Diagnosticul societatii aflate in dificultate

Diagnosticul societatii aflate in dificultate

1 Caracterizare generala a intreprinderii

S.C Mobicor S.A.este o societate comerciala pe actiuni specializata in productia de mobilier din PAL furniruit si PAL melaminat, a luat fiinta in anul 1977 ca sectie de mobila a fabricii de mobila Caracal, fiind preluata de intreprinderea de industrie locala Corabia, fiind transformata in societate comerciala pe actiuni in baza HG 1254/1990, ca urmare a aplicarii Leg. 15/1990.

S.C Mobicor S.A. Corabia are ca activitate de baza "Productia altor tipuri de mobilier" Cod CAEN 3614 din PAL furniruit si PAL melaminat.

In momentul de fata S.C Mobicor S.A este o societate cu capital integral privat, structura actionariatului fiind :

Actionari persoane fizice  55,59%

Asociatia salariatilor si membrilor conducerii 37,08%

AVAS 7,29%

Actionari persoane fizice  0,04%

Actiunie societatii se tranzactioneaza pe piata RASDAQ (B.V.B).

S.C.Mobicor S.A Corabia produce mobilier din PAL furniruit  si lacuit in urmatoarele sortimente : biblioteci, dormitoare, bucatari, dulapuri cu 2 si 3 usi, comode, cuier hol, camera de tineret, vitrine, birouri, mese pliante, etc.

Desfacerea produselor se realizeaza in principal pe piata interna si mai putin pe piata externa.Desfacerea produselor pe piata interna se realizeaza prin magazinele proprii de desfacere din Corabia, precum si prin livrari catre clienti prin compartmente proprii de desfacere, atat cu mijloace de transport proprii cat si cu mijloace de transport ale clientilor.Desfacerea produselor are loc in principal in judetele : Olt, Dolj, Mehedinti, Sibiu, Timis, Gorj si municipiul Bucuresti.

Desfacerea produselor la export de face prin comisionar (Art Confort International SRL Vaslui) pe piata din Bosnia si Hertegovina.Cifra de afaceri a fost realizata aproape in totalitate din vanzarea productiei de mobila si s-a mentinut in ultimii 3 ani.

In viitorul exercitiu se are in vedere realizare de noi produse: un dormitor cu 5 usi si noi tipuri de comode ; pentru piata externa.

Mobilierul produs de S.C Mobicor S.A se adreseaza tuturor categoriilor de cumparatori, cu venituri mici, medii si mari.

S.C Mobicor S.A Corabia se aprovizioneaza cu materii prime si materiale de pe piata interna, principalii furnizori fiind:

S.C ROSTRAMO S.A Tg. Jiu - pentru PAL, placaj, cherestea ;

S.C NYKOIL Dragasani - pentru lacuri si diluanti ;

S.C AX Dragasani

S.C ARABESQUE SRL Craiova - pentru PAL, MDF si PFL melaminat ;

S.C SEA Bucuresti,

S.C MAGIC Bucuresti,

S.C C&C INTERNATIONAL

Bucuresti, FEROCHIM Tg. Mures - pentru accesorii

Principalii competitori din zona sunt CARMO S.A. Caracal si firmele de productie de mobila din Craiova.De asemenea, la acestia se mai adauga si micii producatori de mobila din PAL melaminat, care executa mobila la comanda, S.C Mobicor S.A executand mobila din PAL furniruit si foarte putin din PAL melaminat.

Principalii clienti sunt :

S.C OGIMEX SRL Craiova ;

S.C ART CONFORT SRL Vaslui ;

S.C CLAUDIA IMPEX Sibiu ;

S.C ELSIMIDA SRL Tg. Jiu ;

S.C DROMANY SRL Tg. Jiu;

S.C DARDANIA SRL Craiova;

S.C PARCA SRL Tg. Jiu;

S.C RIOLIN Tg. Jiu.

Datorita situatiei economice, S.C Mobicor S.A Corabia a pierdut o serie de clienti din judetul Gorj, vanzarile scazand dramatic, ca urmare a disponililizarilor in sectorul minier, iar pentru ceilalti, acestia si-au redus considerabil vanzarile.

S.C Mobicor S.A Corabia a avut in 2007 un numar mediu de 62 de salariati incadrati cu contract de munca pe perioada nedeterminata, dintre care 4 cu studii superioare, iar restul cu studii medii si scoli profesionale in domeniul industriei lemnului.Toti angajatii sunt inscrisi in sindicatul liber din unitate, al carui lider nu este scos din productie.

Raporturile dinte manager si salariati sunt raporturi normale de munca, reglementate prin contractul colectiv de munca anual si contractele individuale de munca, neexistand elemente si/sau stari conflictuale in derularea acestor raporturi.

S.C Mobicor S.A Corabia detine un teren in suprafata de 19881mp, conform titlului de proprietate obtinut situat in Corabia, Str. Stefan cel Mare Nr 6, Jud. Olt, iar pe acest teren sunt amplasate cladirile societatii.

Cladirile sunt reprezentate de : o hala de fabricatie, situata la sediul firmei, construita din BCA, acoperita cu chesoane izolate de bitium, in suprafata de 7606,32 mp ; procesul tehnologic se desfasoara la orizontala, potrivit caracteristicilor constructive ale halei de fabricatie.

Mai detine : cladire post trafo ; depozit combustibil ; cladire centrala termica ; drumuri si platforme ; gospodarie apa retele.Toate aceste cladiri si utilitati se gasesc amplasate in incinta societatii.

S.C Mobicor S.A Corabia este condusa de un consiliu de administratie compus din trei persoane : Predus Gheorghe, Dobre Ion si Nina Nicolae ; ales prin hotararea AGA nr.1/15.07.2005.

Conducerea executiva este asigurata de Predus Gheorghe in calitate de director si Stan Florina in calitate de contabil sef.

Pentru o redare schematica in toate detaliile a organizarii, a subordonarii si a legaturilor dintre compartimente din cadrul intreprinderii este prezentata Anexa 1.1

S.C Mobicor S.A Corabia are autorizatie de functionare din punct de vedere al protectiei mediului, avizata periodic de organele de resort.Activitatea de baza nu are un impact semnificativ asupra mediului inconjurator.

Sistemul informatic al intreprinderii este format la sediul din Corabia dintr-o retea LAN ce contine un server si 6 puncte de lucru. Punctele de lucur sunt ocnectate la server printr-un switch cu porturi UTP, 10/100 Mbps marca ALLIED TELESYN.La magazinele din oras exista doua puncte de conectare la reteaua Internet.Conexiunea de Internet de la sediul central la punctele de lucru este de tip FiberLink.

Din punct de vedere al performantei calculatoarelor prezinta urmatoarele caracteristici:

- Server : Procesor Pentium IV 2,4 GHz, carcasa 400W MIDI ATX P4, 40 GB HDD, 512 MB RAM , CD-ROM 52x Sony, Video Intel 845, slot AGP, placa de retea UTP 10/100Mbps PCI, USB, FDD;

- 5 calculatoare achizitionate de la Ultra Pro Computers Procesor Intel Pentium IV 4,3 Ghz, carcasa Middletower, placa de baza Asrock 775I65G, 80 GB HDD, 512 RAM, placa de sunet integrata, placa de retea integrata, USB, Unitate optica Combo CD-RW/DVD, video integrat.

- 3 imprimante cu jet Canon , Pixma iP4200 utilizate la magazine si la sediu;

- O imprimanta laser alb -negru  HP LJ - 1320N conectata la reteaua de la sediu.

Severul si calculatoarele de la sediu sunt conectate la 3 UPS Guard GS 500A, 500 VA cu urmatoarele caracteristici: protectie la fulgere, LED- uri indicatoare.

Reteaua de la sediu este administrata de catre un adiminstrator care se ocupa si de configurarea si buna functionare a calculatoarele de la punctele de lucru din oras. Se utilizeaza ca sistem de operare Windows XP Professional.

Limbaje folosite sunt: Word, Excel, Acrobat Reader, Power Point.

Pentru protectie antivirus calculatoarele si serverul au instalat programului Bit Defender. Pentru organizarea contabilitatii, a evidentei stocurilor si a salariatilor firma a achizitionat programul specializat Ciel din anul 2001, care s-au ocupat si de distribuirea si implementarea programului. Aceasta a pus la dispozitia utilizatorilor un manual complex de utilizare a programului si ofera si in prezent asistenta pentru softul achizitionat. Instruirea noilor angajati cu privire la functionarea programului si utilizarea functiilor sale se realizeaza de catre angajatii existenti deja familiarizati cu programul.

2 Diagnostic economico - financiar

Diagnosticul societatii S.C. Mobicor S.A. va fi orientat pe urmatoarea structura:

- diagnosticul economic, in care vor fi analizate productia si baza tehnicomateriala, activitatea de comercializare si resursele umane;

- diagnosticul financiar, in cadrul caruia sunt analizate performantele, echilibrul financiar si riscul de faliment, cu ajutorul a trei metode de diagnostic.

2.1 Diagnostic economic

Dimensiunea bazei tehnico-materiale nu este foarte ridicata, iar gradul de uzura al mijloacelor fixe este avansat deoarece nu a mai investit in ultimii ani in noi utilaje. Acest lucru indica consecinte importante asupra productivitatii si eficientei, subliniaza faptul ca intreprinderea nu a mai urmat o politica de reinnoire a echipamentelor tehnologice, retehnologizare si modernizare ceea ce are un impact nevaforabil asupra beneficiilor economice ale societatii. De asemenea exista o pondere ridicata de active fixe amortizate integral si utilizate in continuare ceea ce sugereaza  lipsa mentinerii capacitatii productive .

Performantele tehnologiilor folosite nu se ridica la nivelul celor existente pe piata si nici la nivelul celor utilizate de catre unii concurenti cum ar fi CARMO S.A. Caracal care este concurent pentru o gama mai larga de produse, sau firmele de productie de mobila din Craiova. De asemenea, la acestia se mai adauga si micii producatori de mobila din PAL melaminat, care executa mobila la comanda, S.C Mobicor S.A executand mobila din PAL furniruit si foarte putin din PAL melaminat.

Un alt dezavantaj al intreprinderii consta in faptul ca utilajele nu au un grad ridicat de specializare ceea ce aduce un minus la capacitatea intreprinderii de a-si adapta caracteristicile operationale si organizationale la mutatiile pietei.

Productia este constanta, adaptata nesatisfacator la cererea pietei, avand, in momentul de fata productie de mobilier din PAL furniruit  si lacuit in urmatoarele sortimente : biblioteci, dormitoare, bucatari, dulapuri cu 2 si 3 usi, comode, cuier hol, camera de tineret, vitrine, birouri, mese pliante, etc. Pentru anul 2005 productia a fost executata intr-o gama sortimentala de 33 de produse, atat pentru productia interna cat si pentru export, dar in 2006 a urmat o scadere a sortimentelor la 31 datorita gradului de uzura, a lipsei tehnologizarii, iar in 2007 a realizat o crestere a numarului sortimentelor la 37 ca urmare a politicii de atragere a clientelei prin diversificare, dar astfel a scazut calitatea produselor.

Fig. 2.1.1   Evolutia structurii productiei

Dupa cum se observa si in reprezentarea grafica exista o stagnare respectiv o reducere a diversificarii tipurilor de produse in anul 2006 fata de 2005 urmarindu-se totodata o revenire la o structura mai diversificata incepand cu 2007, corelata cu cresterea cererii in special pentru camerele de tineret si comode, acestea in special pentru export.

Nivelul calitativ al produselor este mediu, avand in vedere nivelul tehnologic scazut si gradul de uzura ridicat, precum si al nivelului sortimentral relativ redus fata de piata. Produsele se adreseaza in principal persoanelor cu venituri mici si medii, ceea ce justifica intr-o anumita masura raportul calitate scazuta-pret mediu.

Activitatea de investitii a fost orientata, o perioada indelungata exclusiv pe investitii de mentinere a activelor in stare de functionare. Cu toate acestea, necesarul de investitii este ridicat, avand in vedere gradul ridicat de uzura a mijloacelor fixe si ponderea costului utilitatilor in costul de productie.

Cerintele privind protectia mediului sunt indeplinite, astfel incat in momentul de fata nu exista procese tehnologice care sa afecteze calitatea mediului. SC Mobicor SA are autorizatie de functionare din punct de vedere al protectiei mediului, care este avizata perodic de organele de resort. De altfel, activitatea inreprinderii nu are un impact semnificativ asupra mediului inconjurator.

Analiza SWOT

Puncte tari

- se incearca o politica de atragere a clientelei ;

- activitatea se desfasoara in conformitate cu reglementarile privind protectia mediului ;

Puncte slabe

- asimilare redusa de noi sortimente, a largirii gamei de produse precum si o rigiditate privind exploatarea in raport cu cererea;

- calitate redusa a produselor firmei si competitivitate scazuta a produselor;

- investitii reduse in capacitatea de productie;

- grad de uzura ridicat, pentru o mare parte a bazei tehnico-materiale;

- implementarea de catre concurenta a unor tehnologii noi ;

- lipsa unei strategii eficiente.

Analiza SWOT prezinta o situatie nefavorabila subliniata de punctele slabe. Ca oportunitati putem evidentia asimilarea de noi sortimente, cresterea cererii pe piata externa, modernizarea tehnologiei, controlul mai manuntit al costurilor firmei.

Riscuri ce pot apare pot fi : accentuarea concurentei, scaderea puterii de cumparare, insuficienta a resurselor pentru investitii in depoluare, scaderea in continuare a cererii pe piata interna, lipsa surselor financiare pentru o politica de investitii in cercetare-dezvoltare.

Diagnosticul comercial are urmatoarea structura: analiza vanzarilor, analiza clientilor, analiza pietei si concurentei, analiza furnizorilor.

Privind analiza vanzarilor oferta de produse a firmei este relativ diversificata, fiind formata din urmatoarele grupe de produse: biblioteci, dormitoare, bucatari, dulapuri cu 2 si 3 usi, comode, cuier hol, camera de tineret, vitrine, birouri, mese pliante, etc.

Tabel 2.1.2 Evolutia cifrei de afaceri in preturi curente

Evoluatia cifrei de afaceri in preturi curente a cunoscut o scadere de 14% in anul 2006 fata de 2005 precum si o crestere de 16% in 2007 fata de 2006, respectiv 13% fata de 2005. Reducerea vanzarilor in 2006 este urmare a reducerii cererii, precum si a intensificarii concurentei accentuata ulterior si de cresterea preturilor. Ritmul de crestere pe cele 3 exercitii financiare a fost de 0.04%. Aceasta demonstreaza de asemenea o reducere a volumului vanzarilor concomitent cu o crestere a preturilor de vanzare.

In tabelul nr. 6.3 este prezentata o evolutie a vanzarilor de pe piata interna, pe puncte de desfacere in lunile din cursul celor 3 ani analizati.

Se oserva faptul ca Livrarea directa este cea mai bine reprezentata in toti cei 3 ani analizati, respectiv cu 55% din distributie atat pentru 2005 cat si pentru 2006 si 41% pentru 2007. Livrarea directa este urmata de distributia prin Consignatii fiind reprezentata printr-un procent de 35% pentru 2005, 38% pentru 2006 si 26% pentru 2007, iar in 2007 se observa ca acestea pierd teren in fata Vanzarii din magazinele proprii, care fata de 10% respectiv 7% in 2005 si 2006, cresc in 2007 si ajung la 33%.

Fig 2.1.4

Se observa o preferinta pentru livrarea directa si din analiza pe lunile anului, unde predomina in mod special in lunile Iunie si Noiembrie. A fost aleasa acesta modalitate de comercializare in mod special pentru a se evita costurile privind depozitarea, precum si eficientizarea exportului. Deoarece cifra de afaceri a inregistrat o scadere de-a lungul celor 3 ani analizati, iar variatia stocurilor a inregistrat o crestere, acest lucuru a determinat ca societatea sa adopte o politica de vanzare a marfurilor catre terti in regim de Consignatie.

Se observa o sezonalitate a vanzarilor in cursul anului ce genereaza o serie de consecinte economico-financiare si sociale. Concentrarea sezoniera a activitatii determina oscilatii in intensitatea si eficienta utilizarii capitalului si a resurselor umane. De asemenea, ea determina o evolutie nefavorabila la inceputul si sfarsitul anului a raportului dintre cifra de afaceri si suma cheltuielilor, respectiv a niveluiui de rentabilitate.

Pe total vanzari se observa o scadere de 13% in 2006 fata de 2005 si o crestere de 4% in 2007 fata de 2006, ceea ce arata o imbunatatire a vanzarilor dar nu suficient de multumitoare.

Desi s-a schimbat gama sortimentala a productiei, totusi se observa faptul ca de la an la an volumul desfacerii productiei scade, aceasta avand la baza mai multi factori economici si sociali. Unul dintre factorii importanti il reprezinta puterea de cumparare a populatiei, pretul produsului si calitatea acestuia. Au aparut o serie de produse din PAL melaminat, precum si mobila second hand din import, care desi nu sunt de calitate buna au preturi foarte scazute. De asemenea se restrang segmentele de piata ca urmare a scaderii puterii de cumparare.

Deoarece mobilierul nu este de lux, vanzarile se adreseaza categoriei de cumparatori cu venituri mici spre medii si adesea cu venituri sezoniere. Acest lucru confirma faptul ca vanzarile merg foarte prost in prima jumatate a anului, revigorandu-se semnificativ incepand cu luna iunie, cand micii producatori agricoli(considerati cumparatorii traditionali) incep sa-si valorifice productia proprie si sa dispuna astfel de numerar pentru achizitionare de mobilier.

Analiza clientilor. Principalii clienti ai societatii sunt :S.C OGIMEX SRL Craiova ,S.C ART CONFORT SRL Vaslui, S.C CLAUDIA IMPEX SRL Sibiu, S.C ELSIMIDA SRL Tg. Jiu, S.C DROMANY SRL Tg. Jiu, S.C DARDANIA SRL Craiova, S.C PARCA SRL Tg. Jiu, S.C RIOLIN SRL Tg. Jiu si S.C IULDANI SRL Tg. Jiu.

Tabel 2.1.5

Ponderea primilor 10 clienti  in cifra de afaceri 2007

Fig 2.1.6

La nivelul anului 2007, structura vanzarilor pe principalii clienti arata ponderi reduse in cifra de afaceri, Art Confort International SRL Vaslui inregistrand cota cea mai mare si anume de 4,4%. Aceasta arata o dispersie  a clientelei, favorabila firmei din punctul de vedere al riscului legat de relatiile cu acestia, dar in aceasi timp, mentine cifra de afaceri la un nivel scazut si determina astfel un efort mai mare din punctul de vedere al marketingului pe piata interna.

Analiza pietei si concurentei. Pe piata mobilei din Romania dupa 1989 au aparut o serie de fabrici de profil care actioneaza pe scara mai larga sau mai restransa. O categorie aparte o constituie fabricile existente inca inainte de 1989, majoritatea functionand in continuare pe "scheletul" mostenit.

In prezent pe piata functioneaza o serie de companii mari si foarte mari ("Elvila", "Silvarom", Mobexpert", "Alprom" etc.), care desfasoara activitati complexe de productie, distributie prin magazine specializate proprii sau prin dealeri, export.

Pe langa acestea, au aparut si o serie de fabrici mici, axate in special pe mobilier de comanda, care au avantajul flexibilitatii productiei si al costurilor si implicit, al preturilor, de desfacere mai mici.

Piata externa este reprezentata prin distribuitori, cu care firma are contracte ferme, insa dezavantajul vanzarilor pe piata externa este legat de contractarea unor preturi fixe in valuta in conditiile aprecierii monedei nationale.

Principalii competitori din zona sunt CARMO S.A. Caracal si firmele de productie de mobila din Craiova.De asemenea, la acestia se mai adauga si micii producatori de mobila din PAL melaminat, care executa mobila la comanda, S.C Mobicor S.A executand mobila din PAL furniruit si foarte putin din PAL melaminat.

Analiza furnizorilor. S.C Mobicor S.A Corabia se aprovizioneaza cu materii prime si materiale de pe piata interna, principalii furnizori fiind:S.C ROSTRAMO S.A Tg. Jiu  - pentru PAL, placaj, cherestea ;S.C NYKOIL Dragasani - pentru lacuri si diluanti ;S.C AX Dragasani ;S.C ARABESQUE SRL Craiova - pentru PAL, MDF si PFL melaminat ;S.C SEA Bucuresti, S.C MAGIC Bucuresti, S.C C&C INTERNATIONAL Bucuresti, FEROCHIM Tg. Mures - pentru accesorii.

Intreprinderea dovedeste o dependenta fata de furnizorii sai, aceasta dovedind inflexibilitate in gasirea unor noi surse de aprovizionare.

Analiza SWOT

Puncte tari :

-Produs finit la preturi medii ;

Prezinta o modalitate de abordare mai directa a pietei decat ceilalti concurenti, mergand pe principiul de a avea mai multi clienti mici ;

Puncte slabe :

-Concurenta mare ;

-Pret din ce in ce mai ridicat la materiile prime ;

-Lipsa promovarii produselor ;

-Restrictiile valutare ;

-Inflexibilitate privind gasirea de noi resurse de aprovizionare ;

-Insuficiente canale de distributie.

In urma analizei SWOT privind diagnosticul comercial rezulta de asemnea o situatie nefavorabila pentru intreprindere dovedind lacune in mai toate segmentele. Ca oportunitati putem evidentia activitati de cercetare-dezvoltare pentru asimilarea de noi produse, orintarea catre piete care vor avea o crestere in viitor, atragerea clientelei printr-o mai buna promovare a produselor. Riscurile : aparitia firmelor particulare flexibile, scaderea in continuare a cererii pe piata interna, concurenta acerba, cresterea preturilor.

Privind diagnosticul resurselor umane si al managementului firmei, societatea se regaseste in plin proces de restructurare a personalului, avand in vedere scaderea nivelului performantelor.

Evolutia personalului

Tabel 2.1.8

Desi diminuarea personalului operativ a fost mai accentuata fata de reducerea personalului TESA in 2006 fata de 2005, in urmatorul an situatia s-a inversat, TESA fiind disponibilizat intr-o proportie de cca. 13,34% anual.

Reducerea personalului din ultimii ani a urmarit trendul descrescator al productiei si vanzarilor. Se constata fluctuatii ale salariatiilor datorate de conditiile inadecvate de munca, lipsa unei cantine, lipsa unor mijloace de transport respectiv lipsa de calificare.

Din punct de vedere al utilizarii timpului de munca rezulta o utilizare incompleta a timpului de lucru. In cadrul timpului nelucrat o pondere importanta o reprezinta concediile de boala, care pentru unele persoane se elibereaza certificate de boala cu intreruperi in cadrul aceleiasi luni, find date pana in 10 zile, lucru ce afecteaza costurile societatii fiind platite din fondurile de salarii.

Modul de utilizare al resurselor umane din punct de vedere al calificarii prezinta discrepante cum ar fi utilizarea de muncitori cu calificare superioara pentru lucrarii de complexitate inferioara ceea ce reflecta folosirea incompleta a calificarii fortei de munca, avand consecinte negative asupra costului si profitului intreprinderii. Astefel intreprinderea trebuie sa ia masuri cu scopul asigurarii concordantei intre calificarea fortei de munca si gradul de complexitate al lucrarilor executate.

Productivitatea anuala a muncii, calculata pe baza cifrei de afaceri in preturi constante pentru personalul operativ, a avut o evolutie ascendenta. Aceasta se datoreaza reducerii personalului pe perioada 2005-2007 intr-un ritm mai accelerat fata de evolutia vanzarilor reale, ceea ce semnifica incapacitatea intreprinderii de a face fata restrictiilor impuse de mediul economic. Situatia productivitatii anuale pe 2005-2007 se observa in tabelul 2.1.9.

Evolutia productivitatii anuale a muncii

Tabel 2.1.9

Managementul societatii s-a schimbat frecvent in ultimii ani, aceasta fiind si o cauza importanta a deprecierii situatiei economice si financiare a firmei.

Atributiile, responsabilitatile si competentele organismelor participative de management sunt evidentiate in Statutul firmei si Regulamentul de organizare si functionare. Pentru personalul de management si executie, documentele ce consemneaza sarcinile, competentele si responsabilitatile sunt fisele de post.

Analiza SWOT

Puncte tari :

- Formarea personalului;

Puncte slabe :

- Structura nefavorabila a personalului in pofida tendintei de mentinere a acestuia,

In functie de volumul si structura productiei: pondere este mai redusa la personalul cu

studii superioare ;

- Aproximativ 65% din personal are o varsta de peste 45 de ani;

- Lipsa programelor de perfectionare si policalificare la nivelul personalului operativ;

- Climat social instabil, datorita restructurarilor de personal din ultimii ani.

Conform analizei SWOT resursele umane sunt utilizate ineficient ceea ce duce la rezultate economice si financiare nesatisfacatoare. Ca oportunitati putem evidentia asigurarea unui mijloc de transport pentru salariati, contractarea unor servicii de catering sau construirea unei cantine, angajarea intreprinderii in inbunatatirea  profesionala a salariatilor, angajarea de personal mai tanar pentru revitalizarea fortei de munca, distribuirea personalului in varsta in activitati fara o mare solicitare fizica. Riscurile la care se supune sunt : aparitia grevelor datorate nemuntumiri salariatilor, absente nemotivate, cresterea ineficientei personalului datorita varstei inainte, mai ales ca domeniul de activitate al intreprinderii necesita efort fizic.

2.2 Diagnosticul financiar al societatii

Performantele economico-financiare ale intreprinderii sunt evidentiate de Contul de profit si pierdere, prezentat cumulat pentru  trei exercitii financiare in Anexe.

Soldurile intermediare de gestiune identifica etapele formarii rezultatelor activitatii economice a firmei. In cadrul tabelului 2.2.1 acesti indicatori au fost calculati pe o perioada formata din trei exercitii financiare, relevand o situatie precara a performantelor societatii.

Analizand datele, cu ajutorul ratei valorii adaugate care exprima capacitatea intreprinderii de a realiza ea insasi o parte din fazele ciclului de exploatare prezinta o tendinta de scadere, 49,6% in 2005, 49,52% in 2006 si 49,5 % in 2007. Ea se afla sub media intreprinderilor din acest sector.

Se observa un decaj foarte ridicat intre valoarea adaugata si excedentul brut al exploatarii, care se datoreaza ponderii mult prea ridicate a personalului la obtinerea rezultatelor.

Contributia personalului la crearea de valoare adaugata se ridica la 83,43% in 2005, 83,02% in 2006 si 81,34% in 2007. Reprezinta o situatie nefavorabila, determinata de performantele reduse ale capitalului tehnic, de absenta resurselor necesare punerii in aplicare a unui plan investitional mai riguros, dar si de incapacitatea managerilor de a urmari cu consecventa aplicarea masurilor de restructurare a personalului. De altfel seminifica o performanta globala redusa, o slaba capacitate a intreprinderii de a satisface interesele diversilor sai parteneri.

Rata capacitatii de dezvoltare si rata crearii de bogatie de catre salariati confirma nivelul scazut al performantelor. Rata capacitatii de dezvoltare este - 0,73% pentru 2005, - 0,54% pentru 2006 si 21,08% pentru 2007. Rata crearii de bogatie de catre salariati este - 8,9% pentru 2005, -6,46% pentru 2006 si 25,92% pentru 2007.

Rezultatul curent are un nivel mult redus fata de rezultatul exploatarii, pentru 2005 si 2006, exceptie fiind 2007, situatia nefavorabila fiind data de costul indatorarii.

Marja comerciala a inregistrat o scadere semnificativa de la an la an.Astfel pentru 2006-2005 se inregistreazao rata de - 33,56%, iar pentru 2007-2006, -16,52%. Prin urmare, scaderea marjei comerciale a fost generata pe de o parte de scaderea vanzarilor, iar pe de alta parte de scaderea ratei marjei comerciale pe produs.

Tabel 2.2.1

In tabelul 2.2.2 a fost calculata evolutia tuturor elementelor incluse in tabloul soldurilor intermediare de gestiune. Cresterea cu 13,73% a valorii adaugate, comparativ cu cea de 8,63% a productiei exercitiului in 2006, fata de 2005, arata o scadere a ponderii consumurilor de la terti, situatie ce nu poate fi observata si la nivelul anului 2007 fata de 2006, perioada in care valoarea adaugata precum si productia exercitiului au inregistrat o scadere cu 14,8%.

Cu toate ca evolutia valorii adaugate si EBE este oscilanta, ponderea cheltuielilor de personal s-a diminuat de la un an la altul. Situatia este vizibila in 2007, cand Cheltuielile cu personalul, desi scad cu 16,73%, acestea determina si o reducere a EBE cu 7,6% pe fondul scaderii valorii adaugate.

Incepand cu EBE si terminand cu rezultatul net al exercitiului, se observa ca rezultatele firmei s-au degradat. Starea si evolutia indicatorilor valorici ai performantelor impun o redresare economica si financiara, incepand cu o mai buna gestionare a salariatilor, redimensionarea bazei tehnico-materiale prin achizitia de active performante, imbunatatirea activitatii de marketing.

Evolutia indicatorilor de performante

Tabel 2.2.2

Analiza indicatorilor financiari valorici ai echilibrului se va face pe baza unui Bilant patrimonial, prezentat in ANEXE si prelucrat pe baza Bilantului contabil.

Corelatia FR-NFR-TN arata modul de formare, respectiv restrictiile trezoreriei. In cadrul tabelului 2.2.3 sunt reflectate, pe cei trei ani, situatia trezoreriei nete si cauzele care au determinat nivelul acesteia.

Analiza echilibrului financiar pe baza corelatiei FR-NFR-TN

Tabel 2.2.3

Se constata o trezorerie neta negativa pentru cei trei ani analizati, ceea ce determina insuficienta surselor de finantare.De asemenea fondul de rulent este negativ pentru toti cei trei ani ceea ce denota ca finantarea externa pe termen lung nu a reusit sa acopere necesitatile activitatii curente. Intreprinderea este nevoita sa apeleze la resurse de trezorerie, mai ales credite bancare, pentru a acoperi partial nevoia de finantare generata de ciclul de exploatare. In asemena conditii intreprinderea este considerata vulnerabila. Dependenta intreprinderii fata de banca poate genera riscul de nereinnoire a creditelor curente, precum si riscul de a accepta conditii de creditare neavantajoase, in special o rata a dobanzii mai mare.

Cresterea fondului de rulment se poate realiza prin obtinerea de subventii, cresterii amortizarii si provizioanelor, cresterii datorilor financiare prin emisiunea de obligatiuni, prin contractarea de noi imprumuturi pe termen lung.

Necesarul de fond de rulmet trebuie finantat din resurse stabile, adica fie din capitalul propriu, fie din imprumuturi pe termen lung si mediu.

Fig. 2.2.4

Tabel 2.2.5

Deoarece fondul de rulment si trezoreria neta are valori negative vom apela la analiza prin valori absolute.

Tabel 2.2.6   Evolutia trezoreriei nete

Excedentul brut de exploatare reprezinta surplusul monetar potential generat de activitatea de exploatare, iar diferenta dintre EBE si variatia necesarului de fond de rulment ( NFR) constituie trezoreria reala degajata prin nivelul exploatarii din cursul exercitiului curent.

Aceasta corelatie dintre rentabilitatea bruta din exploatare si necesarul de lichiditati pentru exploatare delimiteaza excedentul de trezorerie din exploatare (ETE), care se determina ca diferenta intre excedentul brut de exploatare si variatia necesarului de fond de rulment.

ETE = EBE - NFR

Excedentul de trezorerie din exploatare este diferenta dintre veniturile din exploatare incasabile si cheltuielile de exploatare aferente. In tabelul nr. 2.8 este evidentiat calculul ETE pentru 2005-2007.

Se constata obtinerea unui ETE negativ pentru anul 2007 datorita reducerii EBE fata de anul precedent si a cresterii nevoii de fond de rulment cu 47662 lei si anume cu 82,46%.Situatia este datorata cresterii stocurilor cu 8,34% si a creantelor cu 21,3%, acestea ducand intr-un final la reducerea EBE.Desi vanzarile se reduc, cresterea creantelor denota o recuperare ingreunata a creditului clinti.

Tabel 2.2.7

Comparand situatia relevata de indicatorii statici ce masoara echilibrul financiar-FR, NFR, TN- analiza excedentului de trezorerie din exploatare ne arata aceasi situatie,ceea ce denotafaptul ca intreprinderea nu se afla in curs de redresare. Aceasta poate fi si efectul faptului ca nu sunt luate inca masuri in sensul restructurarii personalului, incheierii de contracte ferme si cautarea de noi piete de desfacere, cu privire la recuperarea creantelor intr-un termen fixat si stabilirea de penalitati sau renuntarea la relatiile cu clienti rau-platnici.

Ratele financiare sunt utilizate atat in aprecierea pozitiei financiare si performantelor obtinute de firma intr-o perioada anterioara, cat si in realizarea unor previziuni privind activitatea viitoare a acesteia, iar metoda ratelor constituie un instrument operational in procesul de analiza si evaluare interna a intreprinderii, servind totodata si analizei financiare externe a intreprinderii.

In cadrul tabelului 2.2.8 este prezentat modul de calcul al principalelor rate financiare, care vor fi abordate pentru diagnosticarea firmei, iar tabelul 2.2.9 prezinta valorile calculate.

Tabel 2.2.9    Ratele financiare calculate pentru S.C Mobicor S.A

Rata lichiditatii curente este mai mica decat 1 ceea ce indica un capital de lucru negativ, astfel exista pericolul ca intreprinderea sa nu isi poata onora obligatiile scadente pe termen scurt. Ca o apreciere generala rata lichiditatii generale nu se incadreaza deloc in limitele optime, 1.8-2, in nici unul din anii analizati inregistrand valori scazute datorita nivelului ridicat al datoriilor pe termen scurt. Rata lichiditatii rapide indica, de asemenea, probleme de onorare a platilor scadente, deoarece in urma analizelor au rezultat valori mai mici decat nivelul apreciat drept corespunzator de 0.8 - 1.

Dupa cum arata rata lichiditatii generale si rata rapida, exista o situatie nesatisfacatoare, confirmata si de rata lichiditatii imediate care se afla mult sub nivelul de 0,3, considerat optim. Analiza trezoreriei pe baza indicatorilor valorici TN si ETE au aratat acest lucru, disponibilitatile firmei fiind insuficiente pentru acoperirea datoriilor curente

Ratele de rotatie sau de activitate arata ineficienta utilizarii activelor. Din 2006 prin iesirea imobilizari din patrimoniul firmei, s-a obtinut o rotatie a activului total din ce in ce mi mica. O rotatie mult incetinita a stocurilor s-a produs la nivelul anului 2005, cand lichiditatile imobilizate in acestea s-au recuperat intr-o perioada de 135 zile. Recuperarea creantelor se face, in medie, in 1-2 luni si observam ca termenele de plata a obligatiilor sunt mult mai lungi, situatie care favorizeaza firma.

Firma a atras in 2006 credite pe termen scurt mai mari, ceea ce a majorat perioada de achitare a obligatiilor la 296 zile, fara diferenta prea mare insa fata de celelalte exercitii financiare. Acest aspect este observat si din nivelul de 66% al ratei de indatorare curenta, in 2006. Rata indatorarii globale se situeaza, in medie, la 60%, ceea ce reprezinta un aspect nefavorabil legat de ponderea finantarii externe.

Ratele de rentabilitate au valori scazute, profitabilitatea inregistrand o crestere satisfacatoare in 2007. Astfel, rata rentabilitatii financiare creste la 14%, cea economica la 5% si cea comerciala la 10%. Desi nemultumitoare, aceste niveluri pot fi considerate un punct de plecare in actiunea de restructurare si redresare a activitatii firmei. Rentabilitatea comerciala este influentata de clauzele contractuale de pe piata externa, preturile fiind fixate la un anumit nivel, in timp ce costurile cresc.

In urma analizei fluxurilor de trezorerie ( ANEXA )pe baza bilantului si a contului de profit si pierdere se reflecta faptul ca intreprinderea, la nivelul activitatii de expoatare, a inregistrat o scadere de aproximativ 5 ori a valorii fluxurilor de numerar in perioada analizata, de la 304399 la -154144 respectiv -117919, ca urmare a activitatii nerentabile desfasurate. Aceasta scadere semnificativa a lichiditatilor din exploatare reflecta scaderea incasarilor din vanzari.

Fluxurile de numerar din operatiile de investitii sunt 0 ceea ce evidentiaza lipsa investitiilor in decursul anilor analizati.

Intreprinderea apeleaza la noi credite bancare, a realizat si o parte din rambursariloe de credite insa, pe ansamblu operaIntreprinderea apeleaza la noi credite bancare, a realizat si o parte din rambursariloe de credite insa, pe ansamblu opertiunile de finantare din ultimul an au degajat fluxuri negative de de numerar ceea ce duce la neacoperirea nevoilor de finantare.

Din punct de vedere al capacitatii sale de a genera numerar se constata obtinerea

Modelul de scor pe care il vom utiliza este functia-scor Altman. Pentu acest model au fost retinute 4 rate si anume:

Necesarul de fond de rulment Rezultatul exploatarii

X X

Total activ Total activ

Rezultatul pus in rezerva Capitaluri proprii

X = ----- ----- --------- ----- ------- ; X = ----- ----- -------------- ;

Total activ Datorire neta

Functia scor are are forma:  Z  = 6,56 * X + 3,26 * X 6,72 * X + 1,05 * X

Z < 1,1 semnifica o probabilitate ridicata a falimentului ;

Z cuprins intre 1,1 si 2,6 semnifica o situatie intermediara ;

Z > 2,6 semnifica o probabilitate scazuta a falimentului.

Tabel 2.2.10

Nivelul scorurilor se situeaza in jurul 1,1 ceea ce evidentiaza o situatie nefavorabila pentru intreprindere.

Valoarea scor Z indica gradul de vulnerabilitate al intreprinderii si incadreaza firma in randul celor cu o probabilitate ridicata de faliment pentru anii 2005 si 2006. In 2007 scorul atinge valoarea de 1.7 ceea ce semnifica o imbunatatire a situatiei financiare a intrepriderii, incadrandu-se in firmele cu o situatie intermediara insa nu satisface criteriile astfel incat sa dovedeasca realitatea. Limita acestui model este ca nu poate dovedi daca esantionul reflecta situatia falimentar-nefalimentar din economia romaneasca si se considera totodata faptul ca modelul foloseste prea putine variabile si ca cele folosite nu evidentiaza aspecte economice ale activitati.

2.3 Planul de redresare

Diagnosticul activitatii economico-financiare a intreprinderii permite o evaluare a punctelor tari si slabe, fundamentand alegerea anumitor masuri de redresare si sansele intreprinderii de a fi redresata. Sansele de redresare ale firmei sunt conditionate de mai multi factori: efectuarea unei analize aprofundate a situatiei economico-financiare; existenta unei echipe manageriale capabile sa realizeze redresarea firmei etc.

Din analiza efectuata putem incadra firma in categoria firmelor cu o situatie dificila.

Consideram oportuna aplicarea unui mix strategic, avand in vedere delimitarile efectuate in capitolul II: masuri de restrangere si reorganizare a activitatii, strategia de atragere de noi surse externe de finantare, avand ca premisa strategia de restructurare a datoriilor si strategia de schimbare organizationala.

Deoarece firma se afla int-un proces de degradare economica, adaptandu-si din mers structura financiara la nevoi, este justificata strategia de restrangere a activitatii sau de restructurare economica si financiara. Spre deosebire de alte tipuri de strategii, strategia de restructurare este o strategie pe termen scurt care are drept scop eliminarea cauzelor si disfunctionalitatilor care au determinat un declin al performantelor economice.

Aceasta necesita finantare si are in vedere: necesitati financiare aferente restructurarii situatiei financiare; cheltuieli de restrangere a activitatii de exploatare.

In cazul S.C. Mobicor S.A.Corabia resursele necesare vor fi obtinute prin surplus de lichiditati din micsorarea necesarului de fond de rulment si prin optimizarea fluxurilor de numerar selectand activitati mai profitabile si clienti solvabili.

Masurile de restructurare intreprinse vor viza: optimizarea stocurilor prin plasarea de comenzi mai mici si mai dese, evitand blocarea unor lichiditati in stocuri; schimbarea unor furnizori, care practica costuri ridicate; reducerea creantelor incerte, prin monitorizarea si selectarea clientelei; imbunatatirea imaginii firmei pe piata interna, unde poate obtine un profit mai ridicat, spre deosebire export.

Aceste masuri pot fi aplicate concomitent cu strategia de atragere de noi surse externe de finantare. Aceste credite, de preferat credite de trezorerie, pe langa rolul lor de a suplimenta lichiditatile necesare activitatii curente, pot fi utilizate in finantarea actiunilor de restructurare.

Pe langa masurile mentionate mai sus, este deosebit de necesara aplicarea unei strategii de schimbare organizationala, care s-ar putea spune ca este esentiala. Aceasta presupune redimensionarea si descentralizarea structurii organizationale existente, urmarindu-se: reducerea confuziei generate de schimbarile diverse, castigarea controlului asupra personalului de catre noul management, asigurarea unei mai bune gestionari a resurselor alocate fiecarui departament in parte si, nu in ultimul rand, reducerea costurilor. Este recomandabil sa se evite schimbarile care nu sunt necesare actionandu-se, in paralel, in directia imbunatatirii comunicarii, scolarizarii personalului sau implementarii unei noi politici salariale, mai stimulative.

In acest sens, se impune: restructurarea, in continuare, a personalului, pana la obtinerea unei structuri adecvate activitatii, avand in vedere calificarea, vechimea necesara in activitatea firmei, varsta; imbunatatirea circuitului informational ; perfectionarea si calificarea personalului.

Concluzii finale

In cadrul aceste lucrari am incercat sa cuprind aspectele relevante privind diagnosticarea intreprinderilor in dificultate si ceea ce constituie premise si implicatii ale acestei actiuni.

Incercand o sintetizare a comentariilor si concluziilor desprinse pe parcurs, le voi prezenta in mod succesiv.

Delimitand cauzele si tipurile de dificultati intampinate de firme am putut constata ca deprecierea situatiei economico-financiare a firmei este un proces complex si, in majoritatea cazurilor, indelungat. Prin aceasta, apreciem ca orientarea exclusiva a decidentilor si analistilor financiari asupra ultimei etape a procesului de degradare, falimentul, este o greseala, chiar daca importanta falimentului in mentinerea unei mediu economic stabil si sanatos este extrem de ridicata. O afacere care are implicatii economice, sociale, culturale majore, atat la nivel regional, cat si la nivel national, trebuie mentinuta "in viata".

Dificultatile firmelor romanesti, desi caracteristice, in parte, oricarei firme, prezinta anumite particularitati, care sunt determinate: de tranzitia prelungita spre economia de piata, care a implicat modificari legislative multiple, inflatie, instabilitate macroeconomica prelungita, coruptie; de schimbarea greoaie a mentalitatilor, a culturii de intreprindere, a structurilor organizationale si de lipsa de decizie la nivel macro- si micro- economic.

Unele din aceste dificultati au disparut sau s-au atenuat, facand loc altora, care sunt legate de aderarea Romaniei la U.E. In contextul multiplelor modificari presupuse, cele mai afectate organizatii vor fi acelea care vor conserva ideea ca mai pot functiona pe baza ajutoarelor de la stat sau alte masuri protectioniste.

Diagnosticul intreprinderilor aflate intr-o situatie dificila constituie o premisa fundamentala a alegerii, cu discernamant, a uneia dintre cele doua variante: redresare sau faliment.

Un lucru important il constituie cauzele si intensitatea influentei care in functie de dificultatile intalnite indicatorilorii sunt afectati in mod diferit.

Prin delimitarea avantajelor si limitelor metodelor aplicabile unor situatii dificile, am reusit sa stabilim fiabilitatea metodologiilor, in functie de gravitatea starii firmei si de tipul de intreprindere.

Metodele de diagnostic global cum ar fi analiza SWOT sau metoda Altman si alte metode asemanatoare acestora care au in vedere toate variabilele unei activitati economice, furnizeaza maximum de informatii utile demersului ulterior diagnosticarii. Insa criticile care pot fi aduse acestora sunt legate de doua dintre conditionarile diagnosticului intreprinderilor in dificultate: lipsa mijloacelor necesare si lipsa timpului necesar diagnosticului.

Astfel, utilizarea unor metode ce presupun un diagnostic partial al activitatii intreprinderii ar fi eficienta din punctul de vedere al timpului si costurilor generate, dar nu neaparat eficace. Restrangerea diagnosticului, in fazele premergatoare falimentului, la analiza lichiditatii, de exemplu, comporta riscuri legate de formularea premiselor planului de redresare.

De asemenea, este utila metoda scorurilor in predictia falimentului. Capacitatea predictiva a modelelor de functii-scor construite de-a lungul timpului a fost verificata, dar trebuie retinut ca acestea nu pot fi aplicate decat in conditiile economice care au fundamentat obtinerea lor.

Elaborarea si implementarea unor strategii de restructurare financiara eficiente nu poate fi posibila fara o analiza si evaluare atenta a situatiei economico-financiare ale firmei in scopul depistarii cauzelor care au dus la aparitia declinului economic.

In cadrul studiului de caz, prin alegerea unor metode de analiza diferite, avand in vedere posibilitatile pe care le ofera in aprecierea situatiei firmei, am concluzionat asupra posibilitatilor de redresare ale firmei si eficacitatii unui mix de strategii.

De-a lungul studiului de caz au fost evidentiate o serie de elemente ce duc la subliniere unei situatii nefavorabile a intreprinderii analizate. O buna parte a elementelor generatoare de dificultati este reprezentata de accentuarea concurentei interne si internationale, pierderea unor clienti importanti, imposibilitatea reinnoirii creditelor si scaderea continua a cotatiei la bursa.

Volumul activitatii a fost afectat de tendintele de scadere ale cererii pentru produsele realizate de intreprindere, competitivitatea tot mai scazuta a produselor intreprinderii, un grad redus al reinnoirii produselor, scaderile conjuncturale ale intreprinderii.

La acestea se mai adauga insuficienta resurselor financiare, mediocritatea infrastructurii fizice, lipsa modernizarilor tehnologice precum si ineficienta sistemelor de formare profesionala.

Toate aceste elemente au dus la concluzionarea necesitatii unui mix de strategii ce cuprinde : masuri de restrangere si reorganizare a activitatii, strategia de atragere de noi surse externe de finantare, avand ca premisa strategia de restructurare a datoriilor si strategia de schimbare organizationala.

Strategia de restrangere a activitatii sau de restructurare economica si financiara sustine obtinerea de resursele necesare prin surplus de lichiditati din micsorarea necesarului de fond de rulment si prin optimizarea fluxurilor de numerar selectand activitati mai profitabile si clienti solvabili. Astfel, masurile de restrucuturare propuse vor fi : optimizarea stocurilor prin plasarea de comenzi mai mici si mai dese, evitand blocarea unor lichiditati in stocuri; schimbarea unor furnizori, care practica costuri ridicate; reducerea creantelor incerte, prin monitorizarea si selectarea clientelei; imbunatatirea imaginii firmei pe piata interna, unde poate obtine un profit mai ridicat, spre deosebire export.

Strategia de atragere de noi surse externe de finantare prin credite, de preferat credite de trezorerie, pe langa rolul lor de a suplimenta lichiditatile necesare activitatii curente, pot fi utilizate in finantarea actiunilor de restructurare.

De asemenea este foarte importanta si utilizarea unei strategii de schimbare organizationala, care s-ar putea spune ca este esentiala, iar aici se impune: restructurarea, in continuare, a personalului, pana la obtinerea unei structuri adecvate activitatii, avand in vedere calificarea, vechimea necesara in activitatea firmei, varsta; imbunatatirea circuitului informational ; perfectionarea si calificarea personalului.

ANEXE

BILANT perioada 2005 - 2007

CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE perioada 2005 - 2007

BILANT PATRIMONIAL perioad 2005 - 2007

ANEXA 1.1

ANEXA  2.1.3

ANEXA 2.2.8

Sistem de rate financiare