Serviciile logistice

SERVICIILE LOGISTICE

Piata serviciilor logistice este inca o piata structurata la nivel de tara, prestatorii logistici beneficiind de o destabilizare a solutiilor logistice clasice care ii va determina sa reconceapa sistemul de pilotaj al fluxurilor.

1. Prestatorii de servicii logistice

La nivel mondial estimarile relative privind piata serviciilor logistice variaza intre 30 si 80 mld.USD, avand o crestere intre 10 si 20%. Aceasta crestere este consecinta recompunerii sistemelor  logistice ale intreprinderilor care sustin procesul de mondializare, dar si de introducere a unor noi tehnologii de comunicatie care sa permita o mai buna integrare a tuturor celor interesati.

In Europa, politica in domeniul transporturilor este inca marcata de particularitatile din fiecare tara, particularitati accentuate de faptul ca transportul este dependent de geografia tarilor. Acestea franeaza miscarea de uniformizare si de concentrare determinata de dereglementarea si liberalizarea transporturilor, mai ales in serviciile de curierat.

La nivel european situatia este eterogena, pietele domestice prezentand o maturitate relativa, piata prestatiilor logistice fiind fragmentata. In Franta prestatiile logistice sunt in crestere (10-12% pe an) si au o maturitate comparabila cu tari ca Marea Britanie, Spania si Germania. Piata franceza este dominata de Geodis (pe domeniile electronica, inalta tehnologie, informatica, farmaceutice), Hays Logistics Europe (produse proaspete, FMCG), Grupul Giraud (automobile, cosmetica, inalta tehnologie, farmaceutice si textile), Norbert Dentressangle (automobile, bauturi, cosmetice, textile), STEF-TFE (produse proaspete si congelate, bauturi si FMCG) si FM Logistics. Toate acestea s-au dezvoltat prin crestere externa, cumparand intreprinderi regionale de talie redusa.

Piata engleza a prestatiilor logistice are caracteristici care pot fi extrapolate si putem spune ca vor contura tendintele de evolutie ale pietei europene in ansamblul sau. In primul rand este o piata concentrata, 6 intreprinderi realizand 50% din CA a sectorului. Daca in Franta primele 20 de intreprinderi din domeniu realizeaza o CA de 1,8mld. Euro, primele 10 intreprinderi din Marea Britanie realizeaza 5,5 mld. Euro CA. In al doilea rand, intreprinderile din domeniu s-au dezvoltat in interiorul unor intreprinderi multipolare, cu multiple competente, logistica fiind numai una dintre acestea. In al treilea rand, s-au dezvoltat adevarate parteneriate strategice intre prestatorii logistici si clientii lor, intreprinderi de productie sau distributie (ex. Mark and Spencer si prestatorul sau Exel Logistics).

1.1. Tipologia prestatiilor logistice

Prestatiile logistice cuprind activitati diverse, care pot fi diferentiate in functie de valoarea adaugata creata si de pozitionarea in lantul valorii. Aceste activitati pot fi de transport, stocaj, conditionare, pregatire comenzi, diferentiere intarziata si personalizarea produselor. Investitiile in acest domeniu, fie apartin mai multor intreprinderi, care doresc sa beneficieze de economii de scara, fie sunt activitati desfasurate de un producator sau distribuitor si constituie una dintre sursele avantajului concurential.

Criteriile de segmentare a activitatilor logistice sunt:

- greutatea. Limita de 30 de kg este o prima bariera care segmenteaza prestatorii, deoarece dincolo de aceasta sunt necesare mijloace de triere, de manipulare specifice. Paletul complet reprezinta limita urmatoare;

- termenul de livrare. Livrarile in 24 sau 48 de ore, 3 zile sau o saptamana, necesita sisteme logistice foarte diferite ca solutii tehnice utilizate si, in consecinta, ca si costuri de operare;

- acoperirea zonei geografice. O legatura Bucuresti – Singapore implica in mod evident mijloace diferite de Bucuresti-Iasi.

- valoarea adaugata prin operatiile realizate. Unii prestatori sunt specializati numai in realizarea unor operatiuni cu puternica valoare adaugata, ca de exemplu post-manufacturingul. Montajul bicicletelor pentru Decathlon facuta de Tailleur Industrie, livrarea catre magazine sau chiar productia pe baza de comanda (clientul alege culoarea si accesoriile) este un bun exemplu in acest sens;

- marimea. Intreprinderile multinationale sunt in cautarea unor prestatori care sa gestioneze ansamblul activitatilor logistice, care au puterea de a face investitii, precum si capacitatea de a urma dezvoltarea internationala a acestora.

1.2. Transportatorii

Marea majoritate a prestatorilor vin din domeniul transporturilor si cuprind intreprinderi de talii diferite. Domeniul este segmentat in functie de tehnologiile si formele de organizare utilizate pe piete diferite. In mod traditional distingem:

- transportul de masa pe distante lungi, diferentiat pe tipuri de produse transportate (produse vrac, lichide) cu puncte de plecare si de sosire precizate;

- transportul care necesita transbordare si mijloace logistice pentru a tria, consolida si regrupa comenzile pentru a masifica fluxurile.

Livrarea terminala (consumator final sau punct de vanzare) are cea mai mare pondere in costuri si este cel mai greu de organizat la nivelul transportului local. Subcontractarea intre transportatori este solutia cea mai la indemana atunci cand nu au loc fuziuni, achizitii sau aliante al caror scop este acela de a gasi cea mai buna solutie.

Exemplu

Servicii door to door, pertinente din punct de vedere al costurilor pentru produsele a caror valoare unitara pe kg este ridicata (piese de schimb pentru electronice, produse medicale) au fost introduse de companiile americane, printre care UPS, FedEx, DHL. De exemplu, UPS livreaza 12,4mil. articole pe zi, avand 500 de avioane, 157000 de vehicule si 1700 de siteuri logistice (platforme, depozite) in 200 de tari. Ansamblul prestatiilor realizate sunt sustinute de o tehnologie de comunicatie performanta si de servicii on line accesibile pe Internet: UPS Online Worldship, UPS Internet Shipping, UPS Online Teleship.

Posta franceza si FedEx au incheiat un acord comercial in septembrie 2000 pentru toate livrarile expres mai mici de 30 de  kg. Clientii Chronopost vor avea astfel acces la o retea internationala, iar FedEx va utiliza Chronopost pentru livrarile din Franta si alte zone din Europa.

Posta germana a cumparat in 2001 actiuni la DHL, ajungand sa detina 51% din aceasta.

Dereglementarea in domeniul postal in 2003 a permis intrarea concurentilor in acest domeniu, dar Posta ramane pivotul central in jurul careia se va restructura sectorul mesageriei si al logisticii. Posta ramane lider pe un segment destul de dificil de organizat (curierat si colete pana in 30 de kg) deoarece are posibilitatea efectuarii unei distributii capilare la un cost acceptabil. Diminuarea continua a cantitatilor expediate, politicile just in time promovate, comertul electronic si vanzarea prin corespondenta intaresc rolul postei.

Din ratiuni de simplificare si de eficienta intreprinderile doresc a utiliza un singur prestator logistic. Aceasta inseamna o singura interfata, un singur interlocutor, un sistem unic de facturare. Este rolul integrator al prestatorului de a realiza aliante cu alti prestatori pentru a crea solutii adaptate nevoilor clientilor.

2. Externalizarea activitatii logistice

Fie ca este vorba de producatori sau distribuitori, externalizarea activitatii logistice trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte:

Mize economice

In conditiile in care activitatea logistica este o competenta de baza care poate fi partajata cu concurentii, intreprinderile nu vor ezita sa externalizeze activitatea logistica cu scopul de a beneficia de economii de scara. Intreprinderile vor renunta la activitati care nu sunt considerate strategice, fiind dispuse sa imparta activele cu concurentii prin intermediul prestatorului daca scopul este acela al reducerii costurilor (intalnit pentru produse cu volum mare si marje mici, ca de exemplu produse alimentare).

Mize strategice

Unele intreprinderi recunosc ca logistica este un element cheie al competitivitatii lor, nu numai din punct de vedere al costurilor, ci si din punct de vedere a calitatii gestiunii stocurilor, a disponibilitatii produselor, a flexibilitatii pentru a face fata evolutiilor pietei in termeni de volume si game (mixul de servicii care caracterizeaza performanta logistica). In paralel, gestiunea resurselor financiare determina intreprinderile sa nu investeasca in mijloace fixe logistice, ci mai degraba in competenta prestatorului pentru ca acesta sa poata anticipa evolutiile de pe piata. A incredinta gestiunea unei parti a lantului logistic pentru un produs, o gama, o zona, inseamna sa recunosti ca gestiunea acestei competente trebuie sa apartina unor profesionisti. Nu este vorba numai de partajarea resurselor, ci de un veritabil parteneriat, care ofera solutii adaptate in functie de evolutia unei piete pe care producatorii sau distribuitorii sunt in concurenta.

Cresterea performantei

Recurgerea la un prestator logistic extern inseamna transparenta costurilor si convergenta informatiilor.

Factori sociali

In general, forta de munca din depozite este marginalizata si considerata ca neproductiva. Din acest motiv, externalizarea permite o mai buna gestiune a acestei probleme.

Integrarea inovatiilor tehnologice

Externalizarea si alegerea prestatorului este puternic influentata de capacitatea acestuia de introduce noi tehnologii, in special in domeniul informatic, dar si in ce priveste manipularea.

Dezvoltarea de noi piete

Extinderea mondiala a intreprinderilor industriale si comerciale nu se poate face fara o logistica adaptata, care sa sustina operatiunile comerciale de lansare a acestor produse. Este cazul Pepsi Cola care l-a convins pe prestatorul sau logistic Ryder (acelasi prestator pentru Whirlpool, Xerox, Crysler Jeep) sa vina in Polonia pentru a patrunde pe o noua piata.

Chiar daca externalizarea logisticii este un fenomen la scara mondiala (70% din primele 500 de intreprinderi americane au optat pentru externalizarea logisticii), unele intreprinderi au optiuni total opuse acestei evolutii. Este cazul celor care detin in anumite zone 40-60% din piata si care in momentul in care externalizeaza activitatea logistica ofera sansa de a intra pe piata si altor intreprinderi.

3. Selectia prestatorilor de servicii logistice

Studiile recente arata ca in alegerea prestatorului logistic fiabilitatea este cea care conteaza, pretul nemaifiind o prioritate. Realizarea unui caiet de sarcini permite evidentierea asteptarilor si formalizarea relatiei dintre intreprindere si prestatorul sau, ceea ce va facilita gestiunea posibilelor conflicte ulterioare.

Structura unui caiet de sarcini in acest domeniu cuprinde:

1. Definirea campului de prestatii

Aceasta parte introductiva, dincolo de prezentarea generala a intreprinderii (domeniu de activitate, cifre cheie, structura retelei de distributie), are rolul de a delimita zona de actiune intre intreprindere si prestator, adica unde incepe si unde se termina prestatia. Operatiunile conexe prestatiei generale, ca de exemplu stocajul, ambalaje speciale, gestiunea retururilor vor face obiectul unui subcapitol specific, deoarece chiar daca inventarierea acestora este dificila trebuie sa precizam care sunt operatiunile care genereaza costuri suplimentare.

2. Definirea distributiei aval

In acest capitol vor fi precizate:

destinatarii (numar, pozitionare geografica, volume);

produsele (gamele de produse, caracteristici fizice si constrangeri legate de manipulare, stocare);

canalele de distributie si profilurile comenzilor.

3. Exigentele la nivelul serviciilor

In acest stadiu caietul de sarcini formalizeaza nivelul asteptat al serviciilor pentru un anume tip de client sau pentru un anume tip de comanda. Vor fi precizate numarul maxim de comenzi, termene, lipsuri la livrare, informarea in timp real asupra litigiilor, situatia clientilor in ceea ce priveste orarul de functionare sau mijloacele de manipulare disponibile.

4. Descrierea fluxurilor fizice

Fluxurile fizice vor fi descrise in legatura cu prestatiile generale si cele conexe, fara a sugera prestatorului modul de organizare si prezentare a ofertei:

modalitati de operare la intrarea produselor (receptie, descarcare, control cantitativ si calitativ, retururi);

organizarea stocarii (modalitati specifice de stocaj);

modalitati de operare la iesirea  produselor (pregatire comenzi, conditionare, incarcare).

5. Date cantitative

Obiectivul acestei parti este calibrarea resurselor pentru tratarea fluxurilor si organizarea stocajului. Aceste date exprimate pe categorii de produse/clienti/nivel de service sunt urmatoarele:

- volumele de aprovizionat in functie de nevoile de recompletare a stocului: volum mediu lunar pentru a evalua sezonalitatea, zile de varf din saptamana si din luna;

- volumul iesirilor exprimat in linii de comanda sau in numar de comenzi dupa aceeasi schema ca si la fluxurile de intrare;

- nivelurile stocurilor pe familii logistice si un clasament dupa metoda ABC al iesirilor si al volumelor stocate, care vor servi ca baza de impartire pe zone a depozitului, minimizarea deplasarilor in depozit fiind un obiectiv care trebuie atins.

6. Fluxuri de informatii

Uneori este necesar un caiet de sarcini specific referitor la fluxul de informatii. Interfata ridica probleme in ceea ce priveste compatibilitatea sistemelor informationale. In aceasta parte vor fi precizate:

sistemele informationale utilizate la producator sau distribuitor si proiectele in curs;

natura informatiilor care sunt accesibile;

natura informatiilor pe care prestatorul trebuie sa le furnizeze (volume tratate in raport cu comenzile primite, indicatori de performanta ca productivitatea, termenele, rotatia stocurilor);

natura interfetelor care vor fi dezvoltate.

7. Conditii de exploatare si gestiune

Fara a impune solutii a priori, trebuie sa fie facute precizari legate de asigurarea produselor stocate, greve sau alte conflicte sociale, gestiunea caderilor sistemului informatic, preturi, fluxuri sociale (conditii de acces in zona prestatorului).

8. Modalitati de raspuns

Aceasta ultima parte este esentiala deoarece permite analiza ofertelor si compararea acestora. Obiectivul este acela de a diferentia partea variabila dependenta de volumul activitatii si partea fixa, independenta de acest volum.

Elemente de analiza a ofertelor logistice

Tab. 1

4. Formalizarea contractuala a relatiei intreprindere-prestator logistic

Elementele pe care un contract de prestatii logistice trebuie sa le contina sunt:

1. Clauze comune si generale ale oricarui contract

Cine sunt cocontractantii

Durata contractului

Obiectul contractului

Dreptul aplicabil

2. Mijloace utilizate

Aceasta clauza este sustinuta de caietul de sarcini tehnice care figureaza in anexa contractului. Se va preciza natura prestatiilor care vor fi realizate, volumele care stau la baza dimensionarii mijloacelor tehnice, adaptarea prestatiei in functie de evolutia pietei (cresterea volumelor nu inseamna in mod automat cresterea preturilor, tinand cont de amortizarea costurilor fixe si de sistemul de back-up care trebuie avut in vedere pentru situatii exceptionale). Se vor delimita si conditiile in care prestatorul poate externaliza anumite operatiuni.

3. Raportari periodice si schimburi de informatii

Aceasta clauza reglementeaza frecventa si modalitatile de punere reciproca la dispozitie a informatiei.

4. Pret, modalitati de facturare

Vor fi facute precizari cu privire calculul preturilor (amortizari, salarii, energie, chirii).

5. Asigurarea calitatii

Punerea in aplicare a unui plan de asigurare a calitatii permite mentinerea competitivitatii ambilor parteneri.

6. Responsabilitati

Se vor defini clar care sunt actiunile in care prestatorul este angajat.

7. Raporturi comerciale si confidentialitate

Se precizeaza care sunt exigentele privind confidentialitatea informatiilor, utilizarea numelui intreprinderii in relatiile comerciale ale prestatorului.

8. Rezilierea contractului

Vor fi precizate cauzele care determina rezilierea contractului.

5. Transformarea structurala a logisticii: logistica de retur (reverse logistic)

Daca logistica are diferite modalitati de structurare in functie de produse, acelasi lucru se intampla si in cazul logisticii de retur (xeroxuri, piese defecte, etc). O prima apreciere arata ca logistica de retur reprezinta in SUA aproximativ 3,5-4,5% din costurile logistice. Aceasta este insa numai o medie, mizele financiare ale logisticii de retur fiind diferite in functie de sector sau de canalul de distributie. In domeniul informatic, logistica de retur permite recuperarea unor piese sau componente cu valoare ridicata si evitarea poluarii eventuale a mediului. Pentru produsele noi vandute sau nevandute se pot face estimari in functie de sectorul de activitate. Produsele nevandute inseamna retururi de la clientii nesatisfacuti, retur de produse promotionale sau mostre, elemente care arata limitele unui pilotaj de tip push a sistemelor de distributie. Pilotajul de tip push porneste de la anticiparea cererii in functie de previziunile de consum pe diferite zone geografice sau puncte de vanzare si determina intreprinderile a impinge produsele de la locul de productie catre locul de consum. Previziunea cererii este supusa unor erori aleatoare, unele produse fiind necesar a fi preluate si trimise catre alte zone de consum pentru care afectarea initiala a produselor nu a fost suficienta. Reciclarile din acest motiv ajung cam la 20% la nivel mondial.

Retururile pe domenii

Tab. 2

Logistica de retur inseamna a aplica principiile logistice la fluxurile care circula din punctele de consum final catre punctele de plecare. Astfel putem spune ca logistica este in serviciul vanzarii, iar logistica de retur in serviciul dupa vanzare. Cresterea in intensitate a fluxurilor de retur este determinata de mai multe fenomene:

presiunea concurentiala determina intreprinderile a integra in oferta lor comerciala modalitati de preluare a produselor. Cutiile de ciocolata promotionale de la sfarsitul anului care nu se vand sunt preluate de furnizori, astfel distribuitorii preiau in schimb alte produse care se vand mult mai bine;

o mai buna gestiune a stocurilor. Intreprinderile accepta tot mai mult sa preia stocurile de produse nevandute, decat sa suporte devalorizarea acestora;

valorizarea activelor, utilizand suprafetele de vanzare pentru a prezenta produse adaptate momentului;

existenta unor obligatii legale reglementate.

Tot in cadrul acestor activitati logistice regasim si fluxurile de retur pentru ambalaje, paleti, containere, produse si componente. Activitatile de re-prelucrare, renovare sau reechipare pot fi incluse tot in aceasta categorie.

Logistica de retur pe familii e produse. Prezentare comparativa

Tab. 3

6. Etapele implementarii unui sistem pentru logistica de retur

Pentru reusita implementarii unui sistem pentru logistica de retur, cinci etape trebuie respectate:

Prima problema care trebuie avuta in vedere este motivatia: de ce trebuie implementat un asemenea sistem si care sunt motivele care justifica acest lucru? Motivele sunt ecologice, sunt economice sau sunt impuse de opinia publica?

Cel de-al doilea punct are in vedere calitatea relatiilor cu clientii pentru a gestiona fluxurile de retur. Astfel, in situatia in care un client returneaza un produs cine este cel care trebuie sa il preia: producatorul, distribuitorul sau prestatorul logistic?

3. O buna definire a procesului de gestiune a fluxurilor logisticii de retur. Mai intai se stabileste un traseu teoretic pentru a putea elabora schema concreta pentru logistica de retur. In acest sens procesul trebuie studiat din momentul in care clientul a dat telefon pana in momentul in care produsul este reparat sau este considerat rebut.

4. Implementarea unui sistem informational adaptat care sa asigure pilotajul si trasabilitatea fluxurilor de retur.

5. Trebuie avuta o imagine clara asupra implicatiilor fiscale si financiare pe care le are logistica de retur.