Matricea Logica si completarea ei

1 Terminologie

O mare parte din termenii folositi in mod uzual intr-o matrice logica sunt deja cunoscuti pentru cei care au mai avut contact cu managementul de proiect. Cu toate acestea, folosirea intr-un mod adecvat a terminologiei ar putea sa para dificila.

Metoda Cadrului Logic a fost folosita pentru prima oara de armata SUA, iar de atunci o parte din jargon a ramas in aceasi forma. De aceea este important sa fie cunoscuta si varianta in engleza a conceptelor. Totusi nu va impiedicati de cuvintele folosite.

Puteti sa retineti ca atat obiectivul general ("goal"), cat si scopul ("purpose"), output-urile sau activitatile sunt toate niste obiective (formulate in functie de diferitele niveluri ale ierarhiei mijloace-scop a proiectului). Desi exista mai multe modele de matrici logice, este probabil sa va intalniti cu urmatorii termeni:

Descrierea proiectului - Coloana "descrierea proiectului" din cadrul matricii logice ofera un sumar narativ a ceea ce intentioneaza proiectul sa obtina si cum. De asemenea descrie modalitatile prin care urmeaza sa fie atinse obiectivele pe care si le propune proiectul. Testarea corectitunii elementelor din aceasta coloana se face cu ajutorul logicii verticale.

Obiectiv general ("goal") - face referire la obiectivele sectoriale sau nationale la care proiectul este menit sa contribuie, spre exemplu: cresterea veniturilor, imbunatatirea statutului nutritional, reducerea criminalitatii, a coruptiei etc. Poate fi exprimat si descriind presupusul impact al proiectului. Obiectivul general este mai mult o declaratie de intentie.

Scop ("purpose") - se refera la ceea ce trebuie sa se obtina in urma proiectului, in ceea ce priveste dezvoltarea. Scopul trebuie sa fie raspunsul la problema centrala care a fost identificata in faza de documentare a proiectului.

Ca exemplu scopul poate preconiza o crestere in productia agricola, accesul mai larg la vaccinari, apa mai curata sau capacitate institutionala si sisteme de management locale imbunatatite, un mai mare grad de alfabetizare in randul tinerilor romi din localitatea X etc. De cele mai multe ori, pentru un proiect, exista un singur scop.

Sfat: incercati sa realizati un arbore al problemelor, dupa care transformati problemele in obiective (acest lucru va va ajuta sa determinati la care nivel al ierahiei se pozitioneaza fiecare obiectiv).

Obiective specifice/componente. Atunci cand proiectul este relativ complex si are un numar mare de output-uri, este util ca acestea sa fie grupate in niste componente (alese dupa criterii sectoriale, functionale, institutionale etc.). In acest caz se foloseste cate un obiectiv pentru fiecare componenta.

Obiectivele specifice, sau componente, trebuie sa ofere o legatura logica intre output-urile acelei componente si scopul proiectului. Componentele pot fi asemanate cu ingredientele in prepararea unui fel de mancare - in loc sa avem sare, legume, apa etc. avem comunicare, management, infrastructura informationala etc. (pentru un scop cum ar fi " un grad mai mare de acces la internet al liceenilor din comuna X).

Dupa ce am identificat componentele unui proiect (sau ingredientele acestuia) formularea obiectivului trebuie sa tina cont de caracteristicile SMART (ex. pentru componenta comunicare, obiectivul poate fi "sa creasca cu cel putin 70% numarul de liceeni din comuna X care acceseaza saptamanal internetul prin intermediul telecentrului comunitar).

Output-uri (traduse si ca "rezultate asteptate" in formatul standard de matrice logica oferit de PHARE) - se refera la rezultate specifice si produse tangibile (bunuri si servicii) produse prin realizarea unor sarcini sau activitati. De exemplu: construirea unui sistem de irigare sau a unei rezerve de apa, zone de pamant plantate sau dezvoltate, vaccinarea copiilor, construirea de cladiri sau alte elemente de infrastructura, elaborarea specificatiilor pentru recrutarea si instruirea personalului etc. Fiecare componenta trebuie sa aiba cel putin un output si de obicei are 4 sau  Furnizarea outputuri-lor trebuie sa se afle sub controlul direct al managementului

Activitati - in terminologia LFA activitatile se refera la sarcinile specifice indeplinite pentru a atinge output-urile cerute. Exemple pentru rezerva de apa a unei comunitati pot fi: realizarea designului, stabilirea comitetului celor care vor folosi apa si a procedurilor de intretinere a rezervei, pregatirea locatiei, colectarea de materiale din zona, construirea rezervorului si realizarea retelei de tevi, saparea puturilor si comisionarea.

Matricea logica nu trebuie neaparat sa includa prea multe detalii despre activitati, pentru ca altfel, devine prea lunga si potential prescriptiva. Daca se cer specificatii detaliate ale activitatilor, acestea trebuie prezentate separat intr-un program de activitati, sub forma de tabel si nu in matricea insasi.

Input-uri - se refera la resursele necesare pentru realizarea activitatilor si producerea output-urilor, de exemplu: personal, echipament, si materiale. Inputurile nu vor fi incluse in formatul matricii.

Ipoteze - se refera la conditiile care afecteaza progresul sau succesul proiectului, dar asupra carora managerul proiectului nu are control direct, de exemplu, schimbarile de pret, abundenta ploilor, strategiile de reforma privind pamantul, respectarea sau nerespectarea legii etc. O ipoteza este o propozitie pozitiva despre conditiile care trebuie sa fie indeplinite pentru ca obiectivele proiectul sa fie atinse. Riscul este o propozitie negativa despre ce ar putea impiedica obiectivele sa se indeplineasca.

Indicatori se refera la informatia de care avem nevoie pentru a determina progresul spre indeplinirea obiectivelor. Un indicator trebuie sa ofere, acolo unde este posibil, o unitate clar definita de masura si o tinta care sa detalieze cantitatea, calitatea sau organizarea in timp a rezultatelor asteptate.

Mijloacele de verificare - trebuie sa specifice clar sursa din care vor fi colectate informatiile cu privire la indicatori. Trebuie luat in considerare modul in care informatia va fi colectata (metoda), cine va fi responsabil si frecventa cu care informatia trebuie furnizata.

Logica verticala - unul dintre instrumentele de verificare a corectitudinii unui design de proiect. Identifica intentiile proiectului, clarifica relatiile cauzale de tip mijloc-scop din cadrul acestuia si specifica situatiile dincolo de controlul managerului de proiect (ipotezele), care pot influenta indeplinirea obiectivelor (coloanele 1 si 4).

Logica orizontala - defineste modul in care vor fi examinate obiectivele proiectului din descrierea indicatorilor si a mijloacelor prin care se va realiza verificarea (coloanele 2 si 3). Logica orizontala asigura cadrul pentru monitorizarea si evaluarea proiectului.

2 Completarea unei matrice logice

Asa cum am mai spus, matricea trebuie sa alcatuiasca un rezumat al proiectului si, chiar atunci cand apar detalii legate de rezultate, nu trebuie sa se intinda pe mai mult de cinci pagini. Matricea are patru coloane si, de obicei, patru sau cinci randuri, depinzand de numarul nivelurilor de obiective utilizate pentru a explica relatia dintre mijloacele folosite si finalizarea proiectului.

Figura 4 prezinta structura matricei si indica secventa generala pentru completarea partilor componente. Descrierea proiectului este completata prima, apoi ipotezele, indicatorii si, in final, mijloacele de verificare.

Completarea matricei trebuie considerata un proces iterativ de planificare. Chiar dupa ce a fost completata o parte a matricei, se va reveni asupra punctelor anterioare, pentru a verifica, cu ajutorul celor doua tipuri de logica (verticala si orizontala) corectitudinea. Acest proces presupune deseori modificarea descrierilor anterioare.

Figura 4. Structura matricei si schema de completare

Optiunea de a include sau nu atat un scop al proiectului cat si obiective componente trebuie lasata la latitudinea responsabililor de proiect, depinzand de complexitatea proiectului. Cateodata este suficient sa ai un obiectiv general si mai multe obiective componente si sa renunti la scop. De asemenea, daca proiectul nu implica o complexitate foarte mare doar existenta scopului poate fi de ajuns.

Este recomandat ca in majoritatea cazurilor, matricea insasi sa nu includa o listare a activitatilor cerute pentru a produce output-urile. Principalul motiv pentru aceasta este de a pastra matricea in forma unui document concis despre ceea ce doreste proiectul sa realizeze, mai degraba decat a prezenta in detaliu cum va fi realizat. Acest lucru este in concordanta cu uzanta multor finantatori de a folosi contracte pe baza output-urilor unui proiect. Acolo unde este nevoie, activitatile vor fi detaliate separat, intr-un program de activitati, folosind indici de referinta pentru fiecare output.

Este important sa se retina faptul ca matricea cadru produsa in timpul designului este in principal o schita. Aceasta schita trebuie verificata permanent cu ajutorul celor doua tipuri de logica: cea verticala si cea orizontala.

3 Logica verticala

Relatia de cauzalitate (daca-atunci realizarea matricei logice a proiectului implica o analiza detaliata a lantului cauzal continut in structura de design a proiectului.

Logica verticala din matricea Cadru Logica se poate descrie in felul urmator:

Daca pre-conditiile sunt indeplinite, activitatile pot incepe;

Daca activitatile au fost desfasurate integral si daca supozitiile de la acest nivel sunt indeplinite, rezultatele propuse sunt obtinute

Daca rezultatele propuse prin proiect au fost obtinute integral si daca supozitiile de la acest nivel (al rezultatelor) sunt indeplinite, obiectivele specifice sunt indeplinite;

Daca obiectivele au fost indeplinite si supozitiile de la acest nivel(al scopului) sunt indeplinite, proiectul a contribuit la indeplinirea partiala a obiectivului general propus prin proiect

Asadar, fiecare nivel contine premisele pentru desfasurarea urmatorului pas. Este important ca relatia mijloace-scopuri (sau "daca -aunci") sa fie parcursa si intr-o directie si in alta. Directia generala de dezvoltare ajuta la definirea scopului, acesta din urma contribuie la clarificarea obiectivelor etc.

4. Influenta managementului

Structura logica ajuta la precizarea gradului de control pe care conducerea de coordonare il are asupra proiectului. Managementul trebuie sa controleze in mod nemijlocit input-urile, activitatile si output-urile, dar influenta asupra obiectivelor specifice/componente este determinata de modul in care sunt gestionate output-urile. In general, managerii de proiect nu au un control direct asupra atingerii efective a scopului si pot doar sa monitorizeze contextul socio-politic pentru a asigura o buna integrare a proiectului in obiectivul general.

O alta perspectiva de abordare a acestei probleme a controlului este legata de indeplinirea conditiilor necesare si suficiente in cadrul lantului logic al proiectului. Rezulta urmatoarele concluzii:

Indeplinirea scopului este o conditie necesara, dar nu suficienta pentru urmarirea directiei generale de dezvoltare. Acest lucru se datoreaza faptului ca proiectul in cauza este doar o parte din initiativele si actiunile care contribuie la realizarea obiectivului general. Metodologia cere in mod explicit calcularea sinergiei proiectului cu alte initiative finantate sau independente.

Producerea output-urilor este o conditie necesara, dar care ar putea sa nu fie suficienta pentru atingerea obiectivelor specifice/componente. Este posibil ca si alti factori sa influenteze atingerea acestor obiective.

Desfasurarea activitatilor specifice din proiect ar trebui sa fie o conditie necesara si suficienta pentru producerea output-urilor (desi pot exista si diverse riscuri). 

In momentul precizarii output-urilor proiectului, trebuie specificat daca vor exista sau nu mai multe agentii sau manageri care vor detine controlul asupra producerii acestora.

Componentele proiectului

In mod fizic, proiectul consta dintr-o serie de input-uri, activitati si output-uri care vizeaza un scop unic. Gruparea pe componente a acestor elemente se poate realiza in functie de accentul pus pe importanta lor sectoriala, functionala sau institutionala. De exemplu, un proiect de training in domeniul agriculturii poate include mai multe componente, care sa puna accentul pe:

design-ul programului de training-uri si livrarea acestora,

renovarea unor centre de lucru,

o schema de creditare pentru cursanti, 

managementul proiectului.

Fiecare din aceste componente pune accentul pe un domeniu tehnic diferit, ceea ce poate sa insemne ca grupuri diferite din institutiile tinta vor gestiona fiecare componenta in parte.

6. Indici si diagrame

Folosirea unor indici este foarte utila pentru ca permite utilizatorului unei matrice sa se orienteze mai bine in cadrul schemei logice, mai ales cand matricea contine mai multe pagini. Acest lucru il ajuta pe cititor sa inteleaga cum sunt conectate activitatile, output-urile si obiectivele, furnizand un punct de referinta pentru proiectarea actiunilor si a resurselor alocate in cadrul matricei logice.

Utilizarea diagrame pentru a prezenta un rezumat al rezultatelor asteptate, obiectivelor si a scopului este, de asemenea, o procedura buna. Figura 6 prezinta in continuare o asemenea structura:

Obiectiv Component 1

Obiectiv Component 2

Figura 6. diagrama mijloace- scopuri

7. Formularea unor obiective clare

Este folositor sa standardizati modul in care este descrisa ierarhia obiectivelor in cadrul matricei. Acest lucru il ajuta pe un cititor al acesteia sa recunoasca mult mai usor scopul, output-urile sau activitatile.

Desi nu exista o regula stricta, de obicei, obiectivul general, scopul si obiectivele componente se formuleaza la conjunctiv ("sa faca ceva"), un output la viitorul anterior ("se va fi realizat ceva"), iar o activitate ca substantiv verbal ("realizarea a ceva").

Un exemplu de astfel de formulari este oferit mai jos:

Obiectiv general: sa contribuie la un mai mare grad de sanatate in cadrul comunitatii, pe niste baze sustenabile

Scop sau Obiectiv: sa ofere o sursa de apa potabila, curata, sustenabila si adecvata nevoilor comunitatii

Output: o sursa de apa potabila reticulara va fi fost construita / tehnicienii necesari pentru mentinerea sursei de apa vor fi fost intruiti etc.

Activitate: realizarea unui studiu asupra caracteristicilor terenului, construirea unui tanc de colectare a apei, elaborarea materialelor de training, proiectarea sistemului de colectare a taxelor de la utilizatori etc.

Identificarea elementelor principale ale proiectului

Odata ce strategia proiectului a fost aleasa, elementele principale ale proiectului sunt derivate din arborele obiectivelor si transferate in prima coloana verticala a matricei proiectului.

Prima coloana: Logica interventiei

Prima coloana a Matricii Logice este numita "Logica interventiei" (un proiect este considerat o "interventie") si stabileste strategia de baza ce fundamenteaza proiectul, astfel:

Activitatile (al 4-lea rand, prima coloana) se implementeaza cu ajutorul mijloacelor materiale si umane ("intrarile" materiale si umane ) mobilizate pe perioada de implementare;

Urmarea desfasurarii integrale a Activitatilor, se obtin Rezultatele (al 3-lea rand, prima coloana

Rezultatele indeplinite conduc la indeplinirea Scopului (al 2-lea rand, prima coloana

Scopul indeplinit al proiectului contribuie la indeplinirea (partiala a) Obiectivelor Generale (primul rand, prima coloana

In practica curenta, Rezultatele, Scopul si Obiectivele Generale sunt denumite generic "obiective".

Cele patru niveluri ale obiectivelor din "Logica interventiei" (randurile 1,2,3,4, prima coloana din Matricea Logica) sunt definite astfel:

Obiectivele Generale ale proiectului/programului sunt obiective de amploare (ex.: Nivel ridicat de dezvoltare socio-economica, Scaderea somajului) si vizeaza beneficii importante si pe termen lung pentru comunitate. Acestea fac legatura intre proiect/program si politicile nationale si regionale sau sectoriale de dezvoltare ale guvernului si ale donatorului, evidentiind contributia acestora la indeplinirea obiectivelor politicii UE. Obiectivele generale propuse vor fi doar partial indeplinite prin proiectul propus, care va furniza o contributie la atingerea lor. Obiectivele Generale pot fi indeplinite ca urmare a implementarii mai multor proiecte sau programe.

Scopul proiectului (ex.: Nivel ridicat de dezvoltare turism) este obiectivul central, care trebuie indeplinit prin implementarea proiectului. Este de asteptat ca scopul proiectului sa produca efecte dupa incheierea proiectului. Scopul trebuie sa se adreseze problemei centrale si sa fie definit in termeni de beneficii durabile pentru grupul (grupurile) de beneficiari. Scopul trebuie totodata sa aduca beneficii echitabile pentru femei si barbati din cadrul grupului (grupurilor) tinta si ale beneficiarilor finali. Un proiect poate avea numai un singur Scop. Un proiect cu mai multe Scopuri ar fi un proiect excesiv de complex, care ar intampina dificultati de management. Multiple Scopuri ale proiectului ar putea, de asemenea, sa indice obiective neclare sau aflate in conflict. Formularea clara, concisa a Scopului unui proiect sau program poate contribui decisiv la succesul acestuia.

Rezultatele (ex.: Centru de afaceri functional) sunt "produsele" activitatilor desfasurate in perioada de implementare a proiectului, iar realizarea lor conduce la indeplinirea Scopului proiectului, ceea ce inseamna ca incep sa apara beneficiile durabile pentru grupurile tinta si beneficiari;

Activitatile (ex.: Reabilitare spatiu, dotare, punere in functiune tehnica de calcul, organizare cursuri de formare) sunt actiuni care trebuiesc intreprinse, folosind resursele materiale si umane (mijloacele), pentru a produce rezultatele propuse in cadrul proiectului sau programului.

Activitatile (cauza) se afla in relatia cauza-efect cu Rezultatele (efect).

Coloana a doua: Indicatori de verificare a obiectivelor (IVO)

IVO descriu, in termeni cantitativi si calitativi, in ce masura au fost indeplinite:

- Obiectivele Generale ale proiectului

- Scopul/obiective imediate Proiectului

- Rezultatele proiectului

Mijloacele materiale si umane (numite intrari sau «inputs» in limba engleza), sunt resursele necesare desfasurarii activiatilor planificate in proiect si se gasesc plasate in randul patru, coloana a doua. In aceasta caseta trebuie prezentata estimarea resurselor necesare. De notat ca in Matricea Logica nu exista indicatori pentru activitati.

Coloana a treia: Surse de verificare

Sursele de verificare (ex.: Raportul anual al Camerei de Comert si Industrie, Rapoarte ale Agentiei Judetene pentru Ocuparea Fortei de Munca etc) indica unde si sub ce forma pot fi gasite informatiile despre indeplinirea Obiectivelor generale, Scopului si Rezultatelor (masura indeplinirii acestora este data de Indicatorii de Verificare a Obiectivelor).

Costurile si sursele de finantare (CE, Guvern, Banca Mondiala, BERD etc), conform bugetului proiectului, sunt plasate in randul de la baza coloanei a treia a Matricii Logice.

Coloana a patra: Supozitii si pre-conditii

In Faza de analiza constatam ca implementarea unui singur proiect nu poate conduce la indeplinirea tuturor obiectivelor identificate in Arborele obiectivelor. De aceea, conform strategiei de proiect alese, unele obiective, prezente in arborele obiectivelor, raman in afara proiectului, nefiind incluse in Logica interventiei pentru proiectul propus (ex. Implicare sporita la nivel local, Comunicare eficienta intre actorii locali, Acces sporit la credite). Acestea ar putea insa influenta implementarea proiectului si durabilitatea rezultatelor ce vor fi produse, dar se situeaza in afara controlului echipei de management. Ca urmare, aceste obiective si altele asemanatoare lor, pot fi considerate drept conditii externe sau factori externi proiectului si trebuiesc avute in vedere ca Supozitii, pentru ca propunerea de proiect sa aiba succes. Locul lor este in a patra coloana a Matricii Logice.

Supozitiile reprezinta raspunsul la intrebarea: "Ce factori externi nu sunt influentati de implementarea proiectului, dar ar putea influenta implementarea si durabilitatea acestuia?".

Pre-conditiile, pozitionate in ultima caseta la baza coloanei a patra din Matricea Logica si in afara ei, reprezinta acele conditii initiale, independente de proiect, care trebuie sa fie deja indeplinite inainte de inceperea activitatilor si fara de care implementarea efectiva a proiectului nu este posibila. Pre-conditiile raspund la intrebarea: "Ce trebuie sa existe, astfel ca proiectul sa poata incepe?"

De exemplu, in cazul unui proiect care propune reabilitarea unei cladiri pentru a i se da o destinatie sociala (Centru de asistenta sociala pentru persoane in varsta), preconditiile ar putea fi :

- Existenta cladirii in patrimoniul Consiliului Local, posibil de reamenajat si dotat in scopul proiectului propus;

- Existenta unei Hotarari a Consiliului Local prin care cladirea este destinata scopului propus prin proiect;

- Existenta resurselor financiare locale pentru co-finantarea reabilitarii cladirii.

Solutie. Stabilirea indicatorilor si a supozitiilor

Ipoteze si riscuri

Proiectele sunt intotdeauna influentate de factori din afara controlului direct al managerilor de proiect. Acest lucru este adevarat mai ales in cazul proiectelor de dezvoltare institutionala si rurala care necesita cooperarea diferitelor grupuri de actionari si care sunt deseori implementate in medii instabile si cu resurse sarace, sau implica o schimbare provocata de comportament. "Cutia" proiectului nu este izolata niciodata de evenimentele externe.

A patra coloana a matricei este folosita pentru a evidentia conditiile externe (ipoteze) care trebuie indeplinite pentru logica verticala a descrierii proiectului sa se confirme. Acesta relatie intre ipoteze si descrierea proiectului este aratata in Figura 7.

Figura 7. Relatia dintre ipoteze si obiective

Intelegerea si evaluarea naturii acestor ipoteze este o parte esentiala a unui proiect bun. De identificarea realista si abordarea ipotezelor depinde succesul sau esecul unui proiect.

Unii utilizatori ai matricei logice prefera sa discute despre "riscurile" din coloana a patra, distinctia referindu-se la faptul ca riscurile sunt considerate declaratii negative in legatura cu ce ar putea functiona prost, in timp ce ipotezele sunt declaratii pozitive referitoare la conditiile care trebuie indeplinite pentru ca proiectul sa iasa bine. Scopul este acelasi, daca ipotezele si riscurile sunt folosite pentru a evalua impactul extern asupra proiectului, si, acolo unde este posibil, pentru a se face recomandari de imbunatatire a proiectului.

Cand realizam identificarea si evaluarea riscurilor trebuie sa luam in consideratie posibilele probleme legate de livrarea/eficienta output-urilor, reputatie si capacitate. In Figura 8 este schitat un arbore decizional care poate fi folosit in analizarea importantei ipotezelor si pentru a decide ce trebuie intreprins in cazul acestora.

Figura 8. Arborele deciziei asupra ipotezelor

Logica pe orizontala

Odata incheiata completarea descrierii proiectului si a ipotezelor (coloanele 1si 4 din matrice), urmatorul pas este sa identificam indicatorii ce pot fi folositi pentru masurarea si evaluarea realizarii obiectivelor (coloana 2) si sursa din care pot fi obtinute repectivele informatii (coloana 4).

Logica orizontala face parte din natura iterativa a analizei. Un proiect are cu atat mai multe sanse sa fie convingator, cu cat pot fi culese mai multe informatii relevante despre atingerea obiectivelor sale. Acest lucru ne fereste sa cadem in capcana stabilirii unor obiective utopice, sau despre care nu vom putea obtine niciodata informatii. Desigur aceasta nu este o regula, insa pentru un finantator este intotdeauna important sa poata masura foarte clar eficienta investitiei sale. Astfel, fiecare nivel din matrice poate avea nevoie de o revizuire, pe masura ce i se aplica noi teste de logica.

Logica orizontala urmareste masurarea efectelor proiectului si a resurselor utilizate in perioada de implementare, prin precizarea unor indicatori de verificare a obiectivelor si surselor care permit identificarea acestor indicatori.

Figura 9 Logica orizontala

Indicatori

Indicatorii au rolul de a masura si verifica cum se realizeaza obiectivele proiectului. Ei asigura monitorizarea derularii proiectului (definitivarea activitatilor si livrarea output-urilor) si evaluarea rezultatelor (obiective si scop). Daca pentru un anume obiectiv nu pot sa identifica un numar rezonabil si relevant de indicatori, inseamna ca acel obiectiv este incorect stabilit.

Indicatorii se stabilesc ca raspuns la intrebarea "Cum stiu daca ceea ce s-a planificat este in curs de realizare sau daca s-a realizat deja?". Pentru asta cautam indicii sau informatii care sa ne ajute. De exemplu "Cum stim daca anul acesta au fost trimisi la instruire mai multi profesori?" "Ce ne poate indica faptul ca instruirea lor a insemnat o performanta mai buna la clasa?" "Cum putem evalua progresul in ceea ce priveste capacitatea de organizare a comunitatii?"

Nu exista principii absolute cu privire la un indicator optim pentru rezultatele fizice, totusi sunt utile caracteristicile SMART listate mai jos:

Specific - Indicatorii cheie trebuie sa fie specifici si legati de conditiile pe care proiectul urmareste sa le schimbe. Cimentul livrat intr-un anumit loc nu reprezinta un indicator al numarului de case construite. Tot asa, numarul rasadurilor trimise dintr-o sera nu reprezinta un indicator sigur al numarului de plante ce vor rezulta. Logica orizontala a matricei logice te ajuta sa testezi acest criteriu.

Masurabil - Sunt preferabili indicatorii cuantifiabili (cantitativi) deoarece sunt mai precisi, pot fi agregati si permit ulterior o analiza statistica a datelor. Totusi, indicatorii care apar in cursul activitatii nu sunt usor de cuantificat si mai trebuie utilizati si indicatorii calitativi.

De obtinut (eng. "Attainable"). Indicatorul (sau informatia) trebuie sa poata fi obtinute cu costuri rezonabile printr-o metoda corespunzatoare de colectare. Informatiile pertinente si clare referitoare la venitul unui proprietar de pamant sau la recolta unei ferme care sufera de seceta sunt foarte greu de obtinut si costa scump colectarea lor.

Relevant. Indicatorii trebuie sa fie relevanti pentru cei ce administreaza datele. Personalul de pe teren poate avea nevoie de indicatori specifici care nu le sunt utili si directorilor de proiect si invers. Informatiile trebuie sortate si agregate in functie de nevoi.

Disponibil in timp util (eng. "Timely") - Pentru ca deciziile manageriale sa fie luate eficient, informatiile despre acesti indicatori trebuie sa fie puse la dispozitie in timp util. Informatiile din agricultura, de exemplu, trebuie furnizate la anumite date daca vrem ca ele sa foloseasca intregului ciclu agricol si de prelucrare a produselor.

Pentru fiecare indicator trebuie stabilite la un moment dat tinte legate de cantitate, calitate si timp, desi acest lucru nu este neaparat necesar in prima faza de realizare a matricii logice.

Mijloace de verificare

Diferitele metode (si costuri) pentru culegerea informatiilor trebuie si ele avute in vedere atunci cand se aleg indicatorii. Unii indicatori pot sa furnizeze acele informatii pe care le-ai dorit cel mai mult, insa este posibil ca obtinerea lor sa coste prea mult sau sa fie prea laborioasa. Matricea logica va poate ajuta sa faceti verificari sistematice pentru fiecare indicator ales.

Dupa ce ati aflat ce informatii va sunt necesare, pentru a stabili sursele si metodele prin care le veti obtine, ar trebui sa raspundeti la urmatoarele intrebari:

Cum ar trebui stranse informatiile? de ex. printr-un sondaj pe un esantion reprezentativ, din documentele administrative, din niste statistici nttionale (ca in cazul recensamantului sau al Barometrelor de Opinie), workshop-uri sau focus-grupuri, observatie directa etc.

Care este cea mai buna sursa? de ex. cine ar trebui sa fie intervievat? A cules deja Biroul National de Statistica informatiile necesare? Este credibila sursa?

Cine ar trebui sa faca acest lucru? de ex. un reprezentant al managementului, personalul auxiliar al proiectului, niste consultanti sau auditori, o echipa independenta etc

Cand si cat de des ar trebui stranse, analizate si raportate informatiile?

Ce format este necesar pentru inregistrarea datelor stranse?

Una din cerintele principale care trebuie avuta in vedere cand se raspunde la aceste intrebari este legata de constrangerile impuse de resurse si de posibilitatile carora trebuie sa le faca fata cei care raspund de strangerea informatiilor. Nu are rost sa fie alese niste proceduri prea complicate sau costisitoare care vor duce la obtinerea unor rezultate frustrante si nemultumitoare. Trebuie realizat un echilibru intre ceea ce s-ar dori intr-o lume ideala si ceea ce se poate face in realitate.

Personalul implicat in proiect trebuie sa stranga direct unele informatii primare pentru proiect, dar in primul rand ar trebui sa utilizeze, acolo unde se poate, sursele deja existente, cum ar fi sondajele de opinie, rapoartele diverselor institutii, informatiile de la Biroul National de Statistica (acestea sunt de multe ori disponibile dar nu sunt accesibile celor care le-ar putea folosi pentru a spijini managementul si monitorizarea la nivel de teren). Statisticile guvernamentale si ale altor agentii pot furniza la nivel local informatii importante pentru cei care implementeaza proiectul. Important este sa se lucreze pe sistemele si sursele existente (acolo unde se poate si este necesar) inainte de a se stabili altele. Inainte de a presupune ca nu exista nimic, verificati ceea ce este deja acolo.

Indicatori calitativi (sau ai evolutiei)

Dezvoltarea nu se refera doar la furnizarea celor mai bune servicii. Ea nu poate fi apreciata doar prin indicatori care masoara schimbarile cantitative in situatia veniturilor, a sanatatii sau a nivelului de instruire a grupurilor tinta. Multe proiecte, si in special cele care se concentreaza pe obiective de evolutie personala sau de dezvoltare a unor aptitudini, pun un accent egal pe schimbari in modul in care grupurile tinta sa vad pe sine sau sunt capabile sa actioneze in propriul lor interes. Figura 10 prezinta un exemplu de indicatori si mijloace posibile de verificare a unui obiectiv bazat pe evolutie :

Figura 10. Exemple de indicatori de evolutie