diferentierea. Preturile mici constituie unele din formele de diferentiere, dar deseori nu poate fi pastrat, exceptand una sau doua organizatii care domina piata si care sunt capabile sa realizeze un beneficiu deplin din economiile facute pe scara larga. In plus un pret scazut este echivalent adesea cu marje scazute de profit. Organizatiile care se bazeaza pe practicarea unor preturi mici pentru a obtine un avantaj competitiv sunt vulnerabile in fata competitorilor deja existenti sau nou-intrati care nu au economii prea mari, dar care pot obtine alte reduceri de costuri prin utilizarea, de exemplu a propriilor sisteme de distributie sau alte puncte de desfacere si printr-o tehnologie superioara.

Cel mai daunator lucru pentru toate aceste organizatii care se diferentiaza intre ele prin preturi scazute il constituie faptul ca deseori consumatorii asimileaza uneori preturile scazute cu un nivel calitativ scazut, indiferent daca exista o justificare sau nu pentru aceasta presupusa rezolutie.

In concluzie, diferentierea este periculoasa daca se bazeaza exclusiv pe pret. Astfel, putem defini diferentierea ca fiind oferirea a ceva care este unic si valoros pentru client (altceva decat pretul). Beneficiile diferentierii, in special daca poate fi mentinuta, sunt:

permite organizatiei sa impuna un pret mai mare (si, prin urmare, sa-si asigure marje mai mari);

organizatia poate vinde mai multe dintre produsele sau serviciile sale la un pret dat;

organizatia se va bucura de o mai mare loialitate a clientilor sai in timpul perioadelor mai dificile care apar in mod ciclic sau sezonier;

daca organizatia trece pe o pozitie de monopol intr-un mediu concurential, atunci clientii avuti mai inainte vor cumpara in continuare orice ofera organizatia respectiva.

Printre modalitatile de generare a unui avantaj competitional de durata, din deservirea clientilor[7] putem enumera:

imbunatatirea continua prin aducerea clientilor in organizatie.

Concentrarea de a face mai mult decat facem acum- sa muncim mai degraba mai din greu decat mai inteligent- nu are nici un sens daca ceea ce facem acum nu este ceea ce clientii nostri doresc de la noi acum si pentru viitor.

A obtine opiniile clientilor inseamna sa aflam de ce produse si servicii au nevoie clientii nostri si cum ar putea fi extinse produsele si serviciile noastre si la alti clienti.

2. creativitatea continua in a face astfel incat sa satisfaca dorintele si asteptarile clientilor in continua crestere.

Nishikawa (Journal of Long Range Planning vol.22, nr.4/1989) arata ca "factorul cel mai important in intelegerea atitudinii consumatorilor si in intocmirea unei strategii de piata nu il constituie analiza logica, ci actiunile creative". Daca raspunzi la nevoile clientilor inseamna ca actionezi prea incet pentru a avea un marketing de succes: pentru a putea prevede viitorul, organizatiile au mai degraba nevoie de creativitate decat de raspuns, de provocare decat pasivitate.

sa se promita un avantaj clar clientilor si apoi sa li se ofere.

Multe organizatii nu isi iau nici un fel de angajamente( "nu putem promite") sau isi iau angajamentul ca vor face ceva si apoi nu vor reusi sa isi tina promisiunea. Poti obtine un avantaj competitional de invidiat daca ti se va duce vestea ca iti tii promisiunile si ca iti iei doar angajamente care vizeaza cresterea avantajelor pe care le au clientii tai. Organizatiile pot castiga contracte daca promit servicii, dar pot pastra contractele daca isi tin promisiunile.

Tipurile de criterii de performanta care vor oferi organizatiei un avantaj competitiv sunt:

i. toate documentele provenite de la clienti care necesita un raspuns trebuie rezolvate in cel mai scurt timp posibil;

ii. daca nu se poate da un raspuns complet in termenul anuntat, atunci solutia data va specifica data limita cand vor primi un raspuns complet;

iii. trebuie sa raspunda exact persoana careia i s-a adresat corespondenta si nu altcineva in numele acesteia;

iv. in acelasi sens, clientilor trebuie sa li se dea numele persoanei care se ocupa de problemele lor si care poate raspunde la intrebari in numele lor.

Pentru organizatiile dedicate deservirii clientilor, imputernicirea nu este doar un simplu cuvant. Ea incepe din momentul recrutarii persoanelor, ba chiar inainte de acest moment, pentru ca este posibil ca unii dintre cei care fac selectionarile sa nu stie care este mentalitatea exacta pentru o deservire eficienta a clientilor. Dupa ce au fost selectati cei care par sa promita, trebuie sa fie pregatiti nu numai in tehnicile de abordare a clientilor ci si in cunoasterea produsului /serviciului.

Pentru ca personalul sa deserveasca in mod eficient clientii, trebuie sa fie reunite o serie de conditii[8]:

trebuie sa fie convinsi sa aiba o "vedere totala" a deservirii clientilor si nu doar o perspectiva limitata;

trebuie sa cunoasca ce se intampla si in alte parti ale organizatiei pentru a putea raspunde la intrebari referitoare la, de exemplu, localizarea altor departamente;

trebuie sa li se permita sa ia decizii (chiar si decizii care implica resurse financiare importante) fara a "trimite" clientul la un concurent.

4. crearea obiceiului de a fi atenti la detalii in abordarea clientilor.

Grija fata de client ("customer care") inseamna in cele din urma atentie la detalii. Cu cat deservirea clientilor este mai buna, cu atat se observa mai repede cand se face o greseala. In plus clientii devin mai pretentiosi pe zi ce trece. Daca faci 99 de lucruri corect si doar unul gresit, de acesta isi va aminti clientul tau, iar restul nu va conta deloc.

In acest caz, esalonul superior de conducere, mergand pe baza exemplului personal, trebuie sa faca urmatoarele lucruri:

sa le vorbeasca frecvent clientilor si personalului, reamintind eforturile care se fac pentru deservirea lor, recunoscand eforturile si raspandind vestea despre concentrarea organizatiei pe relatiile perfecte cu clientii.

sa-si asculte clientii si angajatii, sa afle ce gandesc, ce este important pentru ei, si cum ar putea imbunatati lucrurile.

sa introduca obligatia oficiala ca toti managerii sa-si petreaca cel putin o treime din timpul lor cu clientii sau cu personalul din prima linie de deservire a clientilor.

sa caute dovezi de imbunatatire a deservirii clientilor prin stimularea angajatilor, sedinte pe echipe, initiative individuale.

sa fie atenti tot timpul la concurenta si de preferinta sa fie cu cativa pasi inaintea lor din punct de vedere al satisfacerii nevoilor clientilor.

Avantajele aplicarii managementului relatiilor cu clientii

Dezvoltarea relatiilor conduce la cresterea loialitatii clientilor, care, la randul ei, va avea ca rezultat o crestere a profitabilitatii firmei. Companiile trebuie sa-si stabileasca drept obiectiv prioritar fidelizarea clientilor, pentru ca, din dezvoltarea relatiilor apar mai multe avantaje:

reducerea costurilor - asa cum am mentionat, costurile furnizarii serviciilor catre un client existent sunt mai mici decat cele necesare atragerii unuia nou. Reducerea costurilor apare, de asemenea, si din eficientizarea proceselor. M. Gordon(1998)[9] sustine ca in relatiile business-to-business se poate ajunge la eliminarea suprapunerilor si respectarii unor procese care il implica atat pe furnizor cat si pe client. De exemplu, controlul calitatii, care ar fi facut, in mod normal, fata de furnizor, cat si de client, ar putea fi impartit intre cei doi.

reducerea timpilor de productie - una din caracteristicile managementului relatiilor cu clientii este implicarea clientilor in dezvoltarea de produse noi. Acest lucru are sansa de a reduce timpul necesar ajungerii produsului pe piata si odata ajuns acolo de a-i imbunatatii atractivitatea.

reducerea riscului in afaceri - promotorii sau partenerii contribuie la reducerea riscului ca organizatia sa piarda clienti in favoarea concurentilor. Prin urmare in loc de a cheltui pentru atragerea de clienti noi, se obtin venituri mai mari de la cei existenti.

cresterea numarului de clienti satisfacuti - un alt avantaj este probabilitatea mai mare ca implicarea utilizatorului in dezvoltarea si livrarea unui serviciu sa-i sporeasca nivelul de satisfactie, ceea ce in cazul organizatiilor comerciale, inseamna revenirea lui si in viitor. Pentru unele componente ale sectorului public si non-profit, implicarea beneficiarilor are rolul de a-i ajuta sa paraseasca sistemul sau organizatia cat mai curand posibil.

Rolul tehnologiei informatiei in managementul relatiilor cu clientii

In implementarea unei strategii CRM, tehnologiei informatiei ii revine un rol fundamental in scopul maximizarii profitabilitatii printr-o segmentare fina a pietei. Suntem in era tehnologiei informatiei care implica o legatura stransa intre o firma si clientii sai, datorita aparitiei bazelor de date, sistemelor informatice integrate, depozitele de date, facilitatilor oferite de Internet, etc. Toate aceste tehnologii, determina cresterea cotei si profitabilitatii clientilor.

Tehnologia informatiei asista diferite procese de management a datelor si cunostintelor, indreptate spre intelegerea nevoilor clientilor, astfel cele mai eficiente strategii CRM pot fi adoptate. In plus, utilizarea tehnologiei informatiei face posibila culegerea datelor necesare pentru a determina profitabilitatea achizitiei si mentinerii clientilor.

Cercetarile efectuate arata ca o crestere cu 5% a gradului de pastrare a clientilor determina o crestere a profitului in termeni ai valorii nete prezente, intre 20-125%. Cu toate ca managerii cunosc importanta mentinerii clientilor de, putini cunosc impactul asupra profitului a relatiilor stranse cu clientii. Drept consecinta, de multe ori ei nu adopta cele mai eficiente strategii de achizitie si fidelizare a clientilor.

Datorita efectului benefic al pastrarii clientilor asupra profitabilitatii, organizatiile apeleaza din ce in ce mai mult la tehnologia informatiei pentru a mari loialitatea clientilor. Pentru a imbunatati pastrarea clientilor sunt necesare trei etape: masurarea ratei de pastrare a clientilor, identificarea cauzelor care au determinat nemultumirea clientilor si aplicarea unor actiuni corective.

Pentru a masura rata de pastrare a clientilor un grup de cercetatori in domeniul CRM de la Institutul Cranfield (Marea Britanie) a elaborat un model pe care l-au denumit "Retention Gram" care permite managerilor sa determine impactul unor factori de retinere a clientilor asupra profitabilitatii: costul de achizitie, numarul noilor clienti cuceriti, profitabilitatea clientilor retinuti precum si rata de retinere a clientilor. Pentru a facilita procesele in cadrul acestui model se impune automatizarea fortei de vanzare si crearea unor centre de contact, bazate pe tehnologii web si client-server.

Modelul Retention Gram implica crearea unei platforme IT formata din retele de calculatoare, baze de date, depozite de date (data warehouses) si software ce ofera solutii CRM integrate. Obiectivul final al acestui model este de a identifica noi oportunitati de gasire si fidelizare a clientilor.

Un alt model care descrie legaturile intre atitudinele angajatilor, retinerea clientilor, loialitatea lor si profitabilitatea firmei, este lantul "service-client-profit" elaborat de Harvard Business School[10]. In cadrul acestui model sunt evidentiate cinci elemente cheie: clientii, angajatii, inovatiile, performanta financiara si valorile organizatiei, precum si obstacolele care intervin in relatia organizatie - clienti.

Firmele trebuie sa stie ce actiuni de management trebuie sa intreprinda (Ex: Investitii in trainingul in domeniul IT a fortei de vanzare, apelarea pentru actiuni e-CRM la un Web Call Center, etc) pentru a imbunatati satisfactia clientilor, retinerea si fidelizarea lor. Acest model a fost aplicat companiei Roebuck & Co., unde rezultatele au fost impresionante: au fost identificate legaturi intre gradul de satisfactie al clientilor ca urmare a solutiilor e-CRM aplicate si indicatori ai profitabilitatii firmelor respective. Atitudinea angajatilor fata de firma a fost considerata critica pentru modul de abordare al clientilor, in timp ce impresia clientilor datorata strategiilor e-CRM a afectat pozitiv retinerea lor. Modelul este utilizat ca un sistem de previzionare a cresterii veniturilor: o crestere cu 5 unitati a atitudinii angajatilor determina o crestere de 1,3 unitati in impresia clientilor si 0,5 unitati in cresterea veniturilor, iar in cazul in care sistemul de baze de date clienti este integrat se poate ajunge pana la o crestere de 4 unitati in impresia clientilor care determina o crestere semnificativa a veniturilor.

1.6.1 Implementarea unui proiect CRM

La un proiect CRM vor participa angajati ai Departamentelor Vanzari, Marketing, Asistenta Tehnica, Finante-Contabilitate, precum si specialisti in domeniul IT din interiorul sau exteriorul organizatiei. In structura organizatorica a firmei vor avea loc unele schimbari temporare, creandu-se o structura matriciala specifica managementului prin proiecte[11].

Fig. 1.3 Modelul unui proiect CRM

Un proiect de management a relatiilor cu clientii presupune trei etape: prima este planificarea proiectului, in care se stabilesc obiectivele, se selecteaza managerul de proiect, se definesc sarcinile tuturor participantilor si se fixeaza standardele de performanta din perspectiva managementului valorii clientilor; a doua etapa consta in derularea efectiva a proiectului, in cadrul careia sunt urmarite termenele de realizare a diferitelor activitati, iar ultima etapa este cea de evaluare a eficientei proiectului si a aportului acestuia la strategia de ansamblu a unei organizatii.

Complexitatea unui proiect CRM poate fi determinata in functie de doua dimensiuni:

1. numarul departamentelor implicate; daca obiectivul fundamental in cadrul unui proiect CRM este de a realiza o segmentare a portofoliului de clienti in vederea personalizarii ofertelor cu ajutorul unei aplicatii informatice, atunci implicarea doar a departamentului de marketing si a unor specialisti in tehnologia informatiei este suficienta; in schimb, daca se urmareste previziunea comportamentului clientilor, analiza multidimensionala a informatiilor obtinute in urma contactelor cu clientii si determinarea profitabilitatii lor, este necesara implicarea unui numar mai mare de departamente.
2. numarul componentelor sistemului CRM - se refera la subsistemele ce urmeaza sa fie incorporate in cadrul sistemului informatic destinat activitatilor specifice CRM (subsistemul de procesare a tranzactiilor realizate de clienti, subsistemul de comunicare on-line cu clientii, subsistemul de management a promotiilor si programelor de fidelizare, subsistemul de automatizare a vanzarilor, subsistemul de management a depozitului de date ce permite analiza multidimensionala a informatiilor referitoare la clienti, etc).

Cu cat numarul departamentelor implicate in proiect si a componentelor sistemului CRM este mai mare, cu atat proiectul va furniza un suport real pentru procesele de afaceri centrate pe satisfacerea deplina a nevoilor si exigentelor clientilor.

Selectia managerului de proiect CRM reprezinta o sarcina dificila pentru top-managementul unei firme orientate spre clienti; procesul de selectie va fi realizat de specialisti in Resurse umane si decidenti ai managementului de varf. Responsabilitatile majore ale managerilor de proiect includ: atingerea scopului urmarit cu resursele disponibile, in conditiile constrangerilor de timp, buget si tehnologii, negocierea cu fiecare manager din cadrul departamentelor implicate in proiect pentru a elimina posibilitatea aparitiei unor situatii de supraalocare a resurselor, luarea rapida a deciziilor atunci cand apar perturbatii in desfasurarea proiectului si rezolvarea oricarei stari conflictuale potentiale, avand in vedere ca un proiect CRM necesita specialisti din departamente diferite, a caror interese pot fi divergente.

La un proiect CRM pot participa angajati ai Departamentelor Vanzari, Marketing, Finante-Contabilitate, Resurse umane, Cercetare-Dezvoltare precum si specialisti in domeniul IT din interiorul sau exteriorul organizatiei.

Departamentul Vanzari trebuie sa isi gestioneze activitatile cu sisteme de automatizare a vanzarilor[12], cu ajutorul carora se identifica oportunitatile de vanzare pe baza nevoilor acestora care nu sunt satisfacute sau partial satisfacute si se inregistreaza toate informatiile legate de procesul de vanzare, care vor fi exploatate ulterior in cadrul strategiei CRM. Angajatii din acest departament implicati intr-un proiect CRM utilizeaza tehnologiile informatice pentru gestiunea vanzarilor in cadrul conturilor-cheie de clienti, inregistrarea oportunitatilor de vanzari, organizarea listelor de contacte si previziunea pe termen scurt a vanzarilor.

Automatizarea vanzarilor presupune optimizarea sarcinilor angajatilor din cadrul departamentului de vanzari, precum: managementul clientilor potentiali si efectivi, procesarea comenzilor, monitorizarea si controlul stocurilor, monitorizarea comenzilor, previzionarea vanzarilor.

Directiile de actiune ale unui sistem de automatizare a vanzarilor in cadrul unui proiect CRM sunt[13]:

a. Orientarea spre tranzactie a procesului de vanzare - prin intermediul unor aplicatii software, permite colectarea datelor de la reprezentantii de vanzari si o mai buna vizualizare a derularii relatiei cu clientii;

b. Interconectarea proceselor de vanzare - se urmareste conectarea activitatii de vanzari cu activitatile de marketing, suport clienti, contabilitate, managementul stocurilor. Acest proces este foarte important in reducerea ciclului de vanzare-livrare si in cresterea vitezei de rotatie a stocurilor;

c.  Crearea unei baze de date - automatizarea vanzarilor eficientizeaza activitatea reprezentantilor de vanzari, crescand astfel rata de succes si valoarea contractelor incheiate. In acelasi timp, accesul managerilor la aceasta baza de date eficientizeaza propriile activitati intrucat acestia pot lua decizii in timp real pe baza monitorizarii activitatii agentilor de vanzari.

Departamentul Marketing poate utiliza tehnologia informatiei si comunicatiilor pentru realizarea unor programe de atragere si fidelizare a clientilor, prezentarile comerciale ale promotiilor pe website-uri constituind modalitati de promovare eficiente in mediul e-business. Specialistii in marketing implicati intr-un proiect CRM pot initia si alte actiuni, precum crearea unor programe de loialitate, previziuni ale comportamentului clientilor, analiza valorii diferitelor segmente de clienti, optimizarea canalelor de distributie, personalizarea ofertelor, astfel incat sa obtina un raspuns eficient din partea clientilor.

Principalele obiective specifice ale unui proiect CRM din perspectiva departamentului de marketing sunt:

a. Rata de loialitate a clientilor ridicata

Orice manager de marketing constientizeaza faptul ca migrarea clientilor catre concurenti determina pierderi semnificative ale veniturilor potentiale si devine imposibila recuperarea investitiilor initiale in atragerea clientilor. In prezent, companiile utilizeaza tehnologii predictive sofisticate care evidentiaza profilul clientilor predispusi sa migreze catre concurenti; diminuarea acestui risc poate fi obtinuta prin actiuni de marketing personalizate destinate motivarii acestei categorii de clienti.

b. Previziunea comportamentului clientilor

In conditiile actuale in care managerii de marketing ai firmelor urmaresc anticiparea nevoilor clientilor, previziunea comportamentului lor devine o responsabilitate majora. Modelarea comportamentului clientilor se bazeaza pe urmatoarele aspecte: analiza cosului de cumparaturi si a inclinatiilor de consum ale clientilor, observarea achizitiilor repetitive, analiza si evaluarea mixului de marketing practicat in diferite perioade de timp.

c. Modelarea valorii clientilor si determinarea profitabilitatii lor

Procesarea unui volum foarte mare de date referitoare la achizitiile trecute ale clientilor si costul ridicat al aplicatiilor informatice destinate activitatilor specifice CRM nu au constituit obstacole in calea construirii unor programe de management a valorii clientilor, pe cele trei etape ale ciclului lor de viata: atragerea noilor clienti, fidelizarea celor existenti si dezvoltarea relatiilor de afaceri cu acestia in timp.

d. Optimizarea canalelor de comunicare cu clientii

Evolutia preferintelor clientilor isi pune amprenta asupra alegerii celor mai eficiente canale de comunicare. Realizarea unei comunicari de marketing prin canale multiple (on-line si off-line) genereaza o crestere a interactivitatii relatiilor dintre o firma si clientii sai.

e. Nivelul ridicat al personalizarii mesajelor de marketing

Personalizarea constituie capabilitatea unei firme de a adapta comunicarea de marketing la preferintele individuale ale clientilor. Tehnologiile de personalizare aplicabile bazelor de date si website-urilor acceseaza informatiile obtinute cu acordul clientilor, respectand principiul marketingului bazat pe permisiune, si le utilizeaza in vederea crearii unor oferte adaptate fiecarui segment de clienti.

f. Realizarea de vanzari aditionale

Unul dintre obiectivele majore urmarite de managerii de marketing consta in fructificarea oportunitatilor de realizare a vanzarilor aditionale, care ofera o imagine clara asupra produselor sau serviciilor ce reusesc sa determine cresterea profitabilitatii clientilor. Intelegerea modului in care clientii raspund promotiilor ce vizeaza vanzarile aditionale constituie una din premisele evaluarii unui proiect CRM.

Angajatii din Departamentul Finante-Contabilitate implicati in proiect trebuie sa furnizeze rapoarte privind profitabilitatea clientilor in fiecare etapa a ciclului lor de viata, sa prezinte costurile implicate de o strategie CRM, corelate cu veniturile estimate. Principalii indicatori care trebuie determinati in cadrul unui proiect CRM sunt: rata de atragere si retentie a clientilor, rata profitabilitatii clientilor si rata de revenire in urma investitiilor efectuate in optimizarea relatiilor cu clientii[14].

De asemenea, derularea proiectului CRM trebuie sa ofere posibilitatea urmaririi activitatilor sale specifice pe centre de profit, generand rapoartele atat de necesare unui management profesionist, cum ar fi: analize de cash-flow, analiza vanzarilor in raport cu investitiile, clasamentul clientilor in functie de cifra de afaceri generata de tranzactiile cu acestia, analizele de vanzari pe grupe si subgrupe de produse, etc.

Specialistii in domeniul IT creeaza infrastructura sistemului informatic de interactiune cu clientii si sunt responsabili de buna functionare a sistemului si a fluxurilor de informatii. Principalele sarcini ale informaticienilor implicati in proiectul CRM sunt: proiectarea componentelor sistemului informatic destinat managementului relatiilor cu clientii, in functie de necesitatile utilizatorilor sai finali, la nivel strategic, tactic si operational, achizitia echipamentelor hardware si implementarea aplicatiilor software, configurarea retelelor, testarea sistemului, trainingul utilizatorilor sai si crearea unui plan care sa monitorizeze, evalueze si actualizeze componentele sistemului informatic.

In cazul in care intr-o organizatie nu exista un departament IT, se apeleaza la serviciile unei firme specializate care poate pune la dispozitie informaticieni foarte bine pregatiti, cu experienta in alte proiecte CRM.

Succesul unui proiect CRM depinde foarte mult de colaborarea eficienta dintre informaticieni si angajatii celorlalte compartimente implicate in proiect; in cazul in care apar divergente de opinii intre acestia, managerul de proiect trebuie sa le solutioneze rapid astfel incat derularea proiectului sa nu fie afectata.

Principalul rol al specialistilor din Departamentul Resurse Umane in cadrul unui proiect CRM consta in dezvoltarea de programe de training pentru toti participantii la proiect, care contribuie la formarea unei "mentalitati" de orientare a tuturor actiunilor intreprinse asupra satisfacerii totale a nevoilor clientilor.

De asemenea, recrutarea si selectia managerului de proiect, precum si a membrilor echipei de proiect, constituie responsabilitati majore ale specialistilor in domeniul resurselor umane; in faza finala a proiectului CRM, angajatii acestui departament trebuie sa stabileasca modalitatile de recompensare atat a managerului de proiect cat si a echipei in functie de performantele obtinute.

Departamentul Cercetare-Dezvoltare trebuie sa-si aduca aportul la un proiect CRM prin conceperea unor produse si servicii inovative, care sa depaseasca asteptarile clientilor; capacitatea inovationala este un factor care conduce atat la atragerea, cat si la loialitatea clientilor.

In mod traditional, conceptul de inovatie este asociat cu noi produse sau tehnologii. Noul context concurential a adus insa o schimbare de perspectiva, impunandu-se conceptul de proces de inovare orientat catre clienti - "customer innovation", care se refera la un set de concepte si practici care ajuta companiile sa raspunda provocarilor generate de cresterea exigentelor clientilor. In cadrul unui proiect CRM, procesul de inovare orientat catre clienti reprezinta calea prin care cunoasterea depozitata in mintea clientilor este preluata si transformata in experientele cautate de catre acestia.

In vederea aprecierii eficientei unei strategii CRM, un rol important il are feed-back-ul furnizat de clienti, care arata modul in care obiectivele stabilite au fost indeplinite. Cuantificarea raspunsului clientilor la initiativele in domeniul CRM reprezinta une dintre cele mai dificile sarcini a echipei de proiect.

Tabel 1 - Modalitati de apreciere a eficientei unui proiect CRM

Bill Gates[15] propune managerilor de proiect CRM: "Cheltuiti informatie si cumparati timp in schimbul ei. Folositi instrumentele digitale pentru a-i ajuta pe clienti sa-si rezolve singuri problemele si rezervati-va timpul dedicat contractelor personale pentru a raspunde unor necesitati si mai importante ale clientilor".

O firma cu un management performant constientizeaza importanta clientului care asteapta un tratament personalizat care poate fi usor de realizat cu o strategie CRM.

Daca luam in considerare triunghiul de proiect in cadrul unei strategii CRM putem evidentia restrictiile sale referitoare la timp, buget si obiective[16].

Durata planului de proiect CRM poate scade deoarece managerul firmei care adopta acest proiect decide reducerea cu 1/3 a timpului dedicat implementarii sistemului CRM pentru a obtine mai rapid un avantaj competitiv. Va fi nevoie sa creasca bugetul alocat proiectului sau sa fie redus obiectivul.

Daca bugetul alocat proiectului CRM scade, managerul de proiect va avea nevoie de mai mult timp pentru a finaliza proiectul sau va fi necesara o reducere a obiectivelor proiectului.

Bugetul alocat unui proiect CRM poate fi diminuat din diferite motive: fie reflecta o situatie financiara inrautatita a firmei, fie managerul decide sa degreveze o parte din sarcinile personalului propriu referitoare la CRM si sa le transfere unui centru de contact specializat.

Daca obiectivul proiectului se mareste, managerul de proiect va avea nevoie de mai mult timp sau de mai multe resurse pentru executarea activitatilor suplimentare generate de obiectivul extins. De exemplu: obiectivul initial al proiectului CRM era automatizarea fortei de vanzare, obiectivul extins consta pe langa obiectivul initial in realizarea unui sistem electronic integrat de comunicare cu clientii.

1.6.2 Cei "4T" ai Managementului relatiilor cu clientii (CRM), axat pe baze de date de marketing

CRM axat pe baze de date vine in completarea celor "4P" ai mix-ului de marketing cu cei "4T", desemnati prin termenii: Targeting, Tailoring, Tying si Tapping.

In acest context, conceptul TARGETING[17] poate fi tradus printr-o segmentare fina a portofoliului de clienti al unei firme, facilitata de utilizarea unei baze de date clienti.

In ultimii 30 de ani, marketingul a trecut de la o abordare de masa (aceleasi produse destinate tuturor consumatorilor potentiali) la o abordare personalizata a clientilor (conceptul "one-to-one"). Aplicarea permite selectarea si ierarhizarea clientilor pe de o parte; pe de alta parte determina alocarea unor resurse umane, tehnologice, materiale si financiare diferitelor tinte vizate de strategiile de marketing.

Firmele sunt astazi constranse sa optimizeze alocarea resurselor, proces bazat pe analiza unor date permanante, fiabile si operative.

Cheia succesului consta in diferentierea cat mai clara a portofoliului de clienti si intelegerea comportamentului lor in scopul de a le propune oferte personalizate. Metodele de gestiune ale bazelor de date si de analiza de marketing faciliteaza transformarea datelor referitoare la consumatori - "materia prima" obtinuta din contractele cu acestia - in cunostinte despre clienti, care reprezinta informatii ce pot fi exploatate din punct de vedere comercial.

Tehnicile "marketing datamining"[18] fac parte din procesul de transformare a datelor de marketing in cunostinte indispensabile pentru a conduce eficient actiunile de marketing axat pe baze de date la nivel operational.

Termenul de TAILORING desemneaza o adaptare a ofertei la nevoile clientilor, dupa ce a fost realizata in prealabil segmentarea fina a portofoliului de clienti. Inainte de elaborarea ofertei are loc comunicarea pe cat mai multe cai posibile cu clientul, cele mai eficiente dovedindu-se a fi mediile electronice. Crearea unei oferte in cazul unei strategii de marketing axate pe baze de date presupune strangerea si valorificarea informatiilor provenite de la clienti; exista deja o serie de firme, care prin intermediul site-urilor web comerciale le permit potentialilor clienti sa participe la conceperea ofertelor. De asemenea, firmele pot cunoaste preferintele, obiceiurile de consum, precum si alte caracteristici ale consumatorilor - informatii culese de la acestia prin intermediul formularelor on-line si stocate in baza lor de date.

TYING desemneaza atragerea si fidelizarea clientilor, termen asociat de unii autori cu cel de "control asupra clientului". Aceasta abordare este inspirata dintr-o mentalitate care in prezent nu mai poate genera relatii durabile cu clientii. Datorita faptului ca in nici un caz clientii nu pot fi controlati, tot ceea ce se poate realiza pentru ca o firma sa aiba succes este intemeierea unor relatii de incredere si satisfactie. A castiga increderea si a genera entuziasmul clientilor reprezinta puncte critice in marketingul axat pe baze de date.

Printre principalele avantaje ale unei strategii CRM axat pe baze de date ce vizeaza atragerea si fidelizarea clientilor putem mentiona:

Rata de penetrare ridicata: capacitatea de a contacta un numar mare de prospecti;

Rapiditatea: sistemele de baze de date de marketing si tehnologia web permit schimbul de informatii cu clientii in timp real;

Reactivitatea crescuta: capacitatea de a evalua orice schimbare a ofertei, a tintei vizate sau a momentului contactului cu clientul in timp real;

Personalizare: capacitatea de a adapta oferta la nevoile individuale ale prospectilor;

Optimizarea potentialului de vanzari cu prilejul fiecarui contact cu clientii: fiecare interactiune cu clientii prin intermediul bazelor de date si tehnologiilor informatice reprezinta o ocazie importanta pentru firma de a formula noi oferte personalizate;

Intretinerea unui veritabil dialog cu clientii pentru a evalua nevoile si doleantele lor si dezvoltarea unor produse si servicii personalizate care sa satisfaca aceste nevoi.

Termenul TAPPING exprima faptul ca in urma fidelizarii clientilor rezulta o crestere a cifrei de afaceri si implicit a profitului. Programele de vanzari incrucisate sau aditionale determina cresterea valorii adaugate de clientii existenti. Oferirea acestor programe generatoare de profit se bazeaza pe o cunoastere detaliata a profilurilor clientilor fideli. Firmele trebuie sa-si gestioneze atent aceasta etapa importanta a ciclului de viata al clientilor si sa le permita acestora sa le poata contacta in orice moment pentru a le satisface orice cerere de informatii, asistenta tehnica, service post-vanzare, etc.

In concluzie, cu ajutorul bazelor de date, relatiile cu clientii trebuie sa fie individualizate si orientate spre mentinerea lor pe termen cat mai lung.

1.6.3 Reguli de aur pentru firme in abordarea managementului relatiilor cu clientii

Nu sunt putine cazurile in care managerii afirma ca sunt supraincarcati cu informatii. Managerii performanti sunt aceia care sesizeaza doar ceea ce este esential si gasesc rapid informatiile de care au nevoie pentru fundamentarea deciziilor.

Marketingul modern presupune inovatii, nu este o activitate care se poate face repetitiv. Fundamentul activitatilor de marketing e constituit de informatii. Firmele care constientizeaza acest lucru au plasat responsabilitatea pentru implementarea tehnologiilor informatice in domeniul marketingului, si nu in alte domenii. Se asigura in acest mod orientarea sistemelor informationale spre clienti, care trebuie gestionati ca adevarate active, generatoare de profit.

In continuare vom prezenta patru reguli care ar trebui aplicate de firme pentru a avea succes in era informationala[19]:

1. prezentati informatiile cat mai atractiv.

Noile medii, in special Internetul, pot satisface nevoile de cunostinte si informatii ale clientilor. Accesarea informatiilor trebuie sa poata fi realizata rapid. Cel mai simplu mod de a prezenta informatiile cat mai atractiv este crearea unui site web de prezentare a produselor, serviciilor oferite. Cand accesul la un astfel de site este simplu si este asociat cu diferite puncte de atractie (de exemplu preturi promotionale pentru cei care cumpara on-line), clientul rasplateste acest lucru prin revenirea sa intr-o navigare ulterioara la acest site si prin loialitate. In plus, acest client va impartasi informatii pozitive despre acest site grupului sau de referinta.

Atractivitatea este in prezent si va ramane tot timpul o calitate importanta in vederea sporirii capacitatii de acceptare a produselor sau serviciilor de catre clienti.

2. fiti intotdeauna pregatit pentru a rezolva problemele clientului.

Aceasta regula este de fapt un principiu important al managementului relatiilor cu clientii. Clientii apeleaza la mediile on-line deoarece vor sa poata cumpara in orice moment; de asemenea ei vor fi incantati daca vor primi asistenta in utilizarea produselor achizitionate in momentul in care ei doresc acest lucru. Nemultumirile legate de unele produse cumparate pot fi rezolvate la orice ora in cazul unor legaturi on-line intre client si furnizor.

3. intretineti contactul cu clientii pe termen lung.

Strategiile din cadrul marketingului relational trebuie sa fie corelate cu etapele din ciclul de viata al clientilor. Prin intermediul retelelor informatice, se dezvolta legaturi stranse cu clientii, iar firmele trebuie sa fie pregatite sa proceseze rapid comenzile si sa prelucreze mii de tranzactii intr-un timp foarte scurt. Acest lucru este posibil datorita noilor tehnologii informationale.

4. concentrati-va atentia pe clientii care contribuie in cea mai mare masura la realizarea cifrei de afaceri dar nu neglijati nici clientii mai putin importanti din acest punct de vedere.

Cunoscand facilitatile oferite de noile tehnologii ale informatiei, clientii doresc un "tratament" personalizat din partea firmelor. O intrebare la care ar trebui sa mediteze orice manager este: "Cum isi poate dezvolta afacerea in viitor prin valoarea aportata de clientii sai?". Un posibil raspuns incearca sa descopere cativa factori evidenti[20]:

a.  un client fidel este un client care achizitioneaza frecvent produse sau servicii de la acelasi ofertant;

b. nu toti clientii sunt egali in valoare;

c.  exista un raport de echilibru intre satisfactia si rentabilitatea unui client;

O strategie CRM vizeaza toate stadiile ciclului de viata al clientilor:

atragerea de noi clienti, pentru a largi baza de date clienti;

oferirea clientilor deja existenti de servicii special concepute pentru ei;

valorificarea clientilor existenti, determinandu-i sa devina fideli.

1.6.4 Solutii web oferite de o strategie de management a relatiilor cu clientii

Legatura intre CRM si noile tehnologii ale informatiei nu se limiteaza doar la un simplu site web personalizat ci se intinde la toate functiunile intreprinderii care sunt insarcinate cu gestionarea datelor referitoare la clienti. Au fost create pachete software si aplicatii web care se adreseaza fortelor de vanzare, celor care planifica campaniile promotionale, teleoperatorilor insarcinati cu gestionarea problemelor clientilor. O strategie e-CRM ofera numeroase solutii web, de la simplul e-mail personalizat pana la Web Call Centers.

Vom prezenta in continuare cele mai des utilizate solutii web oferite de strategia e- CRM[21].

E-mail personalizat

Este instrumentul utilizat de majoritatea firmelor pentru a comunica cu clientii. Pe paginile web ale firmelor exista un buton contact care poate fi accesat de un client potential sau actual. Clientul trimite un e-mail in care explica problemele sau nemultumirile sale privind produsul achizitionat sau cere detalii despre un anumit produs. Firma va raspunde tot prin intermediul mesageriei electronice in cel mai scurt timp.

E-mail-ul reprezinta cea mai ieftina solutie web a unei strategii e-CRM; de asemenea nu implica tehnologii speciale; principalul sau dezavantaj este ca nu ofera posibilitatea unui dialog clientului in timp real.

Accesand informatia din baza de date clienti, o firma poate trimite e-mail-uri personalizate clientilor fideli in care le prezinta oferte speciale, promotii, etc.

Fereastra CHAT/dialog interactiv

Un client viziteaza site-ul firmei dorind sa primeasca un raspuns imediat la o problema survenita in utilizarea produsului care tocmai l-a achizitionat . Nu trebuie decat sa apese butonul CHAT existent pe site-ul firmei si pe monitorul sau i se deschide o fereastra de dialog interactiv. Va scrie intrebarea in acea fereastra si in scurt timp raspunsul la intrebare va fi afisat, astfel putand comunica in timp real cu un angajat al firmei care i-a vandut produsul. Firma trebuie sa dispuna de o persoana care sa ofere asistenta tehnica in orice moment.

Forum/grup de discutii

Un grup de discutii permite participantilor dezbaterea unor subiecte care-i intereseaza in mod direct, prin centralizarea raporturilor acestora si redistribuirea lor prin e-mail. In cazul unei strategii e-CRM clientii fideli unei marci se intalnesc pe cale electronica intr-un forum si discuta despre produsele noi lansate de firma lor, despre oferte ale concurentilor, etc. Un astfel de exemplu de forum este creat de firma Nike prin conceptul "Nike Town" prezent pe web-site-ul firmei in cadrul caruia cei interesati de marca favorita se intalnesc si discuta on-line.

Videoconferinte

Sunt utilizate destul de rar in cadrul unor strategii e-CRM doar de acele firme care dispun de resurse financiare importante.

Se apeleaza de obicei la videoconferinte cand se lanseaza un nou produs; auditoriul electronic este format din clientii care contribuie semnificativ la cresterea cifrei de afaceri a firmei. Produsele care incorporeaza tehnologii de varf fac obiectul unor videoconferinte in cazul strategiilor e-CRM.

Mailing List/lista de adrese e-mail

Cu ajutorul acestei aplicatii web sunt transmise mesaje standardizate clientilor firmei existenti in lista de adrese furnizata de baza de date clienti. Aceste mesaje sunt transmise cu ajutorul unui Mailing List Manager, care este un software ce colecteaza si distribuie mesaje e-mail unui Mailing List. Acest mod de comunicare este mult mai eficient decat trimiterea unor e-mail-uri personalizate.

In "Guerilla Marketing on-line", J.C. Levinson prezinta cateva tipuri de documente care pot fi trimise utilizand un Mailing List:

- note de multumire pentru precedentele cumparaturi;

- cupoane de reducere de preturi;

- buletine informative care prezinta noile produse ale firmei;

- felicitari trimise cu ocazia zilei de nastere a clientului;

- sondaje de opinie in legatura cu gradul de satisfactie al clientului si solicitari de comentarii;

Aplicatii de voce pe Internet/Voice Over IP

Aplicatiile VOIP necesita tehnologii si software speciale care proceseaza sunetele. Accesarea unui link spre o aplicatie VOIP va determina inserarea in browser-ul clientului potential sau actual al unei firme a unei ferestre de dialog si totodata a unui software de voce. Astfel clientul poate conversa in timp real cu persoana responsabila cu asistenta tehnica din cadrul firmei. Sunetele sunt convertite in format digital, in acest caz clientul putand urmari si pe ecran discutia avuta cu responsabilul de asistenta tehnica al firmei.

Aplicatii de imagine pe Internet/Video Over IP

Tehnologia multimedia permite acest tip de aplicatii care il entuziasmeaza pe client, care pe langa asistenta tehnica, sugestii, indicatii de utilizare, poate vedea si cum ruleaza in realitate produsul pe care l-a cumparat, in general, aplicatiile Video Over IP sunt costisitoare si destinate in general produselor industriale complexe.

Aplicatii CALL BACK/Live Agent Call-back

Acest gen de solutie e-CRM combina tehnologia web cu telefonul, accesand butonul Call-back de pe site-ul unei firme, un client care are anumite nelamuriri in legatura cu produsul sau serviciul achizitionat poate cere sa fie sunat imediat sau la o anumita ora de un responsabil cu asistenta tehnica al firmei. Aceste aplicatii au aparut in momentul in care s-a observat dorinta clientilor de reintroducere a elementului "uman" in comertul on-line.

Acest element "uman" a disparut practic in primii ani de utilizare a Internetului: firmele cheltuiau sume considerabile pe construirea de site-uri sau publicitate on-line, dar lasau clientii sa se descurce singuri in procesul de cumparare. Era echivalentul construirii unui hyper-market in care nici o persoana din forta de vanzare nu era disponibila sa ofere informatii si sa asiste clientii in procesul de cumparare. Astfel in ultima perioada s-a remarcat cresterea numarului Operatorilor (agentilor) "Live Call-back".

Web Call Center/Centru de contact multimedia

Cea mai complexa si completa solutie de gestiune a relatiilor cu clientii cu ajutorul tehnologiei informatiei si in special a tehnologiilor web este crearea unui Web Call Center, care dispune de experienta acumulata in timp in managementul relatiilor cu clientii cu ajutorul IT si ofera firmelor posibilitatea unei externalizari a sarcinilor de contact si service acordat clientilor. In cele mai multe cazuri este mai avantajos pentru o firma sa incredinteze aceste sarcini unui Web Call Center, iar persoanele care ar fi trebuit sa gestioneze relatiile cu clientii pot primi alte sarcini in cadrul firmei.

In cadrul unui Web Call Center actiunile privind relatiile cu clientii sunt de doua tipuri:

reactive: cand initiativa contractului este lasata clientului. Clientul poate cere informatii despre firma, produse sau servicii, cautare asistata pe web, plati din cont, asistenta in procesul de cumparare. Teleoperatorii centrului de contact trebuie sa raspunda rapid la aceste cereri.

proactive: o abordare "ofensiva" a clientilor prin contacte initiate de catre firma si orientate spre client. Teleoperatorii centrului de contact pot trimite spoturi publicitare personalizate, newsletters, pot reactiva relatii cu anumiti clienti, confirma realizarea unei tranzactii, atrage clientii in programe de fidelizare, etc.

Principalele avantaje ale apelarii la serviciile unui Web Call Center sunt urmatoarele[22]:

acumularea unei baze de informatii prin care o firma cunoaste nevoile clientilor, problemele si sugestiile lor. Folosind aceste informatii, firma va putea crea strategii de marketing personalizate;

reducerea cheltuielilor de comunicare cu clientii;

cresterea segmentului orar, un Web Call Center fiind disponibil 7/7 zile, 24/24 ore;

Dupa o ancheta realizata de portalul www.Planete-client.com in octombrie 2002, 52% din proiectele CRM vizeaza o tinta business-to-business, 13% o tinta business-to-consumer, 25% o tinta mixta. Fidelizarea ramane obiectul prioritar pentru 43% din firme, pentru 21% obiectivul principal este achizitia unor noi clienti, iar pentru 18% capitalizarea clientilor cei mai profitabili. Piata CRM este in expansiune, la nivelul anului 2002 era de 22mld $, va atinge conform previziunilor 47mld. $ in 2006[23].