Strategii generice

Strategii generice[1]

Fiecare intreprindere este obligata de imprejurari sa aleaga intre doua mari strategii de baza, cu exceptia situatiei in care oferta nu este adaptata cererii:

produsele sau serviciile oferite sunt prea scumpe clientilor care cauta preturi mai scazute;

produsele / serviciile oferite sunt prea comune si clientii doresc o diferentiere.

1. Strategii ale costurilor

In strategiile costurilor, intreprinderea isi orienteaza cu prioritate eforturile catre un obiectiv pe care il considera primordial: obtinerea celor mai scazute preturi. Acestea cuprind, in afara costului direct de fabricatie al unei unitati de produs / serviciu, costurile de conceptie, logistica si de piata, precum si costurile de administratie si financiare.

Strategiile costurilor se bazeaza pe ideea ca intreprinderea care are cele mai scazute preturi este mai competitiva. Aceasta se poate traduce fie printr-o marja beneficiara superioara, fie prin posibilitatea de e efectua operatiuni strategice mai elevate.

Cercetarea de minimizare a costurilor complete este cel mai adesea rezultatul unei experiente acumulate. Boston Consulting Group a constatat la sfarsitul anilor '60 ai secolului trecut in numeroase activitati, ca firmele care aveau costurile unitare cele mai scazute erau cele care aveau productia cumulata cea mai importanta. Aceasta relatie, care ulterior a fost conceptualizata sub notiunea de « efect al experientei » a avut o mare importanta asupra strategiei intreprinderilor.

Efectul experientei. Legea experientei este enuntata astfel: « costul unitar total al unui produs omogen, masurat in unitati monetare constante, se micsoreaza cu un procentaj constant de fiecare data cand productia cumulata se dubleaza » .

Efectul experientei este una din caracteristicile unei profesii. 

Cauzele efectului experientei. Constatarea empirica a unei descresteri intre costul unitar si experienta, atribuie originea acestui fenomen la trei cauze principale:

Economiilor de scara

Pe masura cresterii capacitatilor de productie, costul unitar al unei activitati se micsoreaza. Aceasta micsorare provine in principal, din repartizarea mai echitabila a cheltuielilor fixe. Pentru orice produs, costul de conceptie este un cost fix, de o suta de ori mai mare, dupa cum el a fost produs intr-o mie, sau o suta de mii de unitati.

Efectul taierii

Importanta volumului produsului induce o crestere a puterii de negociere a intreprinderii cu partenerii sai. Astfel, in domeniul aprovizionarii, preturile cele mai interesante sunt acceptate in functie de evolutia afacerilor si induc o micsorare a costurilor variabile unitare.

Efectul profesionalizarii

Fara investitii speciale, productivitatea muncii creste pe masura cresterii volumului productiei. Acest efect al profesionalizarii poate sa ia forme diferite, precum:

n   operatiunile repetate fac ca operatorii sa execute cu mai multa abilitate si rapiditate miscarile, operatiile, lucrarile;

n   procedeele de fabricatie, procesele de examinare si finisare administrativa, circuitele transmiterii informatiilor se imbunatatesc pe masura multiplicarii problemelor cu care se confrunta si a modului de solutionare a acestora;

n   simplificarea produselor ca efect al reviziilor sau inlaturarii unor functii.

Efectul inovarii

Experienta este sursa modificarii produsului sau a procesului de fabricatie. O reconsiderare a produsului conduce adesea fie la simplificarea acestuia prin inlaturarea unor functii mai putin importante pentru clientela, fie prin inlocuirea unor componente cu altele mai economicoase. Rationalizarea proceselor de productie se imbunatateste fara incetare, indeosebi prin inlocuirea operatiilor executate manual cu productia automatizata, care incorporeaza in mod progresiv, ultimele inovatii tehnologice.

2. Actiuni strategice induse

Intre mijloacele naturale pe care intreprinderea trebuie sa si le insuseasca un loc important trebuie sa-l ocupe preocuparile de dobandire a unei experiente cat mai bogate. Experienta creste odata cu gradul de maturitate a sectorului. Astfel, atunci cand segmentul de piata cunoaste o crestere puternica, intreprinderile performante isi sporesc in mod semnificativ oferta de produse / servicii, fara ca aceasta sa afecteze nivelul productiei firmelor concurente. Dar, in perioadele de recul, de crestere nesemnificativa, castigul segmentului de piata se realizeaza in mare parte in detrimentul altor concurenti, gata sa reactioneze pentru apararea locului pe care il detin.

Alegerea volumului. In general, cercetarea segmentului de piata antreneaza o ajustare a pretului pietei asupra costurilor intreprinderilor celor mai competitive. Astfel, intreprinderile a caror productie cumulata si deci si experienta sunt mai slabe au preturile - in raport cu piata - cele mai scazute. Degajand o marja insuficienta, chiar si inexistenta, acestea, pe termen scurt sunt condamnate la incetarea activitatii. O exprimare grafica a acestor procese este prezentata in figura nr. 5.5.

Fig. nr. 5. Raportul productie cumulata / efectul experientei

In situatia prezentata in fig. nr. 5.5., singura alternativa care se ofera in punctul B si mai ales in punctul A este fie sa se ajunga la punctul C prin cresterea productiei si de a castiga un mai mare segment de piata, fie de a se retrage din activitate. Punctul C, care detine pozitia de lider beneficiaza de un spatiu amplu de actiune.

Politici de pret. Pozitiile de pret ale intreprinderilor sunt nu numai dependente de pozitia concurentiala a fiecareia ci, deopotriva de stadiul de maturitate al domeniului de activitate. Aceasta evolutie a politicilor de pret in functie de gradul de maturitate al sectorului este prezentata in fig. nr. 5.6.

Fig. nr. 6. Reprezentarea grafica a politicii de pret in functie de gradul de maturitate a sectorului (dupa Derray si Lusseault)

In perioada de debut, intreprinderea desfasura o politica de dumping pentru a-si putea impune produsele pe piata. In faza de crestere, intreprinderea manifesta tendinta unei politici de umbrela a preturilor, cu scopul degajarii marjei si recuperarii pierderilor din perioada precedenta. Dar, din dorinta de a se situa in randul liderilor, procedeaza la o reducere accentuata a preturilor, cu scopul ajustarii costurilor. In faza de maturitate, inghetarea pozitiilor concurentiale implica o ajustare continua a preturilor. In perioada de declin, concurenta este prezenta in piata cautand sa realizeze o rentabilitate maxima.

3. Exigente si riscuri strategice

Intreaga activitate desfasurata in scopul promovarii celor mai scazute costuri nu trebuie sa fie o strategie de dominare globala prin costuri. Micsorarea costurilor, mai precis o monitorizare mai atenta a evolutiei costurilor sunt preocupari ale tuturor intreprinderilor, care nu trebuie sa fie confundate cu exigentele speciale ale unei strategii de dominare globala prin costuri. Principalele dimensiuni ale acestor doua actiuni diferite sunt prezentate in figura nr. 5.7.

Fig. nr. 5.7. Modalitati de actiune diferite in doua tipuri de strategii

Strategia dominarii globale prin costuri, dupa cum este enuntata in tabel, apare simpla dar solicita o puternica contributie din partea sectorului operational. Totodata, la aceste actiuni specifice se adauga si riscurile specifice.

4. Monitorizarea costurilor

Intreprinderea trebuie sa se asigure de faptul ca se micsoreaza costurile in timp ce volumul productiei se mareste, in conformitate cu curba experientei in domeniul in care actioneaza.

In primul rand, nivelul global al costurilor - sunt luate in considerare costurile complete - suscita atentia gestionarilor. Acestia spera ca vor putea sa observe efectele benefice ale acumularii experientei asupra costului complet al produselor sau serviciilor. Insa, micsorarea costului nu va fi efectiva decat daca nu va exista nicio gestiune deficitara, care sa anuleze acest castig de experienta. Ei spera ca vor putea sa observe efectele benefice ale experientei asupra costului complet al produselor sau serviciilor. Micsorarea costurilor nu va fi efectiva decat daca nu va exista nici o gestiune deficitara in intreprindere.

Dar de la nivelul global al costurilor analiza se aprofundeaza la identificarea elementelor care influenteaza performanta, partea relativa a fiecarui cost elementar, care nu este egala la toate produsele sau serviciile la toate intreprinderile considerate. Un exemplu este oportun:

Fig. nr. 5.8. Structura costurilor in trei entitati cu acelasi obiect de activitate (dupa Derray A.)

In conditiile unei diversificari a costurilor dupa cum se prezinta in modelul exemplificativ din figura nr. 5.8., iar prin aceasta si a productiei, pentru micsorarea rapida a costurilor la nivel global si obtinerea unei mai inalte competitivitati, obiective strategice de cea mai mare importanta, managerii sunt solicitati sa acorde cea mai mare atentie la urmatoarele cerinte (cu referire la modelul exemplificat):

n       Gestiunea productiei, in special la planurile cheltuielilor de personal si de amortizare in entitatea A, care detine in costuri 60%;

n       Gestiunea achizitiilor in entitatea C, care detin 70% din totalul costurilor;

n       Gestiunea cheltuielilor cuprinse in grupa "Fabricatie" si "Distributie" in entitatea B, care detin 70% din costuri.

Structura costurilor unei activitati, in general, nu se mentine aceeasi pe termen mijlociu.

Dupa trecerea a 4 - 5 ani sau, dupa caz mai putin, sau chiar mai mult, structura trebuie revazuta si odata cu aceasta se cer a fi reconsiderate functiile principale, impreuna cu efectele acumularii experientei, cresterii profesionalismului, a inovatiilor etc.

5. Cresterea competentelor

Strategia dominarii prin costuri nu semnifica neaparat, o calitate mediocra a produselor.

Dimpotriva, in numeroase activitati actul cumpararii se sprijina pe cele mai bune rezultate ale raportului calitate / pret,  la zi. Se ia in considerare folosirea in permanenta a celor mai bune resurse si competente de natura tehnica, umana si gestionara in special:

Fig. nr. 9. Resurse si competente necesare

Strategiile dominarii prin costuri par sa fie mai recomandabile domeniilor de activitate in care efectul experientei este puternic, unde produsele sunt mai greu diferentiabile, si in care concurenta se exprima in mod preferential in termenii de pret. Aceste strategii nu sunt in general accesibile decat unui numar restrans de intreprinderi datorita competentelor si resurselor pe care le solicita. Neputand raspunde la ansamblul acestor cerinte, intreprinderile sunt nevoite sa caute alte cai de reusita.

6. Strategii de diferentiere

Oferta fiecarei intreprinderi este multidirectionala, adica este rezultanta unui ansamblu de caracteristici singulare (calitatea, inovatia tehnologica, modalitatile de vanzare, serviciile asociate post vanzare). De asemenea, in cea mai mare parte a domeniilor de activitate exista o oferta de referinta asteptata implicit de majoritatea consumatorilor / utilizatorilor. Diferenta consta in a orienta productia corespunzator ofertei de referinta insa cu diferente perceptibile si evaluari de piata.

Toate activitatile, principale sau accesorii cuprinse in lantul valorii sunt surse potentiale de diferentiere si de finalizare a avantajelor concurentiale, ca de exemplu:

n    Inovatia tehnologica;

n    Accesibilitatea si calitatea materiilor prime;

n    Termenul de livrare;

n    Serviciile post - vanzare.

Diferitele argumente enuntate aici ne conduc la o diferentiere in cazul in care sunt legitimate de piata. Este o recunoastere in general tributara la:

existenta unei valori intrinsece a diferentei, apreciata in mod deosebit de clienti in termenii micsorarii costurilor sau imbunatatirii performantelor. De fiecare data se actioneaza in sensul crearii unui supliment de valoare in folosul clientului prin raportarea la oferta de referinta. Exemple de factori de referinta pentru o clientela industriala se prezinta in figura nr. 5.10.

Fig. nr. 10. Factori de diferentiere pentru o clientela industriala

armonia cu lantul valorii la client. Fiecare posibilitate de interventie in lantul valorii clientului deschide perspective de diferentiere. Aceasta cere intreprinderii sa-si dezvolte o percepere fina a influentelor care se produc in lantul valorii la clienti si a evolutiilor probabile ale acestuia.

In scopul asigurarii protectiei fata de firmele concurente, intreprinderea cauta sa se aseze intr-un segment de piata sau cel putin intr-un spatiu concurential aparte. Exploatarea la maximum a diferitelor surse potentiale de diferentiere in lantul valorii, sau remodelarea acestuia din urma si modificarea regulilor jocului concurential din domeniul de activitate, sunt cele doua axe fundamentale ale unei strategii de diferentiere.

Prima cale se bazeaza in general, pe realizarea urmatoarelor actiuni:

adausul caracteristicilor valorificate de catre clientela atrasa. Oferta intreprinderii este perceputa de aceasta clientela ca superioara ofertei de referinta (diferente in plus);

epurarea de caracteristicile nevalorificate de clientela. Intreprinderea ofera in acest caz un produs la pret mijlociu;

specializarea pe preferinte neobisnuite. De exemplu: transportul produselor cu mare sensibilitate, disponibilitati de sisteme de securitate, restaurare / reparare rapida;

specializarea pe o sofisticare reala sau mai mult virtuala, bazata pe notiunile de complexitate, imagine, restaurare rapida etc.

A doua cale provine din vointa de a exploata activitatea in mod diferit, pornind de la un lant al valorii in intregime remodelat. Aceasta conceptie strategica reprezinta un proces creativ intrucat cauta sa introduca noi factori de reusita semnificativi. Aceasta a doua cale aduce intreprinderii un avantaj concurential greu accesibil concurentilor intr-un spatiu temporal restrans.

Dimensiuni

Diferentierea se poate realiza la fel de bine atat in cazul cuprinderii intregului domeniu de activitate, cat si partial, la una sau mai multe parti ale acestuia.

In primul caz, intreprinderea se adreseaza la ansamblul consumatorilor potentiali. Lasand in mod deliberat la o parte argumentul "pret" intreprinderea se sprijina in principal pe una sau mai multe caracteristici inerente ale produsului si atributelor periferice ale acestuia. Pretul nu este altceva decat expresia unei constrangeri acceptate de consumator / utilizator pana la un anumit prag sau nivel. In cazul in care acesta este depasit intreprinderea risca sa procedeze la o selectie a clientelei, fara sa fi avut initial o astfel de intentie.

Al doilea caz solicita reflexii; de exemplu, o intreprindere nu-si poate asuma in totalitate responsabilitatea furnizarii de produse / servicii intr-un domeniu larg de activitate datorita lipsei de mijloace suficiente. In astfel de cazuri, intreprinderea este constransa sa se limiteze la exploatarea unui spatiu limitat - adesea denumit "nisa" - corespunzator resurselor si aptitudinilor de care dispune.

Un alt exemplu: segmentarea intentionata este rezultatul unei vointe explicite a intreprinderii. Oferta entitatii nu se adreseaza decat unei parti limitate din domeniul de activitate considerat.

Efectele

Diferentierea se sprijina pe o logica complet diferita de strategia costurilor. Avantajul unic care se ofera clientilor in aceste imprejurari permite intreprinderii:

sa factureze un "supra - pret";

sa vanda o cantitate mai mare de produse la nivelul preturilor afisate;

sa obtina o reintoarcere a avantajelor, ca expresie a unei mai mari fidelitati a clientilor fata de firma.

Bine conduse, aceste strategii conduc la rentabilitati superioare ale mijloacelor diferitelor sectoare. In contrapartida, intreprinderile trebuie sa se astepte la volume, si deci la segmente mai mici de piata.

O privire generala in legatura cu cele doua drumuri pe care se pot asterne strategiile intreprinderii, conduce la aprecierea ca intreprinderea care nu si-a ales cel putin una din cele doua strategii de baza prezentate in acest capitol, risca sa se situeze pe un drum de mijloc, pe care sa obtina o rentabilitate mai scazuta decat cea a concurentilor sai. Si aceasta, pentru ca nu detine un segment de piata suficient pentru a-si asigura costuri competitive, sau intreprinderea nu este suficient de diferentiata pentru a-si asigura marjele la nivelul cerut de rentabilitate; problema pe care am examinat-o anterior si ilustrata prin "Curba U".