Managementul organizational. cerinte

MANAGEMENTUL ORGANIZATIONAL. CERINTE

In general aria de acoperire a activitatii unei organizatii este mult mai cuprinzatoare decat un anumit proiect. Managementul proiectelor implica roluri si responsabilitati specifice care, de regula, nu coincid cu functiile permanente din structura unei institutii. Trebuie tinut cont de faptul ca, in astfel de situatii, managementul organizatiei influenteaza managementul proiectului. Maturitatea unei organizatii, reflectata in cultura sa, in structura, in stilul de management, poate influenta mersul proiectului.  Prin urmare, organizatia trebuie sa treaca printr-o serie de transformari pentru a se adapta managementului de proiect. Influenta este valabila in ambele sensuri; vor exista aspecte ale organizatiei care pot influenta proiectul.

1. Structuri organizationale si structuri de management de proiect

In general, structura unei organizatii poate fi incadrata intr-unul din urmatoarele trei tipuri (A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), Third Edition, Project Management Institute, 2004):

tip functional - in care resursele sunt controlate total de catre unitatile functionale ale organizatiei;

tip proiect - in care resursele sunt alocate in mod expres catre proiecte, nivel de unde sunt controlate;

tip matriceal - in care resursele sunt controlate functional de catre sefii compartimentelor functionale si dirijate catre proiecte, prin intermediul managerilor acestora, in functie de cerintele proiectelor. Termenul de "matrice inversata" este folosit uneori pentru a descrie situatia in care managerii functionali sprijina proiectele si fac parte din echipele de conducere ale proiectelor.

Functionarea clasica a unei organizatii are la baza o ierarhie in care fiecare angajat are un superior. Personalul este grupat pe specializari cum ar fi: productia, marketingul, proiectarea si contabilitatea pe nivelul superior.

Organizatiile functionale deruleaza si ele proiecte, dar scopul acestora este limitat la granitele departamentelor. Departamentul de proiectare intr-o organizatie functionala isi va face proiectul independent de departamentele de marketing sau de productie. Ulterior, sefii celorlalte departamente vor decide initierea unor proiecte proprii care sa il continue pe acesta.

Cele mai moderne organizatii implica toate aceste structuri la diferite niveluri. De exemplu, chiar si organizatiile functionale pot crea o echipa speciala de proiect pentru a face fata unui proiect dificil. O astfel de echipa prezinta multe dintre caracteristicile unei echipe de proiect dintr-o organizatie centrata pe proiecte. Echipa poate include personal cu norma intreaga din diferite departamente functionale, poate dezvolta propriul set de proceduri operationale si poate opera in afara structurii de raportare standard.

Alegerea structurii trebuie sa tina cont de influentele culturale si de mediu si se poate schimba pe masura ce proiectul evolueaza de-a lungul ciclului de viata si datorita diferitelor tipuri de conditii din contract.

2. Management prin proiecte - variante organizatorice

Exista organizatii in care structurile cu caracter temporar pot deveni o regula. Este cazul organizarii pe proiecte. Echipele de proiect sunt constituite si functioneaza doar pe durata realizarii proiectului. Totusi, in multe cazuri, experienta astfel dobandita conduce la utilizarea echipei si in cadrul altor proiecte similare ulterioare. Aceste organizatii se impart in doua categorii:

organizatii care isi obtin veniturile din executarea de proiecte pentru altii pe baza de contract - firme de arhitectura, proiectare, consultanta, constructii etc.;

organizatii care au adoptat managementul prin proiecte si care tind sa aiba sisteme de management pregatite pentru facilitarea proiectelor. De exemplu, sistemele lor financiare sunt proiectate special pentru contabilizarea, urmarirea si raportarea mai multor proiecte derulate simultan.

Variantele organizatorice cu care lucreaza managementul prin proiect depind de o serie de parametri, dupa cum urmeaza:

amploarea proiectului;

noutatea proiectului;

perioada de realizare a proiectului;

numarul si potentialul personalului institutiei sau structurii organizatorice;

distributia specialistilor in subdiviziunile organizatorice;

caracteristicile climatului de munca;

personalitatea managerului de proiect.

In functie de caracteristicile organizationale principale, acestea se pot diviza in trei variante organizatorice (Managementul proiectelor - Constantin Opran (coordonator), Editura "comunicare.ro", Bucuresti, 2002):

managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala;

managementul prin proiecte cu stat major;

managementul prin proiecte cu structura mixta.

Oricare din aceste variante organizatorice implica existenta si functionarea unei structuri organizatorice paralele cu structura organizatorica formala a institutiei respective, situatie ce da consistenta organizarii de tip matriceal. Aceasta structura organizatorica paralela are o durata de viata limitata, ce coincide cu perioada solicitata de realizare a proiectului.

2.1. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala

Managementul pe baza de proiecte cu responsabilitate individuala se caracterizeaza prin atribuirea intregii responsabilitati pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigura intreaga munca de coordonare. Pentru realizarea proiectului managerul acestuia se sprijina pe responsabilii desemnati de catre compartimentele organizatiei pentru actiunile si sarcinile care revin compartimentelor respective.

Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezinta avantajele reducerii la minimum a cheltuielilor cu personalul si folosirea experientei personalului institutiei.

Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala are si dezavantaje majore. Personalul pus la dispozitie de compartimente nu este intotdeauna de calitate corespunzatoare, cunoscuta fiind tendinta ca persoanele de conducere sa se dispenseze cu prioritate de cadrele mai putin pregatite sau insuficient de sarguincioase.

Alt dezavantaj consta in nedegrevarea corespunzatoare a personalului implicat in realizarea proiectului de sarcinile pe care le-a avut pana in acel moment, de unde si posibilitatea destul de mare ca sarcinile din proiect sa fie neglijate. Din cauza acestor dezavantaje, organizarea managementului prin proiecte este folosita intr-o proportie mai redusa, de obicei cand exista un personal foarte bun in institutie, care a mai participat si la realizarea altor proiecte.

2.2. Managementul prin proiecte cu stat major

Aceasta modalitate organizatorica presupune dirijarea ansamblului actiunilor necesare pentru realizarea proiectului de catre managerul de proiect, in colaborare cu un colectiv ce se ocupa in exclusivitate de aceasta problema, denumit colectiv de decizie-conducere. De retinut ca membrii colectivului efectueaza si o parte apreciabila din actiunile implicate de proiect. Pentru efectuarea celorlalte actiuni se apeleaza la ajutorul specialistilor din compartimentele organizatiei, desemnati in prealabil de conducerea acesteia.

Calitatea rezultatelor obtinute depinde intr-o masura apreciabila de competenta colectivului special constituit pentru managementul prin proiecte. Ideal este ca in colectiv sa fie atrase cadre atat din institutie, cat si din afara ei. Specialistii din structura organizatorica cunosc mai bine problemele si potentialul institutiei, insa este posibil sa fie mai subiectivi in munca desfasurata, mai dispusi pentru latura de rutina a activitatii si mai putin pentru latura inovativa. Specialistii din afara institutiei prezinta avantajele unei abordari obiective, ale altor experiente acumulate in activitatea din trecut, sensibilitatii sporite pentru inovatie, dat fiind noul context in care actioneaza

2. Managementul prin proiecte cu structura mixta

Aceasta varianta organizatorica presupune existenta unui manager conducator de proiect si a unui colectiv de proiect, precum si a unei retele organizatorice specifice.

Reprezinta o imbinare a precedentelor tipuri de management prin proiecte, cumuland intr-o anumita masura atat avantajele, cat si dezavantajele acestora. La fel ca si precedenta modalitate organizatorica, managementul prin proiecte cu structura mixta este utilizat cu o frecventa ridicata.

Pentru a realiza structura organizatorica a managementului prin proiecte se recomanda urmatoarele:

colectivul de proiect sa conlucreze cu specialistii din compartimentele functionale si operationale ale institutiei;

managerul de proiect sa conlucreze cu conducatorii compartimentelor functionale si operationale carora le sunt subordonati nemijlocit specialistii implicati in realizarea proiectului;

definirea generala a proiectului, ceea ce include in principal, precizarea obiectivelor urmarite, stabilirea dimensiunilor proiectului si a subdiviziunilor organizatorice implicate in realizarea sa, evidentierea zonelor delicate unde trebuie actionat cu prudenta si formarea criteriilor pentru evaluarea rezultatelor finale;

definirea organizatorica a proiectului, ce se refera la stabilirea tipului de organizare utilizat, intocmirea listei principalelor sarcini, competente si responsabilitati pentru managerul proiectului si componentii echipei de proiect, stabilirea marimii si componentei statului major etc.;

desemnarea managerului proiectului, a responsabilitatilor subcolectivelor componente si a celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului;

executia managementului prin proiecte prin trecerea la realizarea obiectivelor prevazute si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor participantilor la proiect;

pregatirea climatului pentru executia managementului prin proiecte prin prezentarea noului sistem si a avantajelor sale tuturor componentilor compartimentelor implicate; o atentie majora se va acorda discutarii cu sefii subdiviziunilor organizatorice ale institutiei in vederea convingerii lor de necesitatea realizarii proiectului;

stabilirea modalitatilor de control ce urmeaza a fi utilizate pe parcursul realizarii proiectului diferentiat, pentru verificarea timpilor de executie, a cheltuielilor si a rezultatelor partiale si finale.

Structura echipei de proiect

Odata cu introducerea managementului de proiect in organizatie, sunt necesare unele schimbari structurale pentru a asigura functionarea unei echipe de proiect. In functie de structura organizatiei care realizeaza proiectul si de constrangerile impuse de modul in care resursele intra in proiect, se pot alcatui echipe de mai multe tipuri:

1. Echipa functionala

O echipa functionala este o echipa in care activitatea este efectuata de grupuri organizate functional (si astfel de echipe pot executa o munca de proiect). In organizatiile in care structura functionala este rigida, un proiect trece de la o echipa functionala la alta, pana la finalizarea lui. De exemplu, un proiect care consta in realizarea unui produs nou poate trece de la marketing, unde a aparut ideea produsului, la sectia de cercetare-dezvoltare, unde se ia in considerare fezabilitatea tehnica a ideii, apoi la proiectare si in sfarsit la productie. O caracteristica a acestui tip de echipa este faptul ca fiecare angajat are un singur superior.

2. Echipa de proiect

O echipa de proiect (sau echipa unica) cuprinde persoane care lucreaza la un proiect in cadrul unuia si aceluiasi compartiment organizational, de regula sub conducerea unui manager de proiect. Daca o asemenea echipa reuseste sa duca la bun sfarsit un proiect, are sansa sa ramana in aceeasi formatie pentru urmatoarele proiecte. Acest lucru se intampla de regula in organizatiile in care se realizeaza rand pe rand proiecte de o natura mai mult sau mai putin similara - de exemplu cele care produc software ori cele de constructii.

In comparatie cu alte structuri de proiect, intr-o echipa unica atmosfera de apropiere care se cladeste reuseste mai bine sa inlature eventualele dificultati de comunicare. Totusi trebuie acordata multa atentie comunicarii cu ceilalti factori interesati de proiect (conducerea organizatiei, managerii de linie, restul personalului departamentelor implicate etc.), care nu trebuie nici ei neglijati.

Echipa matriceala

O structura matriciala este caracterizata de faptul ca un angajat se poate subordona mai multor manageri, pentru diferite aspecte ale activitatii sale. Structurile matriciale se intalnesc adesea, desi nu exclusiv, in organizatiile care lucreaza pe proiecte. Pentru ceea ce lucreaza in cadrul unui proiect, angajatii sunt condusi de managerul acelui proiect; pentru celelalte aspecte ale activitatii lor (evaluarea performantei, instruire, promovarea in cariera ori sarcinile de 'rutina'), raspund managerii de linie din serviciile functionale.

In aceasta forma de organizare, personalul provenit din diferite domenii functionale (proiectare, dezvoltare de software, productie, marketing) este 'imprumutat' sau detasat in diferite echipe de proiect, cu norma intreaga sau partiala. In acest fel, managerul de proiect are la dispozitie o echipa clar definita si isi asuma responsabilitatea si controlul asupra activitatii ei in cadrul proiectului.

4. Echipele pe contract

Aceste echipe sunt aduse din afara companiei, in baza unui contract, pentru a executa anumite lucrari in cadrul proiectului, responsabilitatea pentru realizarea lucrarilor fiind asumata in mod clar de managerul de proiect. Activitatea acestor tipuri de echipe este mai dificil de controlat direct de beneficiarul proiectului. Dar pentru ca beneficiarul este cel care evalueaza in final succesul proiectului, managerul de proiect trebuie sa fie in permanenta atent la prestatia acelor angajati adusi din afara organizatiei ca sa execute diferite parti ale activitatii.

O varianta a acestei forme de echipa se numeste echipa externa. O asemenea echipa isi desfasoara activitatea in alt spatiu de productie decat managerul de proiect, care este obligat sa solutioneze si dificultatile suplimentare care decurg din 'managementul la distanta'.

Fiecare tip de echipa are avantajele si dezavantajele ei, fiecare dintre ele poate fi sau nu potrivit pentru anumite proiecte, sau chiar pentru anumite sarcini in cadrul unui proiect.

Nu este deloc neobisnuit ca echipele de proiect sa fie mixte. Astfel, putem gasi intr-o echipa care executa un proiect atat persoane care lucreaza cu norma intreaga si se subordoneaza in intregime managerului de proiect, cat si persoane care lucreaza cu norma partiala si se subordoneaza managerului de proiect numai pentru orele efectuate in proiectul respectiv. Acestia din urma sunt ceruti pe proiect atunci cand este nevoie de contributiile unor specialisti.

Un alt rezultat important al procesului de planificare organizationala este planul de management al personalului, plan care descrie cand si cum vor fi aduse resursele umane in proiect, cand si cum vor parasi acestea proiectul. Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, formal sau informal, in functie de necesitatile proiectului si este o componenta a Planului de Proiect.