Organizarea managementului de proiect

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI DE PROIECT

Pentru atingerea tuturor obiectivelor proiectului, persoanele, comunicatiile, activitatiile si resursele trebuie sa fie bine organizate. Fiecare are ideile sale proprii privind modul in care se organizeaza si lucreaza si poate avea acelasi succes ca o alta companie organizata diferit, ceea ce arata ca nu se poate spune ca exista doar o singura solutie optima de organizare.

Organizarea si comunicatiile eficiente

Organizarea eficienta a unui proiect inseamna existenta unor linii de comanda clare si ca fiecare participant la proiect stie ce are de facut pentru a asigura succesul lucrarii. Toate acestea fac parte din cadrul de comunicare manageriala si sunt esentiale pentru motivarea intregului personal angajat.

Pentru o buna comunicare la nivel managerial este necesara asigurarea unor cai adecvate de feedback in intreaga companie si dincolo de ea, acestea permitand monitorizarea evolutiei proiectului.

Comunicatiile si nevoia de a avea un manager de proiect

Toate proiectele tehnologice, ca de altfel mai toate proiectele de finantare din partea clientilor, sunt de natura ciclica. Proiectele sunt concepute la primul contact dintre client si departamentul de vanzari si capata existenta reala prin lansarea comenzii sau semnarea contractului.

Pe masura ce se emit instructiuni de la un departament la altul, informatiile trebuie retransmise inapoi prin canalele de comunicarepentru a semnala rezultatele obtinute prin executarea fiecarei instructiuni. Aceste date de feedback sunt utilizate pentru corectarea erorilor care pot aparea la proiectare sau in timpul productiei, fiind utile si in activitatea, absolut esentiala, de control al evolutiei proiectului in general. Majoritatea informatiilor legate de proiect circula de-a lungul liniilor ierarhice stabilite dar si intre acestea, formand o retea complexa si mobila.

Pozitia si rolul managementului de proiect

 in organizatie

Managerul de proiect are o pozitie suficient de importanta pentru a fi acreditat ca atare cu norma intreaga, dar situatia poate deveni neclara din cauza multitudinii de titulaturi folosite pentru a descrie activitatea sa: managerul de contract, manager de planificare si estimare, inginer coordonator de proiect etc. Gradul de responsabilitate si autoritate cu care sunt investiti managerii de proiect difera de la o organizatie la alta. Uneori acestia sunt simpli planificatori si coordonatori, alteori ei raspund integral de realizarea obiectivelor proiectului sau proiectelor atribuite lor, desi de multe ori nu au si o autoritate directa asupra tuturor participantilor.

Functiile managementului de proiect intr-o companie mica pot fi exercitate ocazional de unul din sefii existenti de departamente sau de o alta persoana. Alte companii pot avea nevoie de manager de proiect cu norma intreaga, pe care sa-l faca responsabil fie de un singur proiect, fie de mai multe proiecte simultane.

Organizarea in echipe de proiect

sau in grupe functionale

O posibila structura de organizare este aceea in care  echipele de proiect vor realiza toata munca necesara pentru proiectarea proceselor tehnologice, achizitionarea utilajelor si echipamentelor de care este nevoie. Este o echipa formata special in acest scop. Managerul de proiect comanda nemijlocit, avand autoritate deplina sa-i coordoneze pe participanti in vederea atingerii tuturor obiectivelor propuse. Pe masura ce se finalizeaza diferitele aspecte ale proiectului, echipa se micsoreaza treptat, pana la terminarea proiectului, cand se desfiinteaza complet.

Organizarea functionala sau de tip matrice

O structura de organizare diferita, este cea in care nu exista o echipa special constituita pentru proiect. Sunt organizate in schimb grupuri permanente de oameni pe profesii si domenii. Fiecare proiect realizat de firma in cadrul acestei forme de organizare are propriul sau manager de proiect, toti folosind forta de munca si celelalte resurse provenind din grupuri specializate.

Care tip de organizare este mai bun ?

Echipele de proiect au avantajul ca pot fi orientate fiecare catre un singur scop: finalizarea cu succes a unuia dintre proiecte. O echipa poate fi complet autonoma, ea dispunand de propriile sale resurse, limitandu-se la acestea. Este foarte importanta motivarea oamenilor care lucreaza in proiecte, un aspect important al motivarii fiind crearea unui spirit de echipa, care sa-i faca pe toti membrii sa urmareasca aceleasi scopuri. Este mai usor acest spirit de echipa atunci cand echipa de proiect exista fizic, spre deosebire de cazul cand oamenii sunt dispersati dintr-o organizare matriciala care se ocupa de mai multe proiecte.

Chiar daca proiectul este suficient de mare incat sa justifice o echipa dedicata exclusiv, aceasta nu inseamna ca toate problemele de coordonare de proiect sunt obligatoriu rezolvate. Desi organizarea in echipa poate parea logica si ideala pentru un proiect, este posibil ca aceasta sa duca la o oarecare lipsa de coordonare intre functii la nivel general. O alta problema legata de organizarea in echipa este ce se intampla la terminarea proiectului. Cand proiectul este finalizat si echipa se desfiinteaza, membrii ei pot simtii frustrarii grave, chiar traumatice.

Optiunea matriciala permite crearea de grupuri functionale de specialisti, independente de durata fiecarui proiect in parte. Aceasta continuitate a muncii stimuleaza acumularea de competenta profesionala si de experienta. Toti membrii grupurilor

de specialisti se bucura de stabilitate a locului de munca. Posibilitatile de promovare sunt evidente in acest grup. Organizarea matriciala are si anumite dezavantaje, unul dintre ele fiind subordonarea dubla a membrilor grupului, fata de managerul de linie si cel de proiect.

Proiectele mari, de lunga durata sunt avantajate de organizarea pe echipe de proiect iar organizarea functionala este indicata pentru companiile care executa mai multe proiecte mici, unde cantitatea de resurse si timpul de executie nu sunt prea mari.

Optiunea mixta

Uneori companiile adopta solutiile mixte, folosind, in general, organizarea matriciala dar formand, atunci cand nevoie, si echipe pentru unele proiecte.

Schema de organizare este in general cea a unei matrici formate din grupuri de specialisti condusi de ingineri sefi cu multa experienta.

Grupul de management de proiect cuprinde manageri si ingineri de proiect , care, in cursul celor mai multe proiecte, apeleaza la resursele reprezentate de grupurile specializate ori de cate ori au nevoie de un inginer specialist sau de sfatul unui expert. Daca apare insa un proiect care tine predominant de domeniul unuia din grupurile specializate, compania poate decide sa desemneze ca manager de proiect pe unul din membrii grupului respectiv, acesta urmand sa conduca o echipa interna, inclusa in grup.

O varianta a organizarii mixte se poate intalni in companiile care functioneaza in general in regim matricial, dar infiinteaza echipe de proiect  separate si autonome, ori de cate ori marimea si domeniul proiectului justifica o astfel de organizare.

Este foarte probabil  ca schemele de organizare ale majoritatii proiectelor mari sa cuprinda mai mult de un manager de proiect.

Daca beneficiarul proiectului va dori sa monitorizeze evolutia lucrarii pentru a se asigura ca aceasta are  toate sansele sa fie finalizata in conditiile prevazute in contract, acest rol poate fi indeplinit de departamentul de achizitie al clientului, sau clientul isi poate numi propriul sau manager de proiect, care sa supravegheze contractul. Daca contractorul proiectului este un client considerabil, fiind obligat sa investeasca foarte mult in cumpararea de echipamente , de componente si servicii, unele dintre aceste subcontractari putand deveni proiecte in sine. Unii subcontractori pot avea nevoie de proprii lor manageri de proiect pentru aceste subproiecte.

In cazul proiectelor foarte mari , mai multe companii pot cadea de acord sa imparta intre ele problemele tehnice, cheltuielile prin formarea unui consortiu, ceea ce complica si mai mult modul de organizare, sporind numarul de manageri de proiect cu unul sau mai multi.

Managerul de proiect

Exista doua tipuri posibile de manager de proiect: cel care inspira frica printre colegi, a carui fiecare vorba este luata drept ordin ce trebuie imediat executat si cel care poate ajunge la aceleasi rezultate folosindu-se de puterea convingerii, cu blandete dar si fermitate. Elementul esential este capacitatea de a motiva oameni, indiferent care ar fi mijloacele, pentru ca un manager cu experienta isi poate schimba stilul de conducere in functie de reactia persoanelor pe care le conduce.

Alte caracteristici esentiale ale managerului de proiect pot fi grupate sub numele de receptivitate . El trebuie  sa poata discerne ce este esential intr-un set de date sau intr-o anumita conjunctura de evenimente si sa fie in stare sa foloseasca aceste informatii cat mai bine, filtrand totodata materialele neimportante sau nerelevante. Managerii de proiect nu trebuie sa fie prea creduli, ci sa se obisnuiasca sa verifice majoritatea informatiilor primite.

O alta caracteristica esentiala a managerului de proiect este capacitatea de a aduce si evalua datele relevante. Managerul trebuie sa manifeste un interes activ- si sa fie vazut ca-l manifesta. Trebuie sa apara regulat in departamentele de care depinde munca sa (,,management prin deplasare in teren"), fiind cateodata nevoit sa-si viziteze furnizorii, subcontractorii sau clientul.

Managerul de proiect trebuie sa inteleaga procedurile administrative aplicate pe parcursul proiectului. El trebuie sa fie in stare sa discute cu discernamant despre orice, sa inteleaga toate datele comerciale si tehnice primite si sa stie sa ia in calcul (sau sa puna la indoiala) toate problemele raportate.  Managerii de proiect trebuie sa faca fata evolutiei tehnicilor de planificare si control al proiectelor, instruindu-se si reinstruindu-se ori de cate ori este necesar si transmitand cand este cazul mai departe aceasta instruire celorlalti membrii ai firmei.

Un manager de proiect nu poate lucra eficient fara un sprijin si o cooperare adecvate, acestea incluzand cooperarea prompta a intregului personal angajat in proiect, dar si sprijinul din partea managerilor superiori ai organizatiei, care trebuie sa asigure  finantarea  necesara, spatiile, echipamentele, forta de munca si celelalte resurse atunci cand este nevoie de ele.

Manifestarea autoritatii pe care o poate exercita managerul de proiect izvoraste din propria lui personalitate, din capacitatea sa de a convinge si a-i motiva pe ceilalti. Abordarea eficienta consta in cooperare si instituirea unui climat care sa ofere satisfactii profesionale, dar cateodata este nevoie de sprijinul conducerii superioare. Managerul de proiect trebuie sa stie ca poate apela la acest sprijin, in ultima instanta, ca la o forta de rezerva pe care o poate folosi la nevoie.

Pentru a mentine competitivitatea companiei, managerul de proiect trebuie sa se mentina la curent cu noile evolutii din domeniul teoriei si tehnicilor de management si control al proiectelor.  Superiorii lui trebuie sa inteleaga ca aceasta instruire a managerului de proiect este un proces continuu si nu trimiterea, pur si simplu, a unui persoane la un curs de doua zile despre analiza retelelor, de exemplu .

La fel de importanta ca instruirea managerului de proiect este crearea, in randul organizatiei contractorului proiectului, a unei atitudinii luminate si bine informate fata de tehnicile de management de proiect si procedurile de organizare moderne. Managerul trebuie sa se asigure ca personalului angajat in proiect i s-a facut cel  putin o instruire elementara despre analiza retelelor, programarea resurselor, interpretarea rapoartelor executate pe computer , toate acestea fiind importante pentru proiectul respectiv.

PRINCE si organizarea proiectelor

PRINCE este un acronim de la PROJECTS IN CONTROLLED ENVIROMENT (Proiecte in mediu controlat) si este un sistem complet de principii de management de proiect pentru sistemele informatice si proiectele de tehnologie informationala.

Cele trei elemente ale sistemului PRINCE sunt :

-organizarea;

-planificarea;

-controlul.

In mediul de organizare de tip PRINCE, comitetul de proiect gestioneaza proiectul pe toata durata sa, reunind trei responsabilitati principale:

1.Conducerea executiva - asigura coordonarea si evaluarea globala ;

2.Utilizatorul principal - reprezinta utilizatorii produselor rezultate din proiect;

3.Tehnicianul principal - ii reprezinta pe cei care raspund de aspectele tehnice ale proiectului.

Managementul de proiect  se realizeaza prin cele doua roluri ale sale:

Managerul de proiect - concepe proiectul, are grija ca acesta sa se incadreze in timp si buget, raporteaza la comisia de proiect si initiaza actiuni coercitive, daca este cazul.

Pentru fiecare faza a proiectului poate fi desemnat un manager de faza, care are grija ca fiecare produs sa fie realizat conform planificarii, standardelor de calitate corespunzatoare si bugetului.

Echipa de proiect consta in trei sectoare prin interactiunea carora se pastreaza continuitatea activitatii si integritatea produselor:

Sectorul de control al activitatii - asigura controlul administrativ prin planificari si buget;

Sectorul tehnic - asigura controlul tehnic, monitorizeaza integritatea tehnica;

Sectorul utilizatori - asigura mijloacele de interactiune  cu utilizatorii, reprezinta interesele acestora .