Metode si tehnici specifice de management - metoda swot

METODE SI TEHNICI SPECIFICE DE MANAGEMENT - METODA SWOT

Definitie. Analiza SWOT este o tehnica pe care o firma o poate folosi atat pentru a evalua in detaliu mediul sau intern, identificand punctele sale tari si punctele slabe, cat si mediul extern, identificand oportunitatile si amenintarile venite din exterior.

Aceasta denumire deriva din initialele cuvintelor englezesti care evidentiaza esenta concluziilor folosite ca fundament pentru formularea unei strategii economice. Astfel, S provine de la "strenght" = forta, tarie, punct forte; W de la "weakness" = slabiciune, punct slab; O de la "opportunity" = oportunitate, ocazie; T de la "threat" = amenintare.

Aceasta se realizeaza pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri si executanti, al carei continut principal consta in identificarea punctelor forte si, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata in recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare.

Punctul forte, apreciat intr-un context concurential, reprezinta un atribut sau aspect functional al organizatiei care implementeaza proiectul si care ii confera acesteia o anumita superioritate in competitia economica. Identificate prin prisma pozitiei relative a organizatiei analizate fata de competitorii sai, punctele forte se manifesta ca avantaje (atuuri) competitive in raporturile ei cu concurenta.

Punctul slab, stabilit intr-un context concurential, reprezinta un atribut sau un aspect functional al organizatiei care implementeaza proiectul si care ii determina o pozitie mai putin avantajoasa, de inferioritate, in raporturile sale cu concurenta.

Oportunitatea mediului poate fi definita printr-o imprejurare specifica acestuia, care atunci cand este combinata cu o anumita reactie din partea organizatiei care implementeaza proiectul, provoaca rezultate favorabile in activitatea ei.

Amenintarea mediului reprezinta o primejdie ce poate aparea ca urmare a unei tendinte sau evolutii nefavorabile a acestuia, care, in lipsa unei reactii de contraatac sau aparare din partea organizatiei care implementeaza proiectul, va provoca o efecte negative in buna derulare a proiectului.

Diagnosticarea prezinta trei caracteristici principale:

1. Este o analiza de tip cauza - efect, calitatea diagnosticului depinzand tocmai de masura in care s-au identificat cauzele generatoare de disfunctionalitati si aspecte pozitive si, ulterior, de corelarea recomandarilor cu cauzele respective.

2. Are un caracter participativ, ceea ce inseamna ca pentru a reusi un diagnostic corect si cuprinzator este necesara implicarea mai multor salariati de specializari diferite, dintre care nu trebuie sa lipseasca managerii si executantii implicati nemijlocit in desfasurarea respectivelor activitati.

3. Se finalizeaza in recomandari, adica in adoptarea deciziilor cu caracter corectiv privind disfunctionalitatile si, respectiv, de dezvoltare referitoare la aspectele pozitive. Recomandarile sunt transmise factorilor de management prestabiliti, in vederea valorificarii lor ulterioare pe plan decizional si operational.

In cadrul unei firme pot fi folosite mai multe tipuri de diagnostice. Dupa sfera de cuprindere acestea pot fi generale si specializate.

Diagnosticele generale - au drept obiect ansamblul activitatilor firmei. Ele se efectueaza, de regula, inaintea elaborarii planurilor sau programelor de activitate anuale sau multianuale, cand firma este confruntata cu probleme deosebit de dificile sau atunci cand in fruntea sa a fost numit un nou director.

Diagnosticele specializate - se refera, de regula, la o activitate, la un compartiment sau la o problema din cadrul firmei. Cele mai frecvente diagnostice specializate au ca obiect activitatile de fabricatie, aprovizionare tehnico-materiala, vanzari etc. Diagnosticele specializate implica colective mai restranse, cu o structura mai putin eterogena, care isi desfasoara activitatea pe perioade mai scurte.

Analiza SWOT urmareste sa raspunda la urmatoarele intrebari:

care sunt punctele forte si punctele slabe ale firmei in raport cu competitorii?

ce oportunitati ofera piata?

care sunt amenintarile prezente si viitoare ale firmei pe fiecare segment de piata pe care opereaza?

Pentru utilizarea corecta a metodei diagnosticarii este obligatorie parcurgerea mai multor etape:

I. Stabilirea domeniului de investigat - de regula, este decis de conducerea de nivel superior a firmei. Delimitarea corecta a domeniului este foarte importanta intrucat are influente asupra calitatii diagnosticului. Principalele pericole care trebuie evitate sunt supradimensionarea sau subdimensionarea domeniului. Supradimensionarea are ca efect irosirea de resurse, umane, financiare si de timp, in timp ce subdimensionarea duce la obtinerea de diagnostice neconcludente din cauza neincluderii in sfera investigatiei a unor aspecte si variabile cu influente majore asupra eficientei rezultate. Tot in aceasta faza se stabileste componenta echipei de diagnosticare.

II. Documentarea preliminara - consta in culegerea de informatii cu caracter economic, tehnic, uman, managerial etc. referitoare la domeniul investigat. Obiectivul specific acestei etape consta in reunirea fondului principal de informatii privind domeniul respectiv, pentru a se putea trece la analiza problematicii implicate.

III. Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor care le genereaza - punctele slabe se stabilesc in functie de prevederile planurilor, de normele de consum, calitate, de prevederile STAS-urilor, de situatia din alte firme din tara si strainatate, de realizarile perioadei anterioare etc. Foarte importanta este si evidentierea cauzelor care le-au generat.

IV. Stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor care le genereaza - este o faza similara celei anterioare.

V. Formularea recomandarilor - acestea se vor axa asupra eliminarii cauzelor care au determinat punctele slabe si a integrarii in activitatea ulterioara a firmei a celor care au generat efecte pozitive. Dupa identificarea acestor factori critici, firma trebuie sa urmareasca sa intareasca punctele forte existente, sa corecteze punctele slabe existente, sa valorifice oportunitatile semnificative si sa evite amenintarile ce pot duce la dezastru.

Principalele avantaje ale folosirii acestei metode: asigura fundamentul necesar elaborarii si aplicarii programelor de dezvoltare ale firmei; preintampina aparitia unor disfunctionalitati majore datorita identificarii cauzelor ce le genereaza intr-o faza incipienta; amplifica rapid potentialul organizatiei prin actionare asupra cauzelor generatoare de puncte forte; asigura baza informationala necesara adoptarii unor decizii strategice si tactice curente si eficace. Limitele metodei, daca pot fi numite astfel, rezida in efortul apreciabil pe care il implica utilizarea sa.

Metoda diagnosticarii este necesar sa se foloseasca in toate organizatiile, atat pentru analiza de ansamblu a activitatilor firmei cel pitin o data pe an, cat si pentru domeniile sale de activitate.

Analiza - diagnostic este orientata pe doua directii de actiune:

I.   Diagnosticarea potentialului organizatiei care implementeaza proiectul;

II. Diagnosticarea mediului in care firma isi desfasoara activitatea.

I.   Diagnosticarea potentialului organizatiei care implementeaza proiectul

Analiza mediului intern al organizatiei care implementeaza proiectul se desfasoara, de regula, pe patru planuri avand fiecare la randul sau componente specifice. Acestea sunt:

1. Capacitatea productiva a organizatiei

Presupune ca echipa manageriala a proiectului sa obtina informatii referitoare la:

dotarea materiala a organizatiei care va implementa proiectul;

marimea capacitatilor de productie;

gradul de modernizare;

nivelul de calificare al resursei umane.

2. Capacitatea comerciala a organizatiei

Echipa manageriala va obtine informatii referitoare la:

calitatea serviciilor oferite de organizatia care va implementa proiectul;

cota de piata detinuta de organizatie;

politica de promovare a organizatiei;

reteaua de distributie utilizata;

politica de pret a organizatiei;

relatiile contractuale ale organizatiei.

3. Capacitatea financiara a organizatiei

Informatiile obtinute in aceasta faza se refera la:

solvabilitatea organizatiei care implementeaza proiectul;

rentabilitatea organizatiei care implementeaza proiectul;

gradul de indatorare;

echilibrul financiar al organizatiei care implementeaza proiectul;

lichiditatea organizatiei care implementeaza proiectul.

4. Capacitatea manageriala

Se vor obtine informatii referitoare la:

organizarea structurala si procesuala;

sistemul decizional;

sistemul informational

II.   Diagnosticarea mediului in care organizatia isi desfasoara activitatea

Diagnosticarea mediului in care organizatia isi desfasoara activitatea, are ca obiect investigarea tuturor factorilor din afara firmei, care actioneaza direct sau indirect asupra activitatii ei. Prin aceasta analiza se urmareste determinarea conditiilor externe in care functioneaza organizatia si a tendintelor mediului ambiant in scopul identificarii ocaziilor si amenintarilor cu care se va confrunta aceasta pe parcursul implementarii proiectului.

Daca privim sub raportul tendintei de evolutie a mediului, in special a celui concurential, factorii respectivi se manifesta ca oportunitati si amenintari ale acestuia.

Oportunitatile se apreciaza, de regula, din doua puncte de vedere:

gradul de atractivitate al acestora;

probabilitatea succesului proiectului in cazul valorificarii lor.

Gradul de atractivitate al unei ocazii poate fi masurat in functie de efectele favorabile pe care le va genera punerea in valoare a acesteia printr-o anumita alternativa strategica a organizatiei care implementeaza proiectul.

Probabilitatea de succes a proiectului ca urmare a valorificarii unei ocazii a mediului concurential depinde de doua aspecte esentiale:

- masura in care se asigura o concordanta intre factorii interni care caracterizeaza potentialul organizatiei si criteriile de succes specifice domeniului in care se manifesta oportunitatea respectiva;

- raportul de superioritate/inferioritate in care se afla factorii ce caracterizeaza potentialul organizatiei fata de cei care definesc potentialul firmelor concurente din cadrul aceluiasi sector de activitate.

Exemple de oportunitati: cresterea cererii pe piata interna pentru livrabilele proiectului; modificari legislative de natura celor favorabile proiectului etc.

Amenintarile mediului concurential pot fi evaluate pe baza a doua criterii: gradul de seriozitate al acestora si probabilitatea de aparitie in cadrul sectorului de operare al organizatiei.

Exemple de amenintari: scaderea puterii de cumparare; aparitia unor produse de substitutie pentru livrabilele proiectul; aparitia unor noi competitori etc.

Concluziile rezultate in urma diagnosticarii potentialului organizatiei  - puncte forte si slabe - si a mediului ambiant - oportunitati si amenintari - vor fi utilizate pentru elaborarea strategiei ce va fi adoptata in implementarea proiectului. Pentru formularea strategiei se poate folosi o matrice prin care se combina concluziile evaluarii potentialului organizatiei cu cele ale analizei mediului, matrice cunoscuta in lucrarile de specialitate sub denumirea matricea punctelor forte - punctelor slabe - ocazii - amenintari - SWOT sau in versiunea romaneasca FSOA. Aceasta este prezentata in continuare.

Dupa cum se observa, in interiorul matricei se individualizeaza patru cadrane de combinare a concluziilor celor doua etape ale diagnosticarii strategice.

Cadranul 1 cuprinde combinatia puncte forte ale potentialului organizatiei - ocazii ale mediului in care opereaza firma. In aceste conditii organizatia se va limita la acele ocazii ale mediului pentru a caror valorificare beneficiaza de fortele necesare in potentialul sau intern. Este o alternativa strategica activa, orientata spre folosirea unor oportunitati ale mediului concurential, bazata pe o stabilitate interna.

Cadranul 2 reprezinta combinatia puncte slabe ale potentialului organizatiei- ocazii ale mediului acesteia. Prin strategia adoptata in astfel de situatii, organizatia se va concentra asupra oportunitatilor pentru a caror valorificare trebuie sa-si imbunatateasca punctele slabe. Aceasta alternativa strategica are un caracter activ si este bazata pe o dezvoltare in interiorul potentialului organizatiei, concretizata in masuri de perfectionare a diferitelor laturi de activitate pentru atenuarea sau eliminarea slabiciunilor.

Combinatia puncte forte ale potentialului firmei - amenintari ale mediului se intalneste in cadranul 3 al matricei. In cadrul strategiei adoptate pentru o astfel de situatie, firma analizata se va concentra pe contracararea amenintarilor posibile ale mediului de competitie prin aplicarea unor masuri orientate spre valorificarea fortelor de care dispune in potentialul sau. Ca urmare, firma trebuie sa-si fundamenteze o strategie pasiva, de ocolire a pericolelor cu care se confrunta in cadrul mediului, bazata pe o stabilitate a posibilitatilor sale interne.

Cadranul 4 cuprinde combinatia puncte slabe ale potentialului firmei - amenintari ale mediului. Strategia ce urmeaza a fi adoptata in astfel de cazuri presupune concentrarea firmei pe contracararea amenintarilor posibile ale mediului prin folosirea unor actiuni de eliminare sau atenuare a punctelor slabe din potentialul sau. Este vorba astfel despre o strategie pasiva, bazata pe o dezvoltare interna a activitatii firmei in scopul imbunatatirii diferitelor laturi ale acesteia.

O abordare strategica performanta este aceea in care firma dispune de capacitatile si abilitatile necesare pentru adaptarea continua si activa a acesteia la exigentele unui mediu imprevizibil, aflat intr-o permanenta schimbare.

In urma acestei analize, echipa manageriala va identifica, in afara de strategia cea mai indicata si resursele pe care organizatia le poate pune la dispozitia proiectului ca si eventualele riscuri ce pot afecta succesul proiectului.