Abordarea structurata a deciziilor

Am sa incep acest capitol cu un moment de reflectie adesea utilizat ca moment de deschidere a unei sesiuni de training. Presupunand ca plecati intr-o calatorie pe care ar trebui sa o incheiati la un moment predefinit (sa zicem ca ati pierde o mostenire daca nu ati ajunge la timp). Dumneavoastra nu cunoasteti drumul si nici nu aveti voie sa cereti instructiuni de la nimeni. Singurele instrumente pe care le-ati putea folosi ar fi un ceas sau o busola. Trebuie sa alegeti intre acestea doua. Ce ati alege?

Acesta este un tip de decizie care, metaforic vorbind, caracterizeaza managementul de proiect. Speram ca la sfarsitul acestei lecturi sa fi ales raspunsul corect.

Deciziile pe care le luam in calitate de manageri sau simpli angajati ne afecteaza atat pe noi, cat si pe cei cu care lucram. Ca sa nu mai vorbim de organizatia in care performam. Intr-unul din materialele de training primite la o sesiune de pregatire (Agha Hasan Abedi, 2005) erau prezentate urmatoarele "pilde":

Ce decidem sa facem: sa obtinem profit, sa producem fara a castiga nimic, sa promovam sau sa ne spetim muncind? Acestea sunt doar cateva optiuni in viata de zi cu zi, dar fiecare depinde de modul in care luam decizii.

In continuare vom discuta despre modul structurat de abordare a deciziilor si ne vom familiariza cu cele mai utilizate instrumente utilizate in acest sens. Asa cum incerc sa le transmit studentilor iti recomand si tie cititorule: incearca sa nu judeci simplitatea acestor instrumente ci sa le apreciezi utilitatea.

O sa prezentam cateva instrumente fara sa pretindem ca le-am epuizat. Revenim la ideea de mai sus: nu exista retete de succes, iar ceea ce face un manager este si rezultatul flerului sau. Capacitatea de a lua deciziile optime nu este detinuta de absolut nimeni inca de la inceput. Initial este aplicat procedeul incercare - si - eroare. Totusi acest procedeu nu este recomandabil la nesfarsit. Ulterior capacitatea respectiva se dezvolta pe baza experientei acumulate.  Alti factori care contribuie la alegerea celei mai bune alternative sunt:

Informatiile disponibile la momentul luarii deciziei;

Cunostintele in materie de tehnici de luare a deciziilor;

Timpul disponibil pentru evaluarea alternativelor decizionale;

Pozitia ierarhica in proiect;

Dorinta de a face compromisuri (in ceea ce priveste propriile valori, in ceea ce priveste scaderea calitatii, in ceea ce priveste cresterea costurilor etc.);

Capacitatea de a sustine decizia in fata sefului sau echipei de proiect (adaptat dupa Pringle si Thompson, 1997).

1 Tipuri de decizii

Nu vom incerca sa dam o definitie a deciziei. Acest lucru este mai putin important. Ne intereseaza sa alegem varianta de actiune potrivita.

Deciziile pot fi:

Neprogramate - deciziile sunt luate in legatura cu probleme nefamiliare, cvasinecunoscute sau cu probleme pentru care deciziile luate in trecut nu mai sunt potrivite actualului context;

Programate - deciziile sunt luate in legatura cu probleme foarte familiare pentru care exista un model clar de raspunsuri.

2 Modele de elaborare a deciziei

2.1 Modelul lui Simon (in trei pasi sau in linie dreapta)

Exista trei etape prin care se ajunge la decizia optima: intelegerea problemei, proiectarea si alegerea. Probabil aceste denumiri nu va indica foarte multe raspunsuri la nedumeririle dumneavoastra. Incercam mai jos sa clarificam aceste etape folosind ca exemplu achizitionarea unui laptop.

Primele doua faze sunt mai putin problematice. De exemplu, particip frecvent la sesiuni de training si am nevoie de un calculator portabil pentru a imi expune prezentarile in exact formatul in care l-am conceput (probabil sunteti familiari cu incompatibilitatea dintre softuri sau dintre versiuni de softuri). Acestea sunt primele doua faze. Daca in prima faza nu trebuie sa notam nimic in urmatoarele este obligatoriu. La faza a doua putem nota doua aspecte ale problemei: este nevoie de portabilitate si este necesara prevenirea incompatibilitatii softurilor. Mai pot adauga: sunt frecvent plecat din Bucuresti, stau mult prin hoteluri si uneori simt nevoia sa ma relaxez ascultand o muzica buna sau uitandu-ma la un film.

Am vazut care sunt motivele pentru care trebuie sa imi achizitionez un laptop (am definit cat mai in detaliu problema). Este foarte important sa cautati identificarea tuturor motivelor pentru a putea fi cat mai siguri ca decizia finala este fundamentata de o cunoastere completa a problemei.

Mai departe trebuie sa specific criteriile care trebuie indeplinite astfel incat sa ma declar multumit de acoperirea celor trei motive. Pentru primul motiv - portabilitatea: un criteriu este evident greutatea (mai mica sau egala cu 3 kg) si apoi capacitatea procesorului (imi trebuie un procesor puternic pentru a ma tine bateria cat mai mult >>> fie voi achizitiona un laptop cu un procesor Centrino fie cel putin unul cu un procesor Intel Mobile Pentium 4). Pentru al doilea motiv imi trebuie un laptop care sa poata rula optim softurile pe care le utilizez, deci ar trebui sa ma gandesc la acestea si sa vad necesarul de memorie. Pentru al treilea motiv este clar ca am nevoie de o placa video performanta precum si de o placa de sunet foarte buna.

Am ajuns in faza patru. Deoarece nu sunt foarte priceput in ceea ce priveste partea hard a computerului ma consult cu experti. Acestia imi vor indica exact modelele care satisfac cel mai bine criteriile definite in faza trei.

In faza cinci evaluez optiunile din faza patru tinand cont de criteriile definite in faza 4 si nu numai. Ce inseamna "si nu numai"? La un laptop, un lucru extrem de important este capacitatea firmei producatoare de a integra absolut toate elementele astfel incat aparatul in sine sa functioneze perfect. De asemenea, pentru mine, cumparatorul, este important si pretul. La fel si diferenta de pret si de calitate dintre modele. In casuta corespunzatoare fazei cinci vom trece toate aceste "calcule".

In fine, in faza sase alegem acel model acceptabil in raport cu toate criteriile cuprinse in analiza noastra.

Acest gen de demers este extrem de frecvent intalnit in managementul de proiect. Daca la inceput pare greoi, pe masura ce devenim mai experimentati durata fazelor se va scurta. De obicei, cel mai mult timp se "pierde" in fazele care presupun formularea criteriilor.

2.2 Modelul Bucla decizionala

Acest model (prezentat grafic intr-o pagina viitoare) este diferit de primul prin posibilitatea de a te intoarce la re-analizarea situatiei dupa formularea primei decizii. Este un proces circular. Daca in modelul de sus mai totul se petrecea in linie dreapta, aici procesul are forma chiar a unei bucle:

Ideea buclei exprima faptul ca o prima abordare a procesului decizional nu duce cu necesitate la un raspuns satisfacator. Atunci cand ati ajuns la etapa finala (etapa a III-a a modelului Simon), este posibil sa fie nevoie sa o luati de la capat. Procesul v-a condus la un raspuns dar, in timp ce ati urmat calea sistematica, este posibil sa va fi schimbat parerea in privinta "problemei" sau a criteriilor pe care ar trebui sa le satisfaca raspunsul. Daca in momentul in care ajungeti la raspunsul respectiv "stiti / simtiti" ca nu este cel mai bun, va trebui sa "reluati procesul". Respingeti toate raspunsurile gasite, apoi redefiniti problema si aplicati iar modelul Simon. Primul circuit a dus la o reconsiderare a problemei, la o redefinire a ei si a criteriilor pe care trebuie sa le satisfaca un asemenea raspuns.

Tabel  Modelul lui Simon de elaborare a deciziilor

(aplicatie: cumpararea unui laptop)

Figura  Bucla decizionala (Pringle si Thompson, 1997: 14)

3 Instrumente utilizate in procesul de elaborare a deciziilor

1 Listele

Sunt tabele simple cu trei coloane: optiuni, avantajele optiunilor, dezavantajelor optiunilor. Asadar, in acest tabel in prima coloana sunt trecute alternativele de actiune; in a doua coloana sunt trecute avantajele pentru fiecare alternativa; in a treia coloana sunt trecute dezavantajele pentru fiecare alternativa. La final se raporteaza avantajele la dezavantaje si se alege cea mai potrivita optiune.

Exemplu: doriti sa decideti daca sa transferati sau nu o parte din angajati intr-o alta zona de lucru

Tabel  Exemplu de lista

2 Arborii de decizie

Arata optiunile pe care le aveti la dispozitie intr-o forma secventiala. Este o tehnica simpla dar eficienta pentru ca face vizibile cele mai mici detalii ale procesului de elaborare a deciziei. Prin intermediul arborelui de decizie devin vizibile relatiile dintre diferitele optiuni si sunt scoase in relief punctele in care trebuie facute unele alegeri. Daca se intampla ca implementarea sa nu mearga bine, puteti reexamina decizia luata, incercand sa aflati daca ati ales sau nu optiunea cea mai buna.

Este o tehnica simpla care se poate aplica in solutionarea problemelor nu prea complexe, pentru care exista mai multe optiuni de solutionare inrudite.

Prezentam mai jos un exemplu: procesul prin care un manager se hotaraste sa urmeze cursurile unui program MBA (Pringle si Thompson, 1997: 18).

Figura Diagrama arborelui de decizie

3 Diagramele cauza - efect

Acest tip de diagrame sunt construite pe relativ acelasi principiu ca arborii decizionali. Diagramele cauza-efect se mai numesc diagrame os - de - peste datorita aspectului lor. Acest tip de diagrame ne permite sa vizualizam foarte clar problema (linia din mijloc a diagramei sau coloana vertebrala); sa vizualizam cauzele problemei (liniile care intersecteaza coloana vertebrala sau coastele); sa propunem solutii pentru remedierea / indepartarea cauzelor (norii de deasupra coastelor).

Mai jos este prezenta o astfel de diagrama. In 2004 a fost realizata o Scoala de Vara cu studenti ai Universitatii din Bucuresti. Evaluarea formularelor de feedback a indicat un oarecare grad de insatisfactie cu rezultatul acesteia. Aceasta era problema a carei rezolvare trebuia gasita astfel incat sa nu mai fie repetate greselile trecutului. Au fost identificate patru mari categorii de probleme: trening, obiective, respectarea orarului si organizarea. Pentru fiecare categorie generala de cauze au fost identificate cauzele concrete exact asa cum sunt notate in diagrama.

Figura Diagrama cauza - efect

4 Matricea de evaluare a optiunilor

Este un instrument foarte util care imbina (sub forma de tabel) proprietatile diagramelor prezentate mai sus adaugand insa un element deosebit de important si util. Tocmai acest element permite alegerea unei optiuni sub justificarea unui procedeu de calcul, creand senzatia de obiectivitate in alegere. Spunem "senzatia de obiectivitate" pentru ca, in fond, si acest procedeu se bazeaza pe experienta managerului de proiect. Matricea de evaluare a optiunilor arata astfel:

Tabel Matricea de evaluare a optiunilor

Elementul in plus este sistemul de evaluare a fiecarei optiuni in functie de fiecare criteriu. Exista un sistem de notare de la 1 la 5 unde 1 = Optiunea X este total contraindicata datorita criteriului y, iar 5 = Optiunea X este total indicata datorita criteriului y.

Aplicatii

A1. Incercati sa trasati o diagrama cauza-efect avand obiectivul: identificarea motivelor pentru care studentii copiaza la examene. Incercati sa raspundeti la acest obiectiv mai intai din pozitia studentului iar apoi din pozitia profesorului.

A2. Folosind structura prezentata mai jos realizati o matrice de evaluare a optiunilor pentru obiectivul alegerea temei unei scoli de vara organizata de ONG ABC. Indicati care tema este cea mai potrivita pentru atingerea obiectivelor ONG ABC.