Controlul activitatii de vanzare

Controlul activitatii de vanzare

Activitatea de control a vanzarilor stabileste realizarile la sfarsitul perioadei propuse sau a unei etape intermediare, din planul propus prin activitatea de planificare.

Controlul are ca scop atat verificarea realizarilor cantitative ale planului propus cat si metodele de realizare a lui sau cauzele nerealizarii planului.

Pentru a fi eficient, controlul activitatii de vanzare presupune analiza rezultatelor obtinute de fiecare agent de vanzare in parte. Pentru a se simti in permanenta controlat, agentul de asigurare va raporta zilnic, la doua zile sau saptamanal rezultatele vanzarii.

Modalitatile de raportare ale agentilor se stabilesc de catre managerul agentiei sau de directorul de vanzari si trebuie sa cuprinda detalii ale intregii activitati a perioadei raportate precum si comparatii cu planul propus in buget, precum si concluzii ce decurg din realizarea sau nerealizarea planului.

Sisteme de raportare

Se intocmesc rapoarte financiare care contin veniturile si cheltuielile realizate, comparate cu cele prevazute in buget si raportate de vanzari care cuprind volumul de prime subscrise si incasate, alaturi de numarul de asigurari incheiate pe clase de asigurari, comparativ cu cele prevazute in planul agentiei.

Cu cat aceste rapoarte sunt mai detaliate cu atat contin informatii mai exacte asupra cauzelor nerealizarilor sau motivelor de obtinere a succeselor.

Informatiile computerizate sunt obtinute intr-un timp scurt si dau avantajul celui ce le obtine de a corecta deficientele care rezulta trecand peste faza de intelegere a cauzelor care au dus la nerealizarea planului propus.

Rapoartele financiare

­Modalitatea de raportare a veniturilor din vanzari si a cheltuielilor cu vanzarea se stabilesc de catre directorul de vanzari si se transmit managerului de agentie.

La sfarsitul fiecarei perioade veniturile si cheltuielile se compara cu cele planificate, eventualele diferente in plus sau in minus se analizeaza cu atentie si obiectivitate.

Rapoartele agentului

In societatile de asigurare unde gradul de informare este mai redus, agentii le intocmesc manual, frecventa lor fiind stabilita de catre managerul de agentie.

Societatile de asigurari mai mari au formulare standard care sunt completate de agentii de asigurare, acestea fiind apoi computerizate pentru ca managerul agentiei sa monitorizeze numarul intalnirilor avute, numarul de oferte de asigurare, volumul de prime subscris, volumul de prime incasat, numarul de contracte nou incheiate, etc.

Trecerea in revista a performantelor

Atunci cand se evalueaza performantele individuale ale agentului de asigurare nu se evalueaza strict statistic rezultatele obtinute de acesta, ci mai mult se face o evaluare de portofoliu cu accent pe perfectionarea pregatirii profesionale a agentului.

Evaluarea performantelor agentului poate evidentia faptul ca modalitatile de compensare ale acestuia nu-l stimuleaza sau nu-l satisfac.

Evaluarea performantelor

Crearea unui sistem de evaluare a performantelor agentilor de asigurari dintr-o companie este un lucru deosebit de greu. Aceasta pentru ca niciodata o companie nu se poate compara cu alta, iar in cadrul unei companii, putine agentii se aseamana intre ele asa cum nici zonele in care isi desfasoara activitatea nu seamana intre ele. In al doilea rand pentru ca multi dintre factorii de care depind performantele agentilor nu pot fi cuantificate sau nu pot fi evaluate cantitativ.

Totusi sunt agentii care au sisteme de evaluare a performantelor. Acestea au cateva caracteristici comune:

parametrii masurabili:

a) cantitativi: prime, comisioane, numar de contracte incheiate,

b) calitativi: spirit organizatoric, cerc de relatii, satisfacerea cerintelor asiguratilor, aspect, atitudine,

stabilirea unor standarde de performanta,

compararea performantelor obtinute cu cele planificate,

analizarea rezultatelor obtinute impreuna cu agentul i stabilirea criteriilor de evaluare pentru perioada urmatoare.

La stabilirea standardelor de performanta se face comparatie cu indicatorii obtinuti de agentul cel mai bun din agentie, ca model unde se poate ajunge.

Perfectionarea pregatirii profesionale a tuturor agentilor din agentie si atingerea de catre acestia a performantelor celui mai bun trebuie sa fie o prioritate a fiecarui manager de agentie;

Actiunea corectiva

Daca unii dintre agenti nu ating performantele celor mai buni sau daca la sfarsitul unui curs de pregatire profesionala acestia nu obtin rezultate satisfacatoare, managerul trebuie sa ia masuri corective. Poate ca managerul care a facut angajarea a gresit, persoana angajata pe post de agent poate nu este pregatita pentru activitatea de vanzare sau poate ca agentul a abordat gresit actiunea de vanzare ceea ce inseamna ca asigurarea nu a fost prezentata bine sau potentialul asigurat nu a fost abordat corespunzator.

Daca motivul care sta la baza performantelor reduse nu poate fi eliminat, atunci se concediaza agentul de asigurare.

Recompensele

Cei mai multi agenti de asigurare doresc ca una din recompensele pentru vanzarile realizate sa fie un post de manager sau de functionar in structurile superioare ale companiei.

Promovarea in functia de manager a unui agent de asigurare este o decizie grea si un risc pe care cel ce o face trebui sa si-l asume. Aceasta decizie este grea pentru ca nu intotdeauna un agent de vanzari foarte bun va fi si un manager bun. In plus din agentie se poate pierde un vanzator bun si poate se castiga un manager mediocru pentru ca activitatea de vanzator este diferita de cea de manager.

Un manager bun trebuie sa gaseasca si sa promoveze acele metode de recompensare a agentilor care sa-i faca sa fie multumiti si fara ca neaparat sa fie promovati manageri.

Astfel de metode sunt:

a)     stabilirea unei ierarhii in cadrul structurii de vanzari, cu diferite nivele ierarhice, unde agentii sa poata fi promovati,

b)     conceperea unui sistem de recompensare stimulativ pentru agenti astfel incat acestia  sa poata obtine retributii in bani mai mari decat managerii si sa nu fie atrasi de perspectiva promovarii intr-un post managerial,

c)     prezentarea in permanenta a avantajului de a fi vanzator, de a avea o libertate de actiune, de a-si face singur programul, de a obtine venituri suplimentare si nu in ultimul rand de a cunoaste mereu oameni noi, de a intra in contact cu oameni importanti.

Sedintele

Cei mai buni manageri de agentii considera sedintele ca o componenta de control absolut necesara intr-o agentie de asigurari.

Pentru ca sedintele sa aiba efectul scontat, trebuie sa se tina regulat, in cadrul lor sa fie transmise informatii utile, sa contribuie la sporirea spiritului de echipa si in final sa contribuie la educarea si pregatirea profesionala a participantilor.

Sedintele sunt utile atat pentru agenti cat si pentru manageri, pentru:

a) feedback

in cadrul sedintelor agentii pot sa-si exprime opiniile asupra unor probleme ale agentiei sau ale lui, in activitatea curenta, astfel incat managerul va fi tot timpul informat asupra acestora si va putea lua masurile de corectare adecvate,

agentii vor putea fi informati asupra schimbarilor pe care managerul doreste sa le faca, iar acesta va avea imediat un raspuns de acceptare sau de respingere a schimbarilor anuntate de manager.

b) comunicarea

scopul cel mai important al sedintelor este de comunicare si raspandire a informatiilor in randurile angajatilor cu atributii asemanatoare,

agentul intreprinde actiuni de vanzare sau de contactare a persoanelor care au nevoie de asigurari, de unul singur, rolul sedintelor este acela de a avea schimburi de idei si actiuni cu ceilalti agenti.

c) autoaprecierea

- sedinta este cadrul ideal pentru a cultiva stima fata de propria persoana sau de a o recastiga daca a fost pierduta, lucru indispensabil pentru ca in procesul de vanzare agentii se intalnesc cu persoane care ii resping categoric.

d) alte avantaje

- cele mai multe sedinte organizate cu agentii de asigurari sunt organizate in scopul imbunatatirii pregatirii profesionale a acestora, prezentarii unui produs nou sau a mai multora, trecerea in revista a produselor societatii de asigurari, prezentarea unor noi tehnici de vanzare sau chiar verificarea insusirii tehnicilor vechi de vanzare,

- multi manageri considera ca sedintele de instruire nu sunt apanajul lor, ci al directorilor de vanzari sau a instructajului convocat special in acest scop. Practica a dovedit contrariul pentru ca directorul de vanzari este de cele mai multe ori unul singur la nivelul intregii societati de asigurare, iar pentru a-si dovedi utilitatea acesta va delega unele dintre responsabilitatile sale pe aceasta linie, managerului de agentie, mai apropiat de agentii care isi au domiciliul in raza agentiei sale,

- agentiile mici nu organizeaza sedinte tocmai pentru ca spatiul lor se reduce la o incapere, problemele existente se cunosc de catre toata lumea, iar instructajul profesional este facut de fiecare in parte, fiind vorba de 1-2 persoane,

- personalul auxiliar este necesar sa participe la aceste sedinte, chiar daca informatiile care se transmit se pot obtine pe alte cai, pentru a pastra imaginea unei firme organizate, profesioniste, in care spiritul de echipa este important.

e) frecventa

- pentru ca agentii de asigurare isi desfasoara activitatea in teren, este importanta ziua si ora din cadrul saptamanii de lucru, cand se convoaca sedinta. Este necesar sa se stabileasca o zi si o ora care sa fie respectate. Acestea se aleg in functie de mai multe criterii:

- sa fie convenabile pentru toti membrii personalului,

- sa nu se suprapuna peste sarcinile de lucru,

- sa nu existe riscul de a fi intrerupta.

- din experienta mai multor manageri de vanzari s-a dedus ca cea mai convenabila zi pentru sedinta este luni, la prima ora de lucru. Este necesara respectarea acestui program pentru ca participarea la sedinte devine un automatism si participantii pot fi mai receptivi.