Cultura si civilizatia organizationala - Cultura si civilizatia organizationala in viziune clasica

 

"Din civilizatie iei cat vrei, din cultura iei cat poti"

Interpretare si efect:

Mi-am propus ca din "civilizatia" organizatilor sa iau cat vreau,

iar din "cultura" (literatura de specialitate), prin documentare, sa iau cat pot.

Cultura si civilizatia organizationala in viziune clasica

Institutiile educationale au un important impact asupra valorilor si normelor umane. Scolile de toate nivelurile, bibliotecile si biserica reprezinta principalele instrumente institutionale intr-o societate pentru crearea si pentru transmiterea ideologiilor si valorilor. Ele reprezinta cele mai importante organizatii culturale. La randul lor, toate aceste structuri opereaza, actioneaza sub impactul anumitor valori, altfel spus fiecare dintre ele poseda o anumita cultura organizationala.

Cunoasterea culturii unei organizatii este determinanta pentru functionarea acesteia, factorul cultural are un impact puternic asupra functiilor managementului si asupra actiunilor managerului. Cu cat o cultura este mai puternica, cu atat angajatii accepta mai usor valorile organizatiei si au incredere in aceste valori.

Desi majoritatea cercetarilor s-au concentrat asupra organizatiilor de business, aspectele si concluziile referitoare la cultura organizationala pe care le voi prezenta in continuare sunt valabile pentru toate structurile culturale.

Astazi, cand informatia a devenit marfa, si inca una destul de scumpa, cand cititorii au devenit clienti, deosebirile dintre structurile de documentare si de informare si cele economice incep sa dispara. De altfel, si acestea din urma trec printr-o profunda schimbare, mai ales in ceea ce priveste sistemul de valori.

In prezent exista tendinta de transformare a organizatiilor economice caracterizate prin eficacitate, prin eficienta, prin performanta si prin profit in structuri socio-economice in care prioritara devine satisfactia angajatilor si calitatea vietii. De asemenea, se poate observa trecerea de la organizatia de tip sistem inchis la cea de tip sistem deschis ce interactioneaza cu mediul.

Problema influentei culturii asupra organizarii si conducerii, asupra managementului in general trebuie analizata din doua puncte de vedere: cel al culturii nationale si cel al culturii organizationale.

Desi intre cele doua tipuri de culturi exista o relatie directa, desi ele se influenteaza reciproc, nu sunt fenomene identice, ele sunt de natura diferita.

Din studiile realizate de Geert Hofstede prin intermediul angajatilor de la IBM s-au observat diferente in practici si in valori. Astfel, la nivel national, diferentele culturale constau mai mult in valori si mai putin in practici. La nivel de organizatie, diferentele culturale constau mai mult in practici si mai putin in valori.

S-a observat si un nivel de cultura ocupationala aflata undeva la jumatatea distantei dintre natiune si organizatie. Acelasi specialist a descoperit ca o cultura nationala determina diferente in valori si in atitudini fata de munca mai mari decat pozitia din organizatie, profesia, varsta sau sexul.

Hofstede a gasit ca aceste diferente privind atat managerii cat si salariatii pot fi evidentiate cu ajutorul a patru dimensiuni:

1. individualism/colectivism;

2. distanta fata de putere (intensitatea puterii);

3. evitarea incertitudinii (gradul in care oamenii se simt amenintati in situatii noi);

4. masculinitate/feminitate.

Specialisti precum Hofstede sau Laurent au demonstrat influenta culturii nationale si organizationale asupra comportamentului managerului, asupra stilului acestuia si asupra comportamentului in munca. Tot ei au ajuns la concluzia ca o cultura organizationala nu sterge si nu diminueaza cultura nationala, uneori ea chiar mentine si sporeste diferentele nationale.

Cultura organizationala a devenit un termen de actualitate. El a aparut mai intai in literatura de limba engleza in anii ´60 si a intrat in limbajul comun prin cartea lui Peters si Waterman In cautarea exceletei.

Desi nu exista o definitie standard a conceptului, majoritatea specialistilor arata ca o cultura organizationala are urmatoarele caracteristici:

- holistica - un tot este mai mult decat suma partilor componente;

- determinata istoric - reflecta evolutia organizatiei;

- fundamentata din punct de vedere social - este creata si pastrata de un grup de oameni;

- greu de modificat.

Acelasi Hofstede defineste cultura organizationala ca 'programare mentala colectiva care deosebeste membrii unei organizatii de membrii altei organizatii'.

Problema culturii organizationale este abordata si in literatura romaneasca, in special de profesorul Gh. Gh. Ionescu, care o defineste ca pe un 'sistem de valori, de prezumtii, de credinte si de norme impartasite de membrii unei organizatii'.

Phyllis G. Holland, desi o numeste cultura corporatiilor, arata ca o cultura organizationala reprezinta 'un set unic de caracteristici care diferentiaza o organizatie de alta'. Si in conceptia lui cultura unei corporatii stabileste un sistem de valori ce cuprinde ritualuri, mituri, legende si actiuni.

In opinia mea cultura organizationala reprezinta armonizarea valorilor individuale in vederea orientarii lor convergente spre realizarea obiectivelor fundamentale ale organizatiei.

Organizatiile isi dezvolta culturi proprii care se potrivesc cel mai bine mediului lor dar, in acelasi timp, o cultura poate fi responsabila de schimbarile mediului.

La randul sau cultura reflecta atitudinea pe care o are organizatia fata de schimbare. Aceasta atitudine poate fi:

conservatoare - rezistenta la schimbari, hotarata sa 'faca lucrurile asa cum le-a facut intotdeauna';

oportunista - urmarind fiecare ocazie de schimbare, fara a viza neaparat adecvarea cu obiectivele si activitatea organizatiei;

intreprinzatoare - dezvoltand fara incetare noi programe si servicii;

expansionista - hotarata sa-si mareasca numarul de beneficiari, clienti, membri.

De aceea, este foarte important ca o cultura sa fie explicit considerata intr-o evaluare interna a organizatiei.

Intr-o organizatie, cultura este similara personalitatii unui individ. Ea se transmite pe diverse cai, cum ar fi: reguli nescrise, limbaje speciale care faciliteaza comunicarea intre membrii organizatiei, standarde de etica sociala si de comportare.

Cercetarile asupra culturii organizatiilor indica faptul ca indivizii o percep ca avand caracteristici unice, care sunt relativ stabile in timp. Desi perceptiile individuale asupra fenomenelor din lumea obiectiva pot varia foarte mult, perceptiile asupra culturii organizatiei converg. Adica, indivizii cu nivel de cultura diferit sau de pe diferite niveluri ierarhice ale organizatiei tind sa fie de acord cu aspectele importante ale culturii.

Cultura unei organizatii reiese din istoria ei, din tipul sau de activitate, din prioritatile si tipul de oameni implicati (membri ai comitetului, personal) si poate fi axata pe:

un individ sau un grup restrans - creata in jurul unei personalitati anume, un fondator carismatic sau dinamic, sau in jurul unei mici grupari; un grup - accentuand ideea de ajutor mutual, implicand toti membrii in decizii si sarcini;

servicii sau activitati - cu accent pe furnizarea de servicii sau activitati pentru beneficiari/membri;

sarcini - cu accent pe indeplinirea sarcinilor si atingerea obiectivelor.

Pentru descrierea unei culturi organizationale, Holland stabileste sapte caracteristici:

1. Autonomia individuala. Gradul de responsabilitate, de independenta si facilitatile oferite pentru exercitarea initiativelor pe care le au indivizii intr-o organizatie.

2. Structura. Numarul de reguli si de norme folosite pentru controlul si pentru evaluarea angajatilor.

3. Suport. Gradul de asistenta si facilitatile oferite de manageri subordonatilor.

4. Identificare. Gradul in care angajatii se identifica cu organizatia sau cu domeniul lor profesional.

5. Recompensarea performantelor. Modul in care se acorda recompensele.

6. Toleranta conflictelor. Gradul in care sunt tolerate conflictele in relatiile dintre persoane si dintre grupuri de lucru precum si capacitatea de a fi onesti si deschisi fata de neintelegerile aparute.

7. Toleranta riscului. Gradul in care angajatii sunt incurajati sa fie agresivi in sensul bun al cuvantului, inventivi si cauta riscul.

Toate acestea determina o apreciere globala asupra unei culturi organizationale.

In multe organizatii, culturile se identifica cu cele ale unor persoane care reprezinta adevarate exemple de viata si care influenteaza valorile majore ale organizatiei. In mari companii precum Procter&Gamble, Walt Disney sau IBM cultura managerilor sau cea a fondatorilor si-a pus amprenta asupra organizatiilor pe care le conduc. Cercetarile asupra valorilor noilor companii indica faptul ca in aproape jumatate dintre ele valorile companiei reflecta valorile managerului. In celelalte, valorile se dezvolta in functie de mediul in care opereaza organizatia si in functie de motivatia angajatilor.

In general pot fi identificate patru elemente care influenteaza o cultura organizationala: istoria, mediul, personalul si socializarea.

Istoria. Trecutul organizatiei influenteaza hotarator cultura acesteia. Valorile create si transmise in timp de lideri puternici se intaresc prin acumularea de experienta si rezista la schimbare. Managerii de la Walt Disney acorda si astazi o atentie deosebita ordinii si curateniei datorita viziunii lui Disney asupra acestui aspect. La fel, regulile impuse de Thomas Watson asupra tinutei angajatilor sunt inca de actualitate la IBM, dupa 30 de ani de la moartea fondatorului. Un alt exemplu il reprezinta Universitatea Virginia unde multe norme au fost impuse de fondatorul acesteia, Thomas Jefferson, cu peste 200 de ani in urma.

De asemenea, trecutul a influentat semnificativ cultura organizationala a Bibliotecii Centrale Universitare din Bucuresti. Personalitati cunoscute ca Gh. Dem. Teodorescu, C. Radulescu-Motru (filosof, psiholog, pedagog, om politic, dramaturg, director de teatru roman, academician si presedinte al Academiei Romane intre 1938 - 1941), Mircea Florian, Al. Tzigara-Samurcas ( personalitate aparte si complexǎ a culturii si stiintei romanesti din prima jumatate a secolului XX.), Mircea Tomescu au marcat existenta bibliotecii, contribuind la formarea unei culturi organizationale puternice.

Acest lucru a facut ca Biblioteca Centrala Universitara sa devina o institutie de prim rang in cultura romaneasca, o structura care s-a bucurat intotdeauna de increderea si de aprecierea utilizatorilor sai.

Opiniile lui Nicolae Iorga sau Emil Cioran sunt edificatoare in acest sens: 'La Fundatie am petrecut lungi ore de lucru placut . se lucreaza cu placere in aceste sali largi, bine aerisite, in liniste adanca si solemna/ . /. Este una din putinele institutii in care se vede rezultatul binefacator al unei supravegheri continue si serioase' arata marele savant, iar Cioran spune: 'sunt creatia Bibliotecii Fundatiei Carol'.

Mediul Deoarece toate organizatiile depind de mediu, acesta are un rol important in formarea culturii. In cazul multor companii, formalizarea ridicata si aversiunea fata de risc este in mare parte rezultatul pastrarii pentru o lunga perioada de timp a mediului in care acestea si-au desfasurat activitatea. Astazi ele nu se mai pot adaposti sub puterea monopolului si cultura trebuie schimbata. Problema este daca aceasta schimbare poate fi facuta destul de repede pentru a asigura supravietuirea acestora.

Personalul Organizatiile tind sa angajeze indivizi care poseda valori asemanatoare culturii lor. Compatibilitatea poate fi un criteriu important in procesul de selectie. De exemplu, un studiu al Comisiei Federale de Comert a US releva faptul ca in deciziile de selectie au cantarit mai mult normele si valorile regionale, asociatiile scolare, legaturile politice decat absolvirea unei scoli superioare. In alte organizatii deciziile de angajare sau de promovare depind mai mult de felul in care oamenii se potrivesc normelor organizationale si mai putin de obiectivele acesteia.

Socializarea. Companiile cu o cultura puternica acorda o mare importanta procesului de initiere si de indoctrinare a noilor angajati. Se poate intampla ca noii angajati sa nu fie compatibili cu valorile organizatiei, de aceea este important ca acestia sa fie ajutati sa se adapteze si sa adopte cultura organizationala. Acesta este procesul de socializare. Socializarea poate fi realizata intr-o abordare informala, individuala sau formala. Probabil ca dorinta de invatare este mai mare in abordarile de tip formal unde accentul se pune pe creativitatea individuala, dar si grupurile informale pot avea o influenta hotaratoare asupra noilor angajati.  

In cercetarile sale, Hofstede a observat anumite corelatii intre dimensiunile culturii nationale si cele ale culturii organizationale. Astfel, in societatile cu un indice redus de evitare a incertitudinii, organizatiile sunt sisteme deschise si invers. S-a mai observat ca distanta mare fata de putere este asociata cu orientarea catre proces, iar distanta mica cu orientarea catre rezultate. Nu s-au gasit relatii intre dimensiunile culturii organizationale si dimensiunile individualism/colectivism si masculinitate/feminitate.

Evident ca aceste concluzii nu pot fi generalizate, mai ales ca intr-o organizatie pot exista mai multe tipuri de culturi, la fel cum se intampla si la nivel national, totusi aceste caracteristici ajuta managerii in identificarea subculturilor in cadrul organizatiei, in identificarea conflictului cultural dintre parteneri si in evaluarea culturii in propria organizatie.

In conceptia mea, cultura organizationala care se potriveste cel mai bine momentului intr-o organizatie ar putea fi una de tip sistem deschis, orientata catre salariati, adica accentul sa se puna pe aspectele sociale, pe calitatea vietii, iar managementul sa fie unul de tip participativ.

Sandy Adirondack clasifica culturile dupa gradul de formalism organizational.

Organizatiile informale tind sa fie mici dar dinamice, activate de catre retele bazate pe prietenie sau interese comune, utilizand canale de informare informala. Activitatea este dictata de interesele membrilor, pe baza unei analize subiective a ceea ce este potrivit sau nu pentru organizatie. Daca oamenii nu fac ceea ce trebuie sa faca sunt aplicate sanctiuni informale si sunt exercitate presiuni din partea colegilor.

Organizatiile formale pot fi mari sau mici. Planificarea joaca un rol mult mai mare si aceste organizatii sunt mai stabile decat cele informale, au tinte clare, fise de post si canale de comunicare formale. Deciziile referitoare la organizatie se bazeaza pe criterii obiective. Exista reguli, controale si, in ultima instanta, masuri disciplinare daca oamenii nu au facut ceea ce trebuia sa faca.

In multe organizatii poate fi sesizata tranzitia de la informal la formal. Aceasta trecere poate fi dificila, in special in situatia in care unei organizatii care inca functioneaza pe baze informale ii sunt impuse mecanisme formale de tipul planurilor strategice sau daca o parte a personalului sau a clientilor vrea sa continue sa opereze intr-un cadru informal chiar daca organizatia e prea mare ca sa mai poata functiona eficient in acest sistem.

Pentru manageri este foarte important sa admita ca stilul de management compatibil cu o organizatie informala este foarte putin probabil sa fie adecvat unei organizatii formale.

Evaluarea sau diagnosticarea culturii organizationale reprezinta o alta problema la fel de complexa ca si cea la nivel national. O astfel de analiza se poate realiza fie din interiorul organizatiei, fie din afara. O examinare a culturii din afara poate fi superficiala, dar utila. Se pot obtine informatii despre localizare, mediu, modul in care angajatii isi petrec timpul liber, impresia lor despre organizatie. Avantajul major al diagnosticarii din afara este obiectivitatea.

O evaluare din interior poate realiza un studiu detaliat asupra culturii, dar acesta poate fi subiectiv. Evaluatorii ar trebui sa fie intr-o astfel de situatie observatori, nu judecatori. Acest tip de analiza poate surprinde aspecte legate de cariera angajatilor, de timpul de lucru, de glume si de povestiri din interiorul organizatiei.

Uneori, o ilustratie ne poate usura abordarea unei probleme vechi intr-o luminǎ nouǎ. In figura 1 dr. Johnson Edosomwan ilustrazǎ interactiunea dintre sistemul managerial si reactiile angajatilor. Aceastǎ diagramǎ care poartǎ numele de Modelul Edosomwan este formatǎ din patru cercuri ce reprezintǎ sistemele cheie dintr-o organizatie (sistemele managerial, social, tehnic si comportamental), care graviteazǎ in jurul unui al cincilea cerc - al schimbǎrilor organizationale dorite.

Figura 1. Modelul Edosomwan

Concluzia acestei ilustratii este aceea cǎ toate cele patru sisteme sunt in stransǎ legaturǎ si reactioneazǎ unul in functie de altul. Impreunǎ acestea detin cheia evolutiei unei organizatii. Indiferent de transformarea, ajustarea procesul sau oricare imbunǎtǎtire pe care vrem sǎ o aducem in cadrul oricǎrei organizatii, succesul si eficacitatea acelui efort vor depinde de modul in care reactioneazǎ sistemele (de impactul culturii organizationale).

Se observǎ cǎ dintre cele patru sisteme, "sistemul managerial" este cel care detine cea mai mare putere si influentǎ asupra celorlalte trei sisteme. Cultura organizationalǎ pe care managementul doreste sǎ o realizeze se aflǎ sub influenta unei relatii de tip cauzǎ - efect. Asadar, vigilenta conducerii in monitorizarea si interpretarea curentului comportamental al organizatiei sunt esentiale pentru crearea unei culturi organizationale pozitive si productive. Astazi, cultura organizationala este unul dintre conceptele de larga utilizare in practica si in teoria managementului, beneficiind de o dezvoltare continua. Specialistii incearca in prezent sa explice si sa demonstreze rolul culturii organizationale in cresterea eficientei, performantelor si competitivitatii organizatiei.

De aproape douǎ decenii, cuvantul cheie in descrierea organizatiilor exemplare , indiferent de domeniul in care functioneazǎ, este excelenta, definitǎ ca "acord fin" intre gandirea strategicǎ si cultura organizationalǎ. Dacǎ "viziunea", gandirea strategicǎ este cosideratǎ drept conditie sine qua non a managementului efectiv in toate lucrǎrile de management, competentele necesare conducǎtorului de organizatie in domeniul constructiei culturale sunt trecute adesea sub tǎcere, in detrimentul atingerii finalitǎtilor specifice fiecǎrei organizatii. Aceasta deoarece cultura organizationalǎ este "mediul intern" care caracterizeazǎ fiecare organizatie, in care sunt "imersati/te" indivizii si grupurile care fac parte din ea si care determinǎ comportamentul in organizatie si in ultimǎ instantǎ, eficienta organizatiei respective. Ea este rodul "istoriei" proprii, avand insǎ multe componente construite, de-a lungul timpului, prin determinǎri si conditionǎri externe.

Cultura organizationalǎ poate fi asemuitǎ cu un iceberg (figura 2): ea are o parte "vizibilǎ"- dar ale cǎrei componente sunt secundare, derivate - si o parte "ascunsǎ" - care insǎ cuprinde "elementele primare". Este de remarcat faptul cǎ descrierea si analiza unei culturi organizationale se poate face numai pe baza elementelor evidente de suprafatǎ, din care, in functie de criteriile si presupozitiile teoretice (si ideologice) este reconstituitǎ partea "invizibilǎ".

Figura 2.

Partea vizibilǎ a culturii organizationale cuprinde simboluri si sloganuri, ritualuri si ceremonii, "mituri" si "eroi", modele comportamentale, "jargonul" utilizat de membrii organizatiei respective.

Partea invizibilǎ cuprinde componentele propriu-zise ale culturii organizatiilor scolare, din care derivǎ cele "manifeste".

Graficele ne pot ajuta sǎ analizǎm conceptele si sǎ mǎsuram succesul organizational. De exemplu, curba lui Gauss, folositǎ in studiile antropologice, ne permitǎ sǎ vedem care este care este distributia normalǎ pe un esantion de date. Se poate aplica aceastǎ mǎsurǎtoare la grupurile de angajati pentru a intelege mai bine cultura organizationalǎ in dinamica sa.

In cazul majoritǎtii grupurilor de oameni, existǎ persoane cu performantǎ inaltǎ, medie si scǎzutǎ.

Figura 3. Curba lui Gauss

Din moment ce obiceiul si experientele reusite din trecut impiedicǎ schimbarea, dacǎ nu se va produce nici un fel de interventie, rezultatele vor fi totdeauna aceleasi. Totusi curba lui Guass nu este staticǎ. Dimpotrivǎ este dinamicǎ iar forma ei poate fi schimbatǎ si reamplasatǎ. De exemplu dacǎ o sarcinǎ sau un efort de invǎtare sunt simple sau de rutinǎ, curba lui Gauss va reprezenta o variatie mare a nivelului de performantǎ a oamenilor.

Pe de altǎ parte, dacǎ sarcina este foarte solicitantǎ si toti se simt responsabili pentru progresul celor din jur, curba se va ingusta si se va deplasa spre dreapta, indicand o performantǎ imbunǎtǎtitǎ in cazul tuturor.

"Numai atunci cand ii ajutǎm si pe altii sǎ progreseze

avem in permanentǎ   reusite"

Dacǎ cei din interiorul unui mediu coopereazǎ pentru a se ajuta reciproc sǎ-si dezvolte talentul si abilitǎtile de invǎtare (si sunt responsabili pentru progresul tuturor), atunci variabilitatea se ingusteazǎ si creste nivelul performantei.

Figura 4. Zona de progres

Se observǎ diferenta dintre prima curbǎ a lui Gauss si cea de a doua, care ilustreazǎ o reducere a nivelului general de performantǎ. Aceastǎ diferentǎ se numeste "zona de progres"

Se poate atinge acest obiectiv prin aplicarea principiilor culturii succesului in organizatie.