Planificarea - element central al proiectului economic

PLANIFICAREA - ELEMENT CENTRAL AL PROIECTULUI ECONOMIC

Planificarea este procesul prin care determinam cum anume realizam ceea ce avem de facut, identificam calea cea mai buna pentru a ne atinge scopul si ne pregatim sa intampinam dificultatile pe care le-am putea intalni in faza de implementare a proiectului utilizand in mod adecvat resursele de care dispunem.

Odata cu inceperea procesului de planificare a proiectului, transformam scopurile strategice la nivel de companie in tinte concrete pe care ne propunem sa le atingem. Procesul de planificare ne ajuta sa evitam sa depunem un maximum de efort cu un minim de eficienta.  

Procesul de planificare include:

a) definirea domeniului si obiectivelor;

b) alocarea obiectivelor;

c) analiza retelei;

d) analiza drumului critic;

e) considerarea evaluarii corespunzatoare a proiectului si a tehnicilor de revizuire;

f)  considerarea graficelor Gantt si modelelor de calculator;

g) evaluarea optiunilor alternative si a costurilor;

h) stabilirea planului final, incluzand data de incepere si de sfarsit si criteriilor de indeplinire a proiectului;

i)  stabilirea mecanismelor de control;

j)  stabilirea jaloanelor, deviatiile acceptabile si neacceptabile de la plan si a punctelor de decizie merge/ nu merge.

Atunci cand incepem un proiect nou, avem de-a face inevitabil cu anumite probleme si riscuri. Iata numai cateva exemple de riscuri si probleme pe care le-am putea intalni:

Riscuri referitoare la accidente si sanatatea membrilor echipei;

Riscuri care se refera la statutul, cariera sau politica de angajare a personalului executiv din cadrul echipei de proiect;

Problema insuficientei resurselor;

Riscul consumului nejudicios al resurselor, in general limitate, fie ca este vorba de timp, bani, materii prime sau energie;

Riscul pierderii prestigiului in cazul unui esec al proiectului;

Problema instabilitatii mediului de afaceri;

Riscul duratei de implementare a proiectului.

De ce evita oamenii planificarea?

Sunt cateva motive pentru care oamenii nu iubesc procesul de planificare:

I. Probleme legate de companie

. Structuri de recompensare inadecvate

Atunci cand o companie reuseste sa obtina succesul pe care si l-a propus, nu isi recompenseaza oamenii carora se datoreaza succesul.

Esecul recompensarii este datorat, de cele mai multe ori, fie lipsei de promovare, fie diluarii recompensarii intre prea multi indivizi (urmare a conservarii unei perceptii socialiste a recompensei - 'toti au contribuit la').

Exista si varianta cealalta, prin care, in cazul unui esec, numai persoanele implicate direct in cauzalitatea esecului sunt pedepsite ca fiind autorii morali ai acestuia. Concluzia celor mai multi poate fi ca este mai bine sa nu faci nimic, sa nu te implici in nici un fel in procesul decizional sau in implementare, decat sa faci ceva, sa esuezi si sa fi pedepsit.

. 'Val de criza'

O companie poate fi uneori atat de coplesita de situatiile de criza care se succed la intervale mici de timp incat nu are destul timp sa inceapa un proces de planificare.

. 'Blocajul' in cultura companiei

O companie se poate opune planificarii, motivand ca ar fi o pierdere de timp. Aceasta se intampla atunci cand compania respectiva executa activitati foarte simple sau cand echipa manageriala este atat de experimentata si de rutinata incat nu mai acorda importanta planificarii. Aceasta abordare afecteaza in primul rand pe noii angajati, care nu vor avea cum sa aprecieze procesul de planificare la justa sa valoare si care va transfera din ce in ce mai multe atributii si competente catre etajul managerial.

. Stadiul incipient de evolutie al companiei

De multe ori procesul de planificare este coroborat cu o etapa evoluata a unei companii. Este primul semn de evolutie al companiei de la etapa de management prin proiecte la etapa de management prin obiective. In cazul primei etape, compania este orientata mai mult catre oportunitati, iar oportunitatile nu se pot planifica.

. Opozitia cheltuielii 'inutile' a timpului si resurselor in procesul de planificare

Timpul petrecut in procesul de planificare nu este o cheltuiala ci o investitie. Exista insa companii a caror politica primordiala este cea conservare a resurselor. Uneori poate fi utila, dar de cele mai multe ori o astfel de politica blocheaza evolutia pe termen lung a companiei respective. Cu atat mai mult cu cat reducerea cheltuielilor nu este neaparat coroborata cu cresterea profitului.

II. Opozitia indivizilor fata de procesul de planificare

Cand oamenii se opun participarii in procesul de planificare, aceasta atitudine poate fi cauzata de:

. Comoditate

Oamenii pot fi pur si simplu neinteresati sa participe la un proces de planificare, datorita consumului de energie pe care nu sunt dispusi sa-l faca.

. Lipsa de angajare si rezistenta la schimbare

Oamenii nu realizeaza care sunt beneficiile planificarii, nu simt nevoia sa planifice sau, pur si simplu, sunt multumiti de felul in care actioneaza in prezent si nu doresc sa schimbe nimic.

. Teama de esec

Nefacand nimic, risul unui esec este minim. Si in orice situatie exista o doza de risc care poate duce la esec. Deci lasand lucrurile sa mearga de la sine, oamenii pot pune esecul pe seama destinului.

. Experienta

Si la nivel individual, experienta impreuna cu rutina indeparteaza individul de procesul formal de planificare. Uneori, acest fapt este normal si nepericulos. Numai ca este mult mai indicat si mai sigur sa nu supraestimam propria experienta si incredere in sine si sa putem lucra profesionist pe baza unui plan.

. Lipsa de experienta sau experiente nefaste in planificare

Oamenii pot avea experiente anterioare nesatisfacatoare in ceea ce priveste procesul de planificare, in cazul in care acesta a fost prea lung sau in care planul a fost imposibil de implementat, rigid, nerealist sau fara fond. Planul, ca de altfel orice lucru facut de om, poate iesi si prost. Dar daca este realizat corespunzator, poate aduce beneficii uriase.

Putem spune ca planificarea este un mod eficient de investitie in propriul succes. Aplicarea eficienta a principiilor acestui proces ne permite sa:

. Evitam eforturile inutile:

Este extrem de usor sa pierdem extrem de mult timp cu activitati care la sfarsit se vor dovedi irelevante pentru reusita proiectului. In acelasi timp pot fi depasite termenele limita pentru ca nu a fost facuta o prioritizare a activitatilor care trebuie intreprinse pentru reusita planului. Planul si procesul prin care este executat ne ajuta sa obtinem maximul de eficienta cu un minim de efort.

. Luam in considerare toti factorii, dar ne concentram pe cei critici:

Aceasta inseamna sa tinem cont de implicatiile a ceea ce avem de facut, si sa fim pregatiti sa ne modificam proiectul in orice eventualitate majora.

. Suntem pregatiti pentru toate schimbarile pe care va trebui sa le facem:

Daca le vom cunoaste in prealabil, vom fi capabili sa analizam toate beneficiile si sa decidem daca putem sa efectuam sau nu acea schimbare, iar daca vom decide ca este bine sa schimbam ceva, sa o facem catre succes.

. Selectionam resursele de care avem nevoie:

Aceasta ne asigura existenta resurselor vitale pentru desfasurarea planului in momentul in care este nevoie de ele.

. Prioritizam activitatile in cel mai eficient mod posibil

Astfel ne vom conserva propriile resurse, vom proteja resursele companiei, vom realiza un profit mult mai mare si vom dovedi ca suntem eficienti si utili.

Aplicand corect procedurile clasice ale unui proces de planificare a unui proiect vom putea sa:

. Avem in orice moment controlul pozitiei in care ne aflam;

. Identificam cu precizie ce anume dorim sa obtinem;

. Detaliem cu precizie in oameni, informatie, materiale, timp si bani cine, ce, cand, unde, de ce si cum sa execute sarcinile pentru a realiza scopul final al proiectului.

. Evaluam impactul proiectului asupra companiei noastre, a oamenilor din companie si a mediului in care ne desfasuram activitatea.

. Evaluam daca cheltuind resursele si executand proiectul in forma in care l-am proiectat, ne realizam obiectivele si scopul propus.

. Identificam mecanismele de monitorizare care sa ne permita sa 'tinem' planul pe cursul stabilit anterior.

III. Efectul Pareto

Evident ca ati auzit de efectul Pareto (20% din cauze genereaza 80% din probleme) si ca va ganditi ca poate fi aplicat si in cazul de fata: 80% din activitati sunt realizate in 20% din timp. Intr-o activitate neplanificata, 80% din efort permite obtinerea a 20% din rezultate. Inversand afirmatia, putem spune ca in cazul unei activitati planificate, 20% din efortul depus ne permite obtinerea a 80% din rezultate. Vom putea chiar concluziona ca 80% din rezultate este un procent bun si nu mai are sens sa depunem si restul de 80% din efort pentru obtinerea a 20% din rezultate - dar ar fi teribil de periculos!

Cea mai relevanta imagine a planificarii este cea a unui proces ciclic: odata realizat, proiectul este evaluat. Indicatorii, standardele si criteriile pot fi interpretate printr-o lunga serie de metode analitice care sa ne arate in ce masura planul obtinut este bun sau nu. Iar daca nu este eficient, vom putea reveni (ciclic) si vom modifica planul in asa fel incat, revenind la etapa de evaluare, sa realizam ca planul este in final bun. In cazul in care, dupa aplicarea mai multor cicluri, in etapa de evaluare constatam ca este inca ineficient sau nesatisfacator, este mai bine sa renuntam total, fiindca proiectul pe care dorim sa-l realizam este pur si simplu inadecvat situatiei din acel moment sau problemei de rezolvat.

Etapele planificarii, asa cum vor fi tratate in continuare, sunt prezentate in schema din fig.3.1.:

Fig. 3.1. - Etapele planificarii

Odata ce am trecut prin etapele ciclului planificarii vom urmari gestionarea schimbarii si completarea tuturor fazelor planului.

3.1. Planificarea eficienta

Etapele unei planificari eficiente:

• Fixati scopurile si obiectivele;
• Analizati-le;
• Stabiliti prioritatile, in functie de urgenta si importanta fiecarui scop/obiectiv ;
• Fixati termene de realizare;
• Laborati un plan efectiv de actiune.

Planul trebuie sa contina:

• Scop (finalitatea planului);
• Obiective (detalii ale felului in care va fi atins scopul) ;
• Activitati (elementele prin care se vor indeplini scopul si obiectivele) ;
• Program (evolutia planului in timp) ;
• Indicatori de performanta (indica daca munca evolueaza conform planului) ;
• Metode de protectie (incercari de a preintampina orice neregula care se poate ivi in implementarea planului).

Factori care pot afecta succesul planului dvs

Informarea prealabila insuficienta;

Complexitatea;

Termenul de realizare;

Numarul prea mare de persoane implicate;

Factori necontrolabili.

Estimam in contimuare 3 secrete ale unei planificari eficiente:

Asigurati flexibilitate planului;

Evitati planificarea mai multor activitati importante in acelasi timp;

Asigurati intervale de timp de rezerva in stadiile-cheie.

Exemple :

PLANIFICAREA CALATORIILOR DE AFACERI presupune urmatoarele prioritati: Stabiliti ruta exacta; Stabiliti data plecarii, respectiv a sosirii; Decideti ce persoane va vor insoti; Obtineti vizele de afaceri (daca este cazul); Procurati biletele de avion, tren, vapor, etc.; Faceti rezervarea la hotel; Cand va faceti bagajele nu uitati sa luati: Pasaport; Bani (numerar, cecuri, carti de credit); Dosare cu informatii relevante pentru discutiile de afaceri; Liste de preturi; Hartie de corespondenta; Stampila firmei; Carti de vizita; Cataloage de prezentare, prospecte ; Cadouri publicitare ; Dictofon, reportofon ; Calculator de buzunar ; Laptop ; Telefon mobil ; Agenda cu adrese si telefoane ; Bloc-notes + instrumente de scris.

PLANIFICAREA STRATEGICA presupune analiza tendintelor in domeniul in care activati, din punct de vedere: Legislativ; Economic; Tehnologic; Cultural; Demografic.

Analizati factorii externi firmei dvs., care v-ar putea influenta activitatea:

o  Piata de desfacere (dimensiuni actuale, evolutie previzionata, stabilitate, evolutia niselor de piata);

o  Concurenta (puncte tari si slabe, strategii adoptate de concurenti, preturi practicate);

o  Clientii (dorintele si nevoile acestora);

o  Furnizorii;

o  Creditorii;

o  Controalele frecvente efectuate de catre organele de control

Analizati factorii interni care ar putea avea impact asupra activitatii desfasurate de firma dvs.:

Punctele tari si punctele slabe ale firmei dvs.;

Calitatea si preturile produselor/serviciilor dvs.;

Pozitia firmei dvs. pe piata de desfaceri;

Personalul (programele de dezvoltare, de instruire, etc.);

Strategiile utilizate de firma d-voastra in trecut si in prezent presupune sa:

o  Evaluati proiectele si obiectivele trecute;

o  Fixati noi obiective, pe termen lung si pe termen scurt;

o  Fixati termene de atingere a obiectivelor;

o  Aveti grija ca obectivele sa fie realizabile (in timpul alocat) si compatibile unul cu altul;

o  Identificati eventuale obstacole si/sau oportunutati, pentru atingerea scopurilor fixate, pe baza analizelor efectuate;

o  Dezvoltati strategii pentru atingerea obiectivelor fixate.

3.2. Diagrama Gantt -definitie, concept, realizare

Diagrama Gantt este un instrument de planificare, elaborat in 1917 de Henry L. Gantt, inginer si sociolog de origine americana. Frecvent utilizata in managementul de proiect, o diagrama Gantt ofera o ilustrare grafica a unui program de activitati, care ajuta la planificarea, coordonarea si monitorizarea unor sarcini specifice dintr-un proiect. Diagramele Gantt se pot realiza in versiuni simple, cu ajutorul unui grafic facut pe o hartie, sau in versiuni mai complexe, cu ajutorul unor aplicatii software de management al proiectului.

Forma grafica a unui astfel de instrument de planificare consta intr-o matrice pe a carei axa orizontala este reprezentata perioada de timp pe care se intinde proiectul, impartita in unitati de masura (spre exemplu zile, saptamani sau luni), si pe a carei axa verticala sunt reprezentate sarcinile din proiect (spre exemplu, daca proiectul ar consta in dotarea calculatorului dumneavoastra cu un nou software, principalele sarcini ar putea fi: realizarea unei cercetari de piata, alegerea soft-ului, instalarea soft-ului, etc.).

In cadrul unei diagrame Gantt, fiecarei sarcini ii este alocat un rand. Timpul in care este estimat sa se finalizeze o sarcina este reprezentat printr-o bara orizontala. Marginea din stanga marcheaza inceputul preconizat pentru acea sarcina, iar marginea din dreapta marcheaza sfarsitul preconizat. Sarcinile pot evolua relativ la alte sarcini in mod secvential, paralel sau prin suprapunere temporara.

Pe masura ce proiectul avanseaza, diagrama este adusa la zi, prin umplerea barelor pe o lungime corespunzatoare procentului din sarcina care a fost indeplinit. In modul acesta, va puteti da seama imediat despre stadiul in care se afla proiectul, tragand o linie verticala in dreptul datei curente. Sarcinile finalizate vor ramane cu totul in partea stanga a liniei. Sarcinile in desfasurare vor fi intretaiate de linie, si daca partea plina este la stanga liniei, inseamna ca sunt in intarziere fata de planificare, pe cand, daca partea plina merge pana in dreapta liniei, inseamna ca sunt inaintea planificarii. Sarcinile viitoare raman cu totul in dreapta liniei.

Atunci cand realizati o diagrama Gantt, nu introduceti decat un numar rezonabil de sarcini (nu mai mult de 15 sau 20), in asa fel incat diagrama sa incapa pe o singura pagina. in cazul in care este vorba de un proiect mai complex, puteti realiza diagrame subordonate care sa detalieze incadrarea in timp a tuturor sub-sarcinilor care formeaza o sarcina principala. In figura 1.3. se poate vedea ca daca astazi ar fi 15 octombrie, activitatea 3 s-ar incadra in planificare, activitatile 4 si 5 ar fi in intarziere, iar activitatea 7 ar fi inaintea planificarii.

De asemenea, pentru o echipa de proiect este foarte util ca in dreptul unei sarcini sa fie trecuti si responsabilii, pentru respectiva sarcina.

De multe ori intr-un proiect exista evenimente, care nu reprezinta o sarcina, insa pe care ati vrea sa le evidentiati in cadrul unei diagrame Gantt. In exemplul prezentat, inchirierea unei sali anume este un moment foarte important pentru desfasurarea ulterioara a sarcinilor, deoarece locatia trebuie trecuta in mod explicit in comunicatul de presa. Aceste momente reprezinta niste 'borne' (eng. 'milestones') si de obicei sunt marcate pe diagrama sub forma unor triunghiuri cu varful in sus.

Daca v-ati hotarat sa folositi Excel-ul, nu aveti decat sa urmati pasii de mai jos:

Lansati in executie produsul,

Deschideti un document nou,

Din Page Setup (meniul File) selectati orientarea orizontala ('landscape'), si centrati diagrama pe verticala si pe orizontala. Tot de aici activati butonul 'fit to 1 page' pentru ca toata diagrama pe care o veti realiza sa intre pe o singura pagina A4. Daca textul va fi foarte mic, veti putea tipari digrama pe doua pagini si apoi sa le puneti impreuna. O alta solutie poate fi sa mariti unitatea de timp, sau sa lasati deopate niste sarcini mai putin importante. La sfarsit, deselectati optiunea 'gridlines', pentru a putea sa folositi spatiul celulelor asa cum doriti fara sa afectati modul in care va fi tiparit documentul.

Aranjati celulele in functie de elementele diagramei pe care o doriti. Folositi optiunea 'Border' (din Format Cells) pentru a desena chenare in jurul celulelor unde este nevoie (puteti selecta atat una sau mai multe celule, cat si o coloana sau un rand. Introduceti informatiile necesare. Pentru a realiza bare gri, care sa reprezinte lungimea preconizata a unei sarcini, selectati celulele dupa care folositi optiunea de umplere din Format Cells ( optiunea 'Pattern').

Pe masura ce proiectul evolueaza, inlocuiti culoarea de umplere a celulelor, din gri in negru, pentru a reprezenta procentul in care a fost finalizata o sarcina.

Daca din meniul View veti selecta Toolbars>Drawings, veti putea sa reprezentati grafic si 'bornele' proiectului si interdependentele dintre activitati, cum este cazul in figura.

Fig.3.2. Diagrama Gantt in organizarea unei conferinte de presa

Diagrama Gantt este utila in faza de executie si de urmarire, oferind indicatii clare asupra activitatilor si duratelor de realizare, asupra a ceea ce trebuia realizat, a ceea ce s-a realizat, pana la momentul luat in considerare si asupra a ce urmeaza sa se realizeze. Cu toate acestea, diagrama Gantt prezinta si o serie de neajunsuri:

Nu evidentiaza decat partial structura proiectului, respectiv doar dependentele dintre activitati;

Nu permite efectuarea de modificari, ceea ce reprezinta un inconvenient major, dat fiind ca in practica apar deseori modificari, fie in faza de conceptie si dezvoltare, fie in cea de executie: schimbarea duratei unor activitati sau a momentelor inceperii sau finalizarii acestora, introducerea unor noi dependente intre activitati sau eliminarea altora. Efectuarea acestor modificari ar presupune refacerea intregii diagrame de foarte multe ori, ingreunandu-se astfel procesul de conducere;

Reprezentarea si fixarea unei activitati in diagrama implica necesitatea luarii in considerare, in acelasi timp a mai multor factori: logica proiectului, resursele umane si costurile aferente, insa practica demonstreaza ca aceste chestiuni nu pot fi tratate simultan ci secvential!

Toate aceste neajunsuri au fost eliminate o data cu trecerea la reprezentarea proiectelor prin retele[1].

3.3. Diagrama PERT - concept, realizare, simboluri

O diagrama PERT (eng. 'program evaluation review technique') este un instrument de management al proiectului, care a fost elaborat si folosit pentru prima oara de U.S. Navy in anii '50, pentru a coordona programul submarinului atomic Polaris. O metodologie de management al proiectului similara, respectiv Metoda Drumului Critic (CPM - eng. 'Critical Path Method'), care a fost elaborata cam in aceeasi perioada, pentru sectorul privat, a devenit sinonima cu PERT. Aceasta este cauza pentru care sunt intalnite variatii de denumiri pentru acelasi instrument: PERT, CPM, sau PERT/CPM.

Dintre cele mai importante beneficii ale acestui instrument pot fi enumerate: obtinerea unei imagini clare asupra dependentelor dintre sarcini, identificarea acelor sarcini a caror intarziere poate duce la riscuri mari pentru proiect si care trebuie monitorizate cu atentie, stabilirea intervalelor de timp intre care sunt permise intarzierile in finalizarea unor sarcini, etc.

Diagrama PERT contine informatii despre sarcinile dintr-un proiect, perioadele de timp pe care se intind, si dependentele dintre ele. Forma grafica este o retea de noduri conectate de linii directionale (numita si 'reteaua activitatilor'). Nodurile sunt cercuri sau patrulatere si reprezinta evenimente sau borne ('milestones') din proiect. Fiecare nod este identificat de un numar. Liniile directionale, sau vectorii care leaga nodurile reprezinta sarcinile proiectului, iar directia vectorului arata ordinea de desfasurare a sarcinilor. Fiecare sarcina este identificata printr-un nume sau printr-un indice, are reprezentata durata necesara pentru finalizare, si in unele cazuri chiar numarul de persoane responsabile si numele lor. Figura 1.4. indica o astfel de diagrama, in faza initiala de elaborare.

Cel mai important concept al analizei PERT este drumul critic

Drumul critic = acel drum de la inceputul la sfarsitul retelei, ale carui activitati insumeaza un total de timp mai mare decat orice alt drum din retea.

Drumul critic este o baza pentru stabilirea calendarului unui proiect, deoarece durata totala a unui proiect nu poate sa fie mai mica decat timpul total al drumului critic. Totodata intarzierile in activitatile componente ale drumului critic pot pune in pericol intregul proiect. De aceea este necesar ca acestor activitati sa li se acorde o atentie mult mai mare.

3.3.1. Etapele in analiza PERT

Analiza PERT poate fi impartita in trei etape:

1. Planificarea

identificarea sarcinilor si estimarea necesarului de timp pentru acestea;

aranjarea sarcinilor si a evenimentelor intr-o secventa fezabila;

desenarea diagramei;

2. Incadrarea in timp

stabilirea, acolo unde este posibil, a datelor de inceput si de sfarsit;

3. Analiza

calcularea datelor minime posibile, a datelor maxime permise si a marjelor de timp pentru fiecare eveniment. Acest lucru se face lucrand de la stanga la dreapta si apoi de la dreapta la stanga diagramei (vezi regulile 7 si 8);

evaluarea oportunitatii planificarii propuse si, daca este necesar, revizuirea ei.

Dupa cum se observa, drumul critic este 1- 2 - 4- 6/7- 8 - 9, deoarece timpul cumulat al acestui drum este cel mai mare, respectiv 13 zile. Cele doua evenimente care nu se afla pe drumul critic sunt 3 si 5. in cazul evenimentului 3, exista o marja mare de timp intre data minima posibila si data maxima permisa (8 - 2 = 6). Asta inseamna ca pentru activitatea 1-3, in functie de planificarea ei in timp, este acceptabila o intarziere de pana la 6 zile, insa nefinalizarea ei mai devreme de ziua a 8-a a proiectului ar pune serios in pericol desfasurarea activitatilor ulterioare.

Analiza retelei activitatilor permite calcularea spatiului in care se pot realiza activitatile, respectiv marja de timp cu care poate fi intarziata o activitate fara ca acest lucru sa duca la intarzieri ale proiectului in ansamblu.

Figura urmatoare arata cum a evoluat analiza din diagrama initiala.

Fig. 3.3. Diagrama Pert a unei campanii de informare prin brosuri

Activitatile fictive nu reprezinta nici o activitate reala si au durata 0, dar actioneaza ca o constrangere logica pentru activitatile care urmeaza dupa ea. Respectiv activitatile care pleaca din nodul catre care duce o activitate fictiva nu pot incepe inainte ca evenimentul de la care pleaca acea activitate fictiva sa fi survenit. In exemplul din figura activitatea de 'impartire a brosurilor' nu poate sa inceapa inainte de terminarea activitatilor de 'tiparire a brosurilor' si de 'instruire a echipelor de voluntari'.

3.4. Bugetul de venituri si cheltuieli - definitie, strategie

Un buget este un plan financiar al unui proiect. Un astfel de document trebuie sa includa o preconizare a cheltuielilor si a veniturilor legate de un proiect.

Mai presus de orice, un buget este un document de a carui fezabilitate depinde sustinerea proiectului din partea unui finantator sau a unui partener.

Bugetul este important in fiecare etapa a unui proiect, indeplinind mai multe functii:

1. Planificare

Un buget este necesar pentru a planifica un nou proiect, astfel incat cei de care depinde deciza sa isi faca o idee completa despre costurile proiectului. in luarea deciziei de a incepe proiectul vor conta in primul rand disponibilitatea fondurilor si eficienta cu care vor fi folosite.

2. Obtinerea de fonduri

Bugetul este punctul critic al oricarei negocieri cu finantatorii. Acestia sunt interesati in primul rand de eficienta banilor investiti de ei, adica de raportul beneficii/costuri.

Indicatorii de eficienta sunt cele mai convingatoare argumente. Crearea a 10 noi locuri de munca cu 100$/loc de munca ar fi o investitie extrem de eficienta, insa informarea a 100 de tineri despre drepturile lor electorale cu 500$/tanar informat, ar putea sa nu para atat de convingatoare.

3. Implementarea proiectului

Un buget clar este necesar pentru a monitoriza si a tine sub control proiectul, o data ce acesta a inceput. Principalul instrument de monitorizare il constituie compararea costurilor actuale cu cele din buget. Fara un buget clar, acest lucru este imposibil. Deoarece planurile uneori se schimba, s-ar putea sa fie necesar se se revizuiasca bugetele dupa ce proiectul a inceput.

4. Evaluarea proiectului

Bugetul este un instrument de baza in evaluarea succesului unui proiect, atunci cand acesta ia sfarsit. El ajuta sa se raspunda la intrebarea: 'A realizat proiectul ceea ce a fost stabilit initial sa realizeze?' Datorita multiplelor functii pe care le indeplineste, bugetul original trebuie sa fie clar, logic si bine prezentat.

3.4.1. Elaborarea bugetului de venituri si cheltuieli

Cel mai important lucru intr-un buget este ca el sa surprinda in detaliu nevoile financiare ale proiectului. Pentru asta este nevoie ca analiza sa se efectueze la nivelul sarcinilor, in cadrul matricii logice, acest nivel este cel mai de jos si el trebuie completat dupa identificarea obiectivelor componente si a out-put-urilor.

a. Defalcarea proiectului in activitati care consuma resurse.

Pentru acest lucru, o metoda simpla este lucrati la nivelul out-put-urilor, si sa realizati o lista de sarcini pentru fiecare dintre acestea. Pentru a verifica daca au fost trecute toate sarcinile consumatoare de resurse, este utila folosirea unei diagrame PERT. Aceasta verifica logica activitati-evenimente.

Nu trebuie omise sarcini precum: realizarea documentatiei, instruirea membrilor echipei, evaluari intermediare, revizuiri aduse proiectului, rapoarte etc. Ignorarea unor astfel de sarcini poate sa duca la surprize neplacute pe parcursul proiectulu

b. Calcularea resurselor pentru fiecare activitate

Resurse legate de personal

Pentru a calcula resursele legate de personal, referiti-va in primul rand la volumul de munca exprimat in ore sau in zile. Numarul de persoane angajate va rezulta abia mai tarziu, in functie de resursele financiare alocate, sau de resursele umane disponibile.

Pentru a calcula volumul de munca, incercati sa estimati cat i-ar trebui unui singur om sa o duca la capat. Spre exemplu, pentru sarcina 'distribuirea a 1000 de reviste', rezultatul ar putea fi 80 de ore de munca ale unui distribuitor.

In functie de numarul de oameni disponibili veti putea calcula durata sarcinii. Acest lucru va va ajuta sa realizati diagrama GANTT si analiza PERT. in cazul in care sunt implicati 10 oameni, acestia vor duce la capat activitatea de mai sus in 2 zile, lucrand cate 4 ore pe zi.

Resurse care nu sunt legate de personal

Aceste resurse si costurile aferente sunt impartite de obicei in: echipamente (calculatoare, copiatoare, mobilier, etc.); consumabile (topuri de hartie, cartuse de imprimanta, diskete, CD-uri, etc.); transport si diurna; comunicatii (telefon, fax, posta, e-mail); publicatii (tiparire, editarea sau copierea unor brosuri, rapoarte, etc.); servicii contractate; alte costuri.

Figura 3.4. Calcularea resurselor pentru sarcinile defalcate.

Exemplu de proiect: 'organizarea unei conferinte de presa'. Coloanele pot fi modificate in functie de cerintele proiectului.

c. Estimarea costurilor

Dupa ce aveti listate toate resursele de care este nevoie in proiect, incercati sa estimati costul unei unitati si apoi calculati costul total.

Cum se face estimarea costului unitar? De cele mai multe ori este vorba de a ghici intr-un mod 'stiintific'. Pentru a fi cat mai exacti aveti urmatoarele solutii: sa obtineti informatii de la furnizori, eventual oferte stampilate pentru a le prezenta finantatorului, sa le cereti membrilor echipei, in special celor din departamentele specializate, sa faca o estimare, sa aflati de la cineva care a facut un proiect similar, sa studiati notele de la proiectele anterioare ale organizatiei voastre

d. Prelucrarea datelor si intocmirea bugetului

Salariile. Calculati cite persoane veti plati si sub ce forma (cu norma intreaga sau conventie civila). In functie de rezultat, calculati celelalte taxe sau beneficii salariale cum ar fi asigurarile de orice tip.

Spre exemplu, pentru un angajat cu conventie civila al unui ONG, trebuie trecut in buget nu numai salariul brut, ci si contributia la asigurarile sociale (CAS) si taxa la fondul de sanatate, atat cotele datorate de angajator cat si de angajat. Pentru a putea calcula corect toate costurile salariale este bine sa va adresati unui contabil sau unei persoane cu experienta in domeniul financiar.

Costurile indirecte (sau de regie). Aproximati costurile care nu sunt legate direct de indeplinirea sarcinilor, insa pe care organizatia le suporta pentru sprijinirea proiectului. Acestea pot consta in spatii pentru birouri, intretinere, electricitate, etc. Deasemenea salariile contabilului, ale office managerului, sau ale directorului executiv fac parte din costurile indirecte.

Anumiti finantatori au reguli specifice in privinta finantarii costurilor indirecte. in cazul PHARE, de obicei este finantat numai un procent fix din totalul costurilor directe, respectiv 7%

Costurile accidentale. Stabiliti o rezerva pentru cazurile de urgenta care pot aparea in timpul proiectului. in cazul PHARE, aceste costuri pot fi de maxim 5% din totalul costurilor eligibile.

La final realizati un tabel care sa includa toate aceste costuri, si eventual, in coloanele din dreapta precizati si finantatorii.

PLANIFICAREA VANZARILOR (I)

GRAFIC DE EVOLUTIE A VANZARILOR

Pentru departamentul_____ _______ ______ __________

PLANIFICAREA VANZARILOR (II)

ANALIZA GRAFICULUI DE EVOLUTIE A VANZARILOR

Perioada pentru care se face analiza __________ ______ ____ ______________

Examinati modul de evolutie a vanzarilor, fiind atent mai ales la randul "TOTAL" si la coloanele "% +/-". Cum apreciati evolutia ?

2. Daca in cadrul graficului apar variatii neobisnuite, cum le puteti explica?

4. Examinati cifrele corespunzatoare subtotalurilor trimestriale "% +/-". Apar variatii neobisnuite ? Cum le puteti explica ?

5. Examinati coloana "% TTL cum". In ce luni/trimestre ati facut cele mai mari vanzari ? De ce ?

6. Comparati cifrele de la "% TTL cum" cu procentele din totalurile anuale ("% TTL").  

Sunt cifrele potrivite ? Daca nu, cum puteti explica diferentele ?

__________ ______ ____ __________ ______ ____ __________ ______ ____ _____ _______ ______ __________7. Examinati coloana "% TTL cum". Arata vreo luna sau vre-un trimestru cresteri sau micsorari semnificative fata de celelalte ? Daca da, cum puteti explica diferentele ? __________ ______ ____ _____ _______ ______ _____________

8. Bazandu-va pe cunostintele acumulate in urma examinarii graficului de evolutie a vanzarilor, si fara a considera nici o alta influienta, ce previziuni generale puteti face in ceea ce priveste potentialul vanzarilor pentru anul viitor ?

PLANIFICAREA FINANCIARA (I)

NECESARUL FONDURILOR BANESTI

Ce suma de bani va este necesara ?

Cheltuieli necesare realizarii unei activitati noi

sau dezvoltarii activitatii existente ______________

Fonduri de rulment si de rezerva*  ______________ 

Suma totala necesara_____ _______ ______ _________

Din ce sursa provin fondurile ?

Fonduri propii

Capitalul social   

Fonduri create din profitul societatii   

Total fonduri proprii   

Fonduri de la terti

Credit bancar +

Diverse subventii de stat sau de la alte institutii (intrebati la banci, fundatii, centre de consultanta) +

Credit comercial (de la furnizori) +

Imprumuturi de la prieteni, cunostinte, rude

= Total fonduri de la terti   

Fonduri totale (trebuie sa fie cel putin la fel de mare ca suma totala necesara)  

Fond de rulment = pasive curente - active curente

sau

*Fond de rulment = resurse atrase si imprumutate pe termen scurt - (stocuri + disponibilitati banesti + creante)

PLANIFICAREA FINANCIARA (II)

DISPONIBIL NUMERAR

LUNA_____ _______ ______ _______

PLANIFICAREA FINANCIARA (III)

SITUATIA ACHITARII FURNIZORILOR

LUNA:_____ _______ ______ __________

PLANIFICAREA FINANCIARA (IV)

CIFRA DE AFACERI (Raport lunar)

PLANIFICAREA FINANCIARA (V)

BUGETUL DE VENITURI SI CHELTUIELI

<mii lei>

PLANIFICAREA FINANCIARA (VI)

PROIECTIA FLUXULUI DE NUMERAR (zilnic)  Luna ______Anul ____

PROIECTIA FLUXULUI DE NUMERAR (lunar)

TESTE DE AUTOEVALUARE

1. Ce include procesul de planificare?

2. Care sunt riscurile si problemele care pot aparea in realizarea proiectului?

3. Ce intelegeti prin efectul Pareto in cazul proiectelor?

4. Enumerati 4 cauze ale opunerii indivizilor participarii in procesul de planificare?

5. Cea de-a treia etapa a planificarii este:

a. stabilirea scopului;

b. evaluarea planului;

c. evaluarea optiunilor;

d. detalierea planului.

6. Enumerati factorii externi firmei dvs., care v-ar putea influenta activitatea.

7. Enumerati factorii interni care ar putea avea impact asupra activitatii desfasurate de firma dvs.

8. Diagrama Gantt este un instrument de planificare sub forma grafica a unui:

a. unei matrice;

b. unei retele;

c. unui drum critic.

9. Ce este drumul critic?

10. In etapa de planificare a analizei PERT se realizeaza :

a.  stabilirea a datelor de inceput si de sfarsit;

b. aranjarea sarcinilor si a evenimentelor intr-o secventa fezabila;

c.  calcularea datelor minime posibile a datelor maxime permise si a marjelor de timp pentru fiecare eveniment.

11. Ce este bugetul de venituri si cheltuieli?

12. Care sunt etapele in procesul de elaborare a bugetului de venituri si cheltuieli?

Raspunsuri corecte : 5c, 8a, 10b,

BIBLIOGRAFIE

1. Androniceanu, A. - Managementul schimbarilor, Editura ALL, Bucuresti, 1998
2. Ardusatan Gavril. - Ideile de afaceri si evaluarea lor, Baia Mare, 2004.
3. Bargaoanu A, Managementul proiectelor, Universitatea Virtuala de Afaceri;
4. Beaton R., Maser Chr., -Reuniting Economy and Ecology in Sustainable Development, Lewis Publishers, Boca Raton, New York, London, Washington D.C., 1999;
5. Constantinescu D.A., Managementul proiectelor, Colectia Nationala, Bucuresti, 2001;
6. Fundatia CDIMM Maramures, Management de proiect - elemente fundamentale, Baia Mare, 2008

Haiduc Cristian, Soim Horatiu, Chiuzbaian Amelia, Managementul proiectelor economice "Vasile Goldis" University Press, Arad, 2005

Haiduc, C., - Proiect economic privind intreprinderile mici si mijlocii, " Vasile Goldis" University Press Arad, 1999.

Haiduc, C., - Economia si managementul firmelor mici si mijlocii, " Vasile Goldis" University Press, Arad, 2000.

Helfer, J.P., Kalika, M., Orsoni, I - Management. Strategie et Organisation Librairie Vuilbert, Paris , 1996.

11. Kazamer Andrea - Managementul proiectelor, Crest Resource Center, 2004
12. Knudson J., Bitz I. - Project Management, AMACOM Books, ISBN 0814450431, 1991
13. Kotler, Ph., -Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucuresti, 1997;
14. Lock D., Management de Proiect, Editura CODECS, 2000;
15. Maynard H.B., -Manual de inginerie industriala, Ed. Tehnica, Bucuresti, 1976;
16. Nicolescu, O.; Verboncu, I.- Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1995.
17. Paina N. (coord.), - Bazele marketingului, Universitatea Crestina "Dimitrie Cantemir", Cluj-Napoca, 1996;
18. Palmer D. - Financial Management Review, Management Reporting, Project Management - an Overview, no.231, www.FinancialManagementDevelopment.com
19. Paun M. -Analiza sistemelor economice, Editura ALL, Bucuresti,1997;
20. Puente Maria, - Everyone wants a shot at being millionaire ASA TODAY, August 16,2000;