Procesul schimbarii

Procesul schimbarii

1.Initierea schimbarii

2.Strategia de schimbare

3. Efectuarea schimbarii

Obiective

Generarea mai multor strategii de schimbare si identificarea celei mai bune dintre ele.

Descrierea importantei modului in care este obtinut consimtamantul in stadiile tarzii ale implementarii programului.

Dezvoltarea unor cai de a-i implica pe altii si de a le obtine angajamentul pentru acea schimbare.

Evaluarea modului in care sa implementeze in organizatie cele trei stadii ale modelului Lewin de schimbare.

1. Initierea schimbarii

Alegerea strategica:

Planificarea schimbarii este o componenta a managementului strategic.

Sunt disponibile mai multe variante -unele pot duce la obtinerea unui avantaj concurential, altele pot antrena "prabusirea" firmei.

Nu exista nicio "cale dreapta" pentru implementarea strategiei.

Implementarea unui program de schimbare este in sarcina managementului de varf.

Evaluarea propunerilor

Exista trei elemente de interes la evaluarea atractivitatii unei variante de schimbare:

1.Potrivirea: Este adecvata contextului in care opereaza firma?

2.Acceptabilitatea: Aduce un beneficiu suficient pentru investitiile necesare? Este acceptabil nivelul riscului asumat? Vor reactiona favorabil toate persoanele implicate?

Fezabilitatea: Se poate pune, realmente, in practica? Are firma resursele si competentele necesare?

Obtinerea consimtamantului

Schimbare obtinuta de lider: acceptarea necesitatii schimbarii ca urmare a acceptarii de a-l urma pe lider.

Pericol: acceptarea necesitatii schimbarii este superficiala, fiindca forta de munca nu a facut o analiza a situatiei.

Schimbare ceruta de situatie: personalul este implicat in procesul de schimbare, angajatii vor fi participanti in acest proces si, de aceea, ei vor crede in necesitatea schimbarii.

Propunerea trebuie "vanduta" celor care au autoritatea si puterea informala in organizatie.

2. Strategia de schimbare:

Masura in care fiecare persoana implicata se pregateste pentru stadiul de tranzitie face ca programul de schimbare sa aiba sau nu succes.

Esecul pregatirii inseamna pregatire pentru esec.

Pregatirea

Dezvoltarea unei strategii de schimbare trebuie sa inceapa cu un nivel ridicat de acord privind anumite elemente:

Aria de actiune: schimbarea sa vizeze toti angajatii, din toate compartimentele organizatiei.

Analiza externa si analiza interna.

Rezultate: sa fie acceptate de toti, in linii mari; e foarte necesar ca, inainte de pornire, sa existe o idee clara privind directia generala pe care se va merge.

Atasamentul managementului: persoanele-cheie trebuie sa se inteleaga cu privire la ce se va intreprinde.

Termene: cele nerealiste sau prea scurte pot demotiva serios membrii echipei.

Managerul schimbarii

Managerul schimbarii trebuie sa faciliteze, nu sa comande actiunile din cadrul programului de schimbare.

Managerul schimbarii trebuie sa-si dezvolte aptitudinile de influentare, negociere si ascultare.

Managerul schimbarii trebuie sa-si ascunda nemultumirile pentru ceea ce percepe ca fiind disfunctii ale actiunilor colegilor, incat acestia sa poata urma  ritmul lor propriu si

sa puna stapanire pe procesul schimbarii.

"Caramizile" strategiei

Pentru unele componente poate fi responsabila intreaga organizatie, pentru altele cate o functiune specifica.

Cea mai importanta, dar cel mai dificil de gestionat: cultura.

Cerinte privind resursele

Resursa-cheie: cea umana.

Munca mai multe ore, efectuarea unor sarcini noi » angajament, motivatie, senzatia ca contributia sa este apreciata, senzatia ca exista o recompensa la final.

Sunt cerute aptitudini noi » instruire.

Instruirea prea avansata in raport cu stadiul actual al schimbarii poate conduce la pierderea motivatiei si la uitarea a ceea ce s-a invatat deja.

Recrutarea si pastrarea personalului trebuie orientate inspre cerintele starii noi, nu alte nevoilor actuale.

» acceptarea nu e suficienta, este necesara angajarea.

Toate deciziile trebuie sa fie consistente cu programul de schimbare.

Managerul schimbarii trebuie sa se implice in fiecare componenta a implementarii strategiei.

Trebuie dezvoltata o strategie de comunicare consistenta si eficienta.

Efectuarea schimbarii

Cum fac organizatiile pasul dinspre starea curenta inspre cea viitoare?

Modelul in trei pasi (Kurt Lewin) -un proiect de schimbare reusit parcurge trei pasi:

1.Dezghetarea starii curente.

2.Miscarea inspre starea noua.

Re-inghetarea starii noi.

Astazi: Mai este utila re-inghetarea? Mai trebuie sa faca parte din programele de schimbare?

1. Dezghetarea

Inainte ca comportamentul nou sa fie insusit cu succes, cel vechi trebuie sa fie inlaturat.

Este important in special ca indivizii sa simta in mod pozitiv nevoia de schimbare.

Barierele principale:

Nu oricine considera ca fiind rau comportamentul vechi.

Cultura existenta poate fi una potrivnica inovarii.

Pot exista in organizatie persoane influente care sa creada ca au de pierdut serios ca urmare a schimbarii.

Aspectele pozitive ale comportamentului vechi trebuie conservate.

Unelte pentru dezghetare

Punerea statu-quo-ului sub semnul intrebarii:

Seminarii pentru clarificarea insatisfactiilor.

Studierea concurentilor prin benchmarking sau pe baza presei.

Evaluarea totala (360°) a managerilor de catre subalterni.

Ruptura simbolic de trecut:

Strategia ar putea include simboluri foarte puternice, precum introducerea unor conditii de angajare pentru intregul personal.

Masuri drastice si tactici de producere a socului:

Se poate face o restructurare radicala a organizatiei, din care angajatii sa inteleaga ca nu au de ales, trebuie sa accepte schimbarea, adesea urmata de alte restructurari.

Comunicarea, educatia si instruirea:

Scrisori interne despre presiunile concurentiale si programe de instruire cu privire la idei noi.

2. Miscarea

Managementul intr-o stare de tranzitie difera foarte mult de cel intr-un mediu stabil.

Indivizi: isi schimba aptitudinile, valorile, atitudinile si comportamentul.

Structuri si sisteme: se modifica toate structurile si sistemele formale si informale din cadrul organizatiei.

Climat: se schimba relatiile dintre oameni.

Tensiune constanta intre starea curenta, care trebuie dezghetata, si starea viitoare, dorita.

Re-inghetarea

Pentru a arata ca procesul de management al schimbarii s-a terminat si ca e timpul de a se opera in contextul culturii si proceselor innoite, managerii trebuie:

Sa sarbatoreasca succesul si sa-si exprime aprecierea fata de personal.

Sa arate prin actiunile proprii ca vor actiona numai in conformitate cu noile modele comportamentale.

Sa sustina personalul in indeplinirea rolurilor noi si sa-l recompenseze pe masura.

Sa incurajeze personalul sa inteleaga programul de schimbare ca baza a unor imbunatatiri ulterioare.