Politica economica in activitatea hoteliera

Politica economica in activitatea hoteliera

1. Politica tarifara.
2. Coeficienti si indici de rentabilitate
3. Sisteme de gestiune a veniturilor(Yield Management )
4. Politici de promovare a produsului hotelier

1. Politica tarifara

Politica tarifara [sau politica de preturi] trebuie stabilita inainte de orice strategie comerciala (la fel, bugetul decurge din planul marketing, si nu invers).

Ea va putea si va trebui sa fie flexibila in timpul aplicarii strategiei (adaptare la schimbarea rapida a preturilor), dar nu va putea sa devieze de la linia sa de baza.

De fapt, politica tarifara este un element primordial: ea integreaza politica comerciala si de marketing si este supusa unor constrangeri (expuse in schema de mai jos).

Elaborarea preturilor

Se stie ca tarifele sunt proprii serviciilor. Un produs hotelier este o combinatie de produse si servicii, caruia, usual, i se asociaza un pret forfetar.

Dimensiunea pretului este influentata de serviciile de care beneficiaza consumatorul:

-servicii de baza, care definesc activitatea hoteliera: cazare, divertisment,

alimentatie, informare,

-servicii complementare: schimbul valutar, pastrarea obiectelor de valoare, spalatul si calcatul lenjeriei clientului, curatirea hainelor si a incaltamintei, transportul bagajelor, parcarea automobilelor, dotarea camerelor cu inventar suplimentar etc.,

Ne vom limita, in acest cadru, la doua situatii distincte ale vietii unui hotel (deschidere si faza de exploatare) si la diferite metode de fixare a preturilor.

Este evident ca in niciun caz o oarecare perioada din viata unui hotel sau metoda de fixare a preturilor nu trebuie aplicata fara a lua in considerare constrangerile pietei, care se descompun in mai multe variabile.

Piata ofertei: a se vedea Nivelul preturilor pe piata mai sus.

Piata cererii: este nivelul de pret acceptabil pentru clientela.

Atentie !

Trebuie de stiut sa oferi clientului pretul pe care el este dispus sa-l plateasca. Pretul este un factor determinant al actului de cumparare.

Tipul de produs: este totalitatea parametrilor care definesc exploatarea (situatie, clasament, capacitate etc.).

Imaginea produsului: este expresia modului in care este perceput hotelul pe piata (clienti si alte institutii). Ea depinde de caracteristicile proprii ale intreprinderii, de politica sa de comunicare, precum si de notorietatea intreprinderii sau a marcii (lanturi voluntare sau integrate).

Stabilirea de facto a nivelului preturilor(tarifelor) se face prin intermediul metodelor formale si neformale.

Metodele neformale :

-stabilirea intuitiva a tarifului afisat, neprecedata de o analiza a pietii

-in functie de tariful concurentei, copierea tarifului concurentei. Hotelul in cauza trebue sa beneficieze de aceleasi facilitati ca hotelul concurent.

-in functie de hotelul leader, scazind putin tariful si atacind piata.

-prin incercari repetate, aplicand diferite tarife si urmarind reactia clientilor. Se ignora concurenta, ca si perioadele si segmentele de clientela marginale, nereprezentative pentru activitatea de ansamblu a hotelului.

Metode formale: se bazeaza pe criterii obiective:investitia in hotel, gradul de ocupare, costurile viitoare, asteptarile cu privire la recuperarea investitiei.

Formula lui Hubbart: sau „de jos in  sus”-ia in considerare toate informatiile importante:volumul investitiei, gradul de ocupare,cheltuelile aferente fiecarui departament, marja neta pentru fiecare departament(incasari minus cheltueli directe)ect. Punctul de plecare il constitue rezultatul ultim, adica profitul net, de unde si denumirea „de jos in sus”.

Regula miimii (1/1000, 1/700)

Aceasta metoda este folosita de mai multe ori ca indice de referinta in faza de pre-deschidere a unui hotel, decat in calitate de regula absoluta. Ea consta in a fixa pretul camerei impartind marimea totala a investitiei pe unitate globala camera la 1000.

Totusi, sub dubla influenta a scaderii costurilor de constructie (evoluarea tehnicilor, standardizare modulara) si a concurentei de pe piata (dezvoltarea ofertei etc.) aceasta regula a fost adusa la 1/700.

S-a considerat ca pretul astfel obtinut va permite acoperirea totalitatii cheltuielilor intreprinderii (exploatare si amortizari) si va genera o rentabilitate suficienta pentru a asigura existenta intreprinderii si totodata finantarea investitiilor ulterioare.

Exemplu:

Hôtel des Trois Canards, 50 camere, 3 stele, situat in provincie

Unitate globala camera 50 m²

Marimea totala a investitiei: 1 883 K€

Fie: cost unitate globala camera: 37 660 € (1 883/50)

Fie: aplicand regula miimii, pretul unei camere: 38 € (37,66 €) (putin credibil)

Fie: aplicand regula 1/700, pretul unei camere: 54 € (53,8 €).

Pragul de rentabilitate

El este stabilit in momentul in care cifra de afaceri acopera totalitatea cheltuielilor hotelului. El depinde direct de volumul de activitate (gradul de ocupare) si de nivelul pretului.

Cheltuielile sunt repartizate astfel:

- cheltuieli variabile: totalitatea cheltuielilor legate direct de nivelul de activitate (produse de receptie, spalatorie etc.),

- cheltuieli semivariabile: totalitatea cheltuielilor care au un caracter fix pe de o parte (cheltuieli de personal cu contract pe durata nedeterminata, energie etc.) si un caracter variabil pe de alta parte (dincolo de un anumit nivel de activitate);

- cheltuieli fixe: totalitatea cheltuielilor ce nu depind de nivelul de activitate (asigurare, publicitate etc.).

Aceasta metoda este aplicata in perioada de deschidere (bilant previzional), precum si in timpul exploatarii (bilant si cont de rezultate).

Exemplu:  

Hôtel des Trois Canards, 50 camere, 3 stele, in provincie

Pragul de rentabilitate este stabilit la 472,6 K€

Nivelul de activitate corespunzand pragului de rentabilitate: directia intreprinderii a fixat pretul de vanzare a cameri de cazare(dupa studii de fezabilitate) 54 euro :

472 633/54 (50 # x 365 j) x 100 = 47,96% din gradul de ocupare

(orice camera vinduta superior acestui prag este direct productiva de marja).

Nivelul de pret corespunzator pragului de rentabilitate : directia intreprinderii a fixat ca nivel de activitate 60% din gradul de ocupare:

472633/(50#*365)*60%=43,16euro

(orice euro superior acestui nivel este productiv de marja)

Abordarea bugetara

Este o metoda utilizata in general in cursul exploatarii. Ea corespunde aplicarii uneia sau a catorva din constrangerile urmatoare:

- fixarea unui rezultat de exploatare (obiectiv empiric, dispozitie a unui lant sau a unui organism financiar) fie in termeni financiari, fie in procentaj al rezultatului in raport cu o cifra de afaceri determinata. In acest caz, se va calcula pretul de vanzare „crescand” rezultatele pentru a atinge o activitate si un pret mediu de vanzare, tinand cont de imperativele pietei (oferta si cerere);

- aplicarea unui procentaj de evolutie minimum a pretului mediu de vanzare a camerelor tinand cont de profitul mediu obtinut anul trecut, de inflatie, de situatia de pe piata, de imaginea intreprinderii sau de politica tarifara generala a lantului.

Niciuna din aceste metode, aplicata de una singura, nu este pe deplin valabila. Ele sunt corecte doar aplicate in mod conjugat (control, corelatie, verificarea uneia in raport cu alta), arbitrul final ramanand totusi piata cererii.

Aplicarea politicii tarifare

Nivelul de pret nu este pretul afisat si, cu atat mai putin, pretul de vanzare a unei camere pe segment. Prin urmare, pentru fiecare din segmentele stabilite anterior trebuie stabilite tarifele corespunzatoare si modalitatile de aplicare.

Note

Procentajele de reduceri sunt aratate cu titlu indicativ, ele depind de cadrul contractual stabilit de fiecare hotel (volum de activitate, perioada de ocupare etc. ). Astfel:

reducerea contract corporativ este de 10-25%,

reducerea congres, uneori, va fi nula in caz de perioada de activitate intensa sau de cerere superioara capacitatii hotelului,

reducerea TO[1]/ IT si grup de serie ar putea varia de la 30 la 50%.

Procentajele de comision de asemenea sunt variabile in dependenta de situatie.  

2.Coeficienti si indici de rentabilitate

Un coeficient este o marime ce exprima raportul dintre doi indicatori redat in procente sau prin raport la o baza stabilita.

Coeficientii si indicatorii de performanta scot in evidenta o evolutie sau un regres in raport cu un obiectiv ori servesc drept baza de comparare in raport cu o norma profesionala.

1. Coeficientii si indicatorii operationali

Vom descrie in continuare diferiti coeficienti care sunt absolut necesari pentru gestionarea unitatii de cazare.  

Coeficientii si indicatorii de control al performantelor si de gestionare a cheltuielilor

Vom expune in continuare diferiti indicatori indispensabili de masurare a performantei referitori si la piata. Demersul calitate in sine presupune propriul control exprimat prin urmarirea documentatiei si a procedurilor in ce priveste realizarea lor corecta si la timp.

3.Sisteme de gestiune a veniturilor(Yield Management )

Yield managementul (Y.M.) este o practica care a inceput sa fie aplicata acum cateva decenii de companiile aeriene, iar catre sfarsitul anilor ‘80 a fost adaptata la hotelerie. Ea constituie o continuare logica a dezvoltarii GDS-urilor (Global Distribution Systems).

Nesigur in primii ani, yield managementul a luat un avant considerabil astfel incat majoritatea lanturilor il practica si o noua functie, un nou post a aparut – Revenue Manager.

In fapt, nu este o referinta exclusiva si atotputernica, ci un instrument bazat pe indicatiile incrucisate pe care „revenue manager” i le furnizeaza. Yield managementul constituie un ajutor in luarea deciziilor de catre responsabilul pentru rezervari, seful de receptie sau director.

Definitii

Definitiile propuse pentru yield management sunt numeroase si aduc suplimentul de informatie necesar pentru a intelege si ajusta informatia precedenta.

Vom retine mai jos cateva definitii:

Demistificarea yield managementului: ceea ce este si ceea ce nu este   

Nu este o simpla optimizare a cifrei de afaceri prin cresterea profitului mediu (prim efect) si a gradului de ocupare (efect indus).

Este maximizarea cifrei de afaceri si, totodata, gestiunea optimizata prin dirijarea previzionala a cererii si, deci, a cheltuielilor variabile.

Nu este un punct de echilibru static calculat la inceputul anului pentru anul financiar.

Este un punct de convergenta mobil, ce variaza in fiecare zi, in fiecare ora, echilibru dintre date multiple si variabile.

Nu este o unealta de decizie.

Este un ajutor in luarea deciziilor

- Nu este grila tarifara sezoniera.

- Nu este stimularea cererii inexistente.

- Nu este tarif preferential contractual.

- Nu este tarif promotional, tarif negociat, promotie punctuala, dumping.

Este adaptarea permanenta a ofertei in ce priveste capacitatea segmentata in raport cu o cerere fluctuanta.

„Este un model de fixare a preturilor fondat pe previziunea cererii care permite elaborarea si gestiunea unor oferte tarifare multiple si modificarea lor in timp real.” (Jean Thibaud, vicepresedinte „Tims” in „L’entreprise”, dec. 1997)

„Adaptarea preturilor la cerere si oferta astfel incat sa nu scapam din vedere si sa nu subestimam nicio glisare potentiala a cifrei de afaceri.” (A.C. de Parcevaux in in „L’entreprise”, dec. 1997)

„Yield managementul este o totalitate de tehnici puse in serviciul unui principiu: gestiunea capacitatilor in scopul de a maximiza venitul global al unei intreprinderi prestatoare de serviciu.” (In „Le Yield management”, InterEditions, 1989)

Pentru a intelege bine ce inseamna yield managementul, vom adauga ca nu este vorba de grilele „Blanc-Rose-Rouge” sau „Bleu-Blanc-Rouge”, practicate de numeroase hotele sau lanturi hoteliere timp de multi ani, ci de analiza, schematizarea, modelizarea a ceea ce fiecare hotelier facea pana azi in mod empiric : sa prevezi cererea, sa o gestionezi atat in ce priveste capacitatile, cat si in ce priveste tarifele sau cheltuielile ce le corespund.

In fine, este vorba de a adapta tariful potrivit

la clientul potrivit la momentul potrivit.

Si daca vorbim despre yield management in acest capitol [„Comercializarea unei intreprinderi hoteliere”], si in plus la sfarsit de capitol, aceasta se justifica deplin daca il consideram o aplicare directa a unei politici de marketing structurata: este un cadru, un calc pus pe fiecare actiune de marketing, in scopul de a optimiza cererea, de a o stimula. Nu este centrat doar pe preturi (chiar daca este axa sa principala), deoarece reprezinta in acelasi tip:

gestiunea capacitatilor si a prestatiilor,

previziunea cererii cu ajutorul schematizarii,

publicitate (in sensul difuzarii mesajului),

si, desigur, tarificare adaptata la o optimizare a rentabilitatii hotelului.

Yield management asigura o abordare sistematica pentru atingerea obiectivului major, acela al profitabilitatii pe termen lung.

Yield management poate fi rezumat astfel :

utilizarea informatiilor vechi si actuale impreuna cu strategiile, procedurile si statisticile;

ameliorarea posibilitatilor hotelului cu scopul adaptarii la lumea de afaceri;

cresterea veniturilor, dar si cresterea capacitatii de servire a clientilor .

Aceste practici cuprind:

instaurarea unei structuri de pret mai precisa ;

limitarea numarului de rezervari pe fiecare noapte sau pe fiecare tip de camera si pe segmente;

reexaminarea activitatii de rezervare cu scopul  determinarii necesitatii si luarii unor masuri privind gestiunea stocurilor;

negocierea preturilor pentru cantitati mari cu grosistii si grupuri de intermediari si gestiunea mai ferma a contingentelor;

oferirea produsului pe care clientul il asteapta;

oferirea posibilitatii agentilor de rezervari sa devina vanzatori eficienti si nu doar angajati care preiau rezervari, orice rezervare fiind un act comercial.

Cu cat hotelurile capata mai multa experienta in ceea ce priveste yield management, in fiecare an va creste gradul de ocupare si cifra de afaceri.( se estimeaza o crestere a cifrei de afaceri in mediu cu 7%.)

Demers si utilizare

Vom porni de la un postulat simplu si evident: yield managementul este greu de imaginat/planificat sub forma scrisa. Sunt atatea variabile, modele „matematice” si logice aplicate, incat metoda „creion-radiera-hartie” ar fi greu de aplicat in cadrul unei exploatari pentru fiecare cerere de rezervare.

Yield managementul este o functie relativ simpla ca forma, stabilita in lucrarea „Le Yield management” (InterEditions). Ea arata astfel:

Pr (x) = ∑i Wi (x)

unde: Pr = pret

∑i = indicele atributului

Wi = valoarea atributului

x = oferta considerata.

Prin urmare, totul rezida in atribute si in punerea lor in functiune convergenta. Deci, este necesar ajutorul unui pachet de programe specifice.

Demers si mod de operare

Introducerea si exploatarea unei proceduri de yield management, cronologic, se stabilesc astfel: (vezi schema1)

Principala dificultate consta in a doua etapa: segmentarea cererii. Aici nu e posibil sa dezvoltam toate elementele referitoare la criteriile de selectie a segmentelor, atat din punct de vedere constitutiv, cat si din punct de vedere tarifar. Segmentarea cererii ajunge la ceea ce se numeste „clasele tarifare”.

Acestea sunt bazate pe comportamente (prin asta ele corespund segmentelor stabilite anterior), pe cantitatile de camere si pe un nivel de preturi (fixate in raport cu o marja previzionala), care va influenta, va defini o noua politica tarifara.

La aceasta etapa, se poate insista asupra unei necesare „etanseitati” intre diferitele segmente si nivelurile de preturi, la fel de diferite intre ele, ceea ce este caracteristic pentru politica de marketing structurata: preturile trebuie sa fie clare si etanse intre diferite segmente.

Totodata, din cauza aplicatiilor particulare legate de yield management, acest ansamblu trebuie ajustat si extins integrand doua elemente complementare.

Capacitatile alocate pe segment

(Cate camere as acorda unui sau altui segment de clientela?)

In acest caz, trebuie stabilit un numar de camere evolutiv pentru un segment dat. Cantitatea data decurge direct din planul de marketing in baza previziunilor de ocupare si a REVPAC-ului, care sunt actualizate. In ce priveste evolutia (pozitiva sau restrictiva), ea va fi direct dependenta de:

conjunctura (se va face o readaptare automata a capacitatilor pentru a dezvolta contingentul de camere al segmentului sau ale segmentelor ce prezinta o cerere crescanda);

gradul de materializare previzionala: printr-o evaluare exacta a ocuparii si, deci, reducerea „navigatiei cu orientare vizuala”, neprezentarilor (no-shows) si anularilor tardive li se va opune o politica de over-booking justificata repartizata pe segmente, in loc de a fi generalizata asupra exploatarii.

Capacitatile alocate pe segment (schema explicativa)

Avertizare: Notam in prealabil ca este vorba de alocarea unei capacitati fixate conform planului marketing si scopurilor alese etc. Se cuvine de prevazut conditiile de depasire a capacitatii fiecarui segment in raport cu altele pentru a adapta in permanenta si imediat comercializarea intreprinderii.

Suma alocatiilor pe segment corespunde capacitatii totale a intreprinderii (20 + 40 + 70 + 30 + 40 = 200).

Fiecare segment cunoaste un procent de materializare a rezervarilor sale specific, care permite sa stabilim o capacitate de over-booking (ex.: segmentul C: Procent de materializare a rezervarilor: 85,714%. Posibilitate de over-booking pentru a-mi atinge obiectivul maximal de 100% de ocupare a capacitatii alocate pe segment: +14,286%, deci 10 rezervari suplimentare).

Totalul de over-bookinguri estimate pe segment va permite stabilirea unui procent de over-booking general: 10 + 12 + 10 + 6 + 15 = 53. Procent de over-booking total: 26,5%.  

Criteriile de variabilitate a tarifelor

(Ce tarif as aplica pentru un segment de clientela sau altul?)

Tarifele sunt direct influentate de astfel de elemente de apreciere ca:

data rezervarii: in functie de caz, vom putea privilegia rezervarea anticipata aplicand un pret ce stimuleaza actul de cumparare anticipat sau, dimpotriva, vom putea aplica un tarif majorat ce corespunde asumarii unui angajament securitar pentru client,

REVPAC-ul: se ia in consideratie totalitatea potentialului de venit pe tip de segment,

perioada: centru de convergenta intre cerere si capacitatea de cazare a zonei in care este amplasat hotelul,

etc.

Criteriile de variabilitate a tarifelor / Anexa 2

Optimizarea tarifelor poate fi facuta in baza curbelor de rezervare. Pe axa abcisei se depune perioada anticiparii rezervarilor, numar de zile pina la data realizarii rezervarii. Axa ordonatelor contine date privind gradul de ocupare a hotelului. Curba cu denumirea de “conturul rezervarilor” arata valoarea cantitativa a rezervarilor pe perioade de timp pina la data efectiva a rezervarii. Aceasata se construeste in baza informatiilor statistice din trecut, aferente unei perioade de 3 ani . Curba “rezevarilor efective” arata situatia privind rezevarile la un moment dat.

Viitor si limite pentru exploatare si pentru revenue manager

A implementa o politica de yield management nu inseamna doar sa decizi o noua politica de comercializare. Cu siguranta, aceasta inseamna, intr-un prim timp, dotarea cu mijloacele necesare pentru a gestiona oferta si a optimiza veniturile, insa impacturile si implicatiile merg mai departe in exploatare; ele influenteaza direct politica de personal in termeni de:

- gestiune a efectivelor (previziune ajustata de cerere, deci adaptare a efectivelor),

- competente cerute (in sfera comunicare cu clientul si utilizare calculator),

- organizare (se impune o noua organizare functionala).

Precizam, totodata, ca aceste efecte nu se datoreaza lui revenue manager: acesta nu este decat un „expert”, cel care alimenteaza sistemul, analizeaza rezultatele sale si preconizeaza politica de rezervare si de ocupare.

El va fi, fara indoiala, viitorul responsabil pentru rezervari, insa nu va putea sa inlocuiasca un director de cazare sau chiar de exploatare in rolul acestuia de factor de decizie al politicii de ocupare. Directorii respectivi sunt singurii care iau decizii, dar se sprijina in luarea deciziilor pe elementele furnizate de catre revenue manager.

Yield management: comercializare si limite

O noua politica de comercializare trebuie pusa in aplicare, la fel – o noua comunicare.

Vor trebui stabilite noi inventare, personalul de la receptie si rezervari va trebui format. Se poate prelua din practica lucrului de la receptie (descris la cap. 3.5) referitor la procedurile de primire: cum sa anunti un client ca nu mai sunt camere disponibile la tariful 1 dar ca aceeasi camera la tariful 2, mai ridicat, este accesibila?

Dar si aici se impun cateva limite:

yield managementul este un element de politica marketing si, asa cum am aratat mai sus, clasele tarifare trebuie sa fie „etanse”. De asemenea este indispensabil de avut o anumita flexibilitate: capacitatile de camere alocate trebuie numaidecat adaptate la variatiile cererii;

un numar excesiv de segmente, de clase tarifare intermediare (in termeni de capacitati si tarife) se vor autoconsuma, amestecand transferurile de clientela de la un nivel de pret la altul si anihiland orice efect scontat.

In fine, yield managementul poate constitui si o unealta de comercializare structurata:

prin evaluarea ocuparii, a neprezentarilor, a anularilor (a se vedea mai sus),

prin oferte de surclasare [trecere intr-o categorie superioara] punctuale adresate celor mai buni clienti, de exemplu,

etc.

Vom cita un pericol inerent yield managementului, la care trebuie sa fim extrem de atenti: exista riscul de deviere de la normal a sistemului atunci cand un anumit numar de clienti este dirijat catre intermediari care beneficiaza de tarife privilegiate si de capacitati (disponibilitati) crescande.

Yield management: costuri, adaptabilitate si limite

Yield managementul este o politica, dar si un software, care are un pret:

110 euro/camera;

13 721 euro cheltuieli pentru consulting si lansare (stabilirea segmentelor, claselor tarifare, modelelor statistice etc.).

Totusi, yield managementul pare sa fie mai putin util pentru urmatoarele intreprinderi:

cu mai putin de 40-50 de camere (aspectul gestiune al capactatilor este greu de utilizat, cu exceptia cazului in care acest hotel are un grad de ocupare deosebit de inalt in timpul anului),

care au o activitate mai mica de 60% (la acest nivel, hotelierul are tot interesul sa accepte toate cererile). Nota, ca, in acest ultim caz, yield managementul, eventual, ar putea sa gestioneze PMC-urile si/sau perioadele de „complet”, insa recuperarea investitiilor va fi lunga si aleatorie (incerta): yield managementul nu este solutia problemelor privind preturile de vanzare

4.Politici de atragere si fidelizare a clientilor.

Elaborarea politicilor privind atragerea si fidelizarea clientilor se bazaeaza pe doua nivele:

-discriminare prin prêt;

-remunerarea “in natura” a clientilor fideli.

Politica de discriminare prin prêt prevede stabilirea unui bussines-mix si diferentierea preturilor pe baza de elasticitate a acestuia fata de pretul ofertei.
Componenta business mix

1.Individuali=platesc in general tariful intreg(full rate).Sunt sensibili la marca hotelului,la sistemul de rezervare si isi achita singuri nota de plata cash sau prin carte de credit.

2.Corporate reprezinta un segment care are ca motivatie deplasarea  in scop profesional.Camera este rezervata de o firma care de regula negociaza cu hotelul un tarif preferential cu serviciul comercial al hotelului sau cu lantul din care hotelul face parte.Acest tarif se negociaza pe baza estimarii camerelor ce vor fi ocupate de firma respectiva in decursul unui an.De regula se incheie un contract care prevede tarifele si eventualele servicii particulare(camere VIP).Factura sejurului este trimisa societatii in scopul efectuarii platilor.Unele hoteluri fac diferenta intre clientii comerciali si clientii corporate.Clientii comerciali sunt firme care au negociat cu hotelul un tarif preferential, iar corporate au negociat la nivelul lantului .

3. Seminarii(reprezinta city ledger) constau in participarea la diferite intruniri,manifestari organizate de hotel. Prestatiile sunt legate direct de inchirierea unei sali (sau mai multor sali pentru aceste reuniuni) si in procent de 99% de un pachet F&B.Factura este platita de societatea organizatoare si poarta inscriptia city ledger.

4. Grupuri turistice –factura sejurului este transmisa TO (tour-operatorului) sau agentiei de voiaj si poarta inscriptia city ledger.Ele beneficiaza de tarife reduse.Un sejur turistic poate fi

->B&B =numai cazare si mic dejun;alte servicii fiind achitate de clienti in mod individual;

->HB half board, demi-pensiune, respectiv cazare plus doua mese

->Full Board, cazare cu pensiune completa, respectiv trei mese, iar eventualele servicii suplimentare(telefon) sunt achitate de client.

5.Pachetele de weekend-unde clientii care se cazeaza in hotel de vineri pana duminica beneficiaza de un pret special de weekend si eventual de un pachet complet.De ex: weekend gastronomic unde totul este inclus mai ales F&B.