 |  |
|
Cultura si civilizatia organizationala
Pentru majoritatea oamenilor, termenul de culturǎ inseamnǎ doar "modul in care se rezolvǎ problemele pe aici". Orice schimbare a stǎrii lucrurilor este perceputǎ ca fiind o amenintare si nu o sansǎ. In lucrarea de fatǎ incerc sǎ analizez modul in care mediul intern al scolii poate anticipa reusita sau esecul. Se va intelege de ce o schimbare culturalǎ trebuie sǎ implice intreaga organizatie - de la birouri la plante, la persoanele din jurul nostru sau la la cei care lucreazǎ in filialele din intreaga lume.
In unele cazuri, aceasta poate incepe prin elaborarea unei culturi a calitǎtii doar pentru un segment al organizatiei. Apoi, pe mǎsurǎ ce "cultura isi intrǎ in drepturi" si determinǎ succesul in respectivul domeniu, noua culturǎ poate fi introdusǎ si in alte domenii ale organizatiei.
Luand ca exemplu volumul Zapp al autorilor William Byham si Jef Cox, stim ce s-a intamplat atunci cand unul dintre departamente "a fost luminat" si a avut in cele din urmǎ un impact asupra intregii companii1. Totul poate incepe cu o singurǎ persoanǎ implicatǎ, cǎreia nu ii este teamǎ de schimbare.
Orice individ , organizatie ce trebuie sǎ se angajeze in competitia de pe piata secolului XXI trebuie sǎ aibǎ in vedere investirea unei cantitǎti considerabile de energie in elaborarea unei culturi calitative bazatǎ pe echipǎ, ceea ce se numeste o culturǎ a succesului.
Intrebarea care se pune nu este dacǎ acest lucru "este necesar" ci cum ne putem deplasa cu eficientǎ in aceastǎ directie si cum putem realiza o pasiune permanentǎ pentru stabilirea "calitǎtii" si a "procedurilor de echipǎ" si de a mentine eficacitatea acestui proces.
Chestionar despre culturǎ
Cand incep oamenii sǎ aibǎ un sentiment al "proprietǎtii" fatǎ de sarcina pe care o au de indeplinit?
Atunci cand lucreazǎ impreunǎ!
Cand sunt entuziasmati de munca pe care o fac?
Atunci cand lucreazǎ impreunǎ!
Cand se simt bine muncind?
Atunci cand lucreazǎ impreunǎ!
Cand nu este nevoie ca oamenii sǎ fie supravegheati?
Atunci cand lucreazǎ impreunǎ!
Cand este suficientǎ atentia oferitǎ unei sarcini de pentru a realiza o muncǎ de exceptie?
Atunci cand lucreazǎ impreunǎ!
Cand le pasǎ oamenilor de calitate?
Atunci cand lucreazǎ impreunǎ!
"Din civilizatie iei cat vrei, din cultura iei cat poti"
Interpretare si efect:
Mi-am propus ca din "civilizatia" organizatilor sa iau cat vreau,
iar din "cultura" (literatura de specialitate), prin documentare, sa iau cat pot.
Cultura si civilizatia organizationala in viziune clasica
Institutiile educationale au un important impact asupra valorilor si normelor umane. Scolile de toate nivelurile, bibliotecile si biserica reprezinta principalele instrumente institutionale intr-o societate pentru crearea si pentru transmiterea ideologiilor si valorilor. Ele reprezinta cele mai importante organizatii culturale. La randul lor, toate aceste structuri opereaza, actioneaza sub impactul anumitor valori, altfel spus fiecare dintre ele poseda o anumita cultura organizationala.
Cunoasterea culturii unei organizatii este determinanta pentru functionarea acesteia, factorul cultural are un impact puternic asupra functiilor managementului si asupra actiunilor managerului. Cu cat o cultura este mai puternica, cu atat angajatii accepta mai usor valorile organizatiei si au incredere in aceste valori.
Desi majoritatea cercetarilor s-au concentrat asupra organizatiilor de business, aspectele si concluziile referitoare la cultura organizationala pe care le voi prezenta in continuare sunt valabile pentru toate structurile culturale.
Astazi, cand informatia a devenit marfa, si inca una destul de scumpa, cand cititorii au devenit clienti, deosebirile dintre structurile de documentare si de informare si cele economice incep sa dispara. De altfel, si acestea din urma trec printr-o profunda schimbare, mai ales in ceea ce priveste sistemul de valori.
In prezent exista tendinta de transformare a organizatiilor economice caracterizate prin eficacitate, prin eficienta, prin performanta si prin profit in structuri socio-economice in care prioritara devine satisfactia angajatilor si calitatea vietii. De asemenea, se poate observa trecerea de la organizatia de tip sistem inchis la cea de tip sistem deschis ce interactioneaza cu mediul.
Problema influentei culturii asupra organizarii si conducerii, asupra managementului in general trebuie analizata din doua puncte de vedere: cel al culturii nationale si cel al culturii organizationale.
Desi intre cele doua tipuri de culturi exista o relatie directa, desi ele se influenteaza reciproc, nu sunt fenomene identice, ele sunt de natura diferita.
Din studiile realizate de Geert Hofstede
prin intermediul angajatilor de
S-a observat si un nivel de cultura ocupationala aflata undeva la jumatatea distantei dintre natiune si organizatie. Acelasi specialist a descoperit ca o cultura nationala determina diferente in valori si in atitudini fata de munca mai mari decat pozitia din organizatie, profesia, varsta sau sexul.
Hofstede a gasit ca aceste diferente privind atat managerii cat si salariatii pot fi evidentiate cu ajutorul a patru dimensiuni:
1. individualism/colectivism;
2. distanta fata de putere (intensitatea puterii);
3. evitarea incertitudinii (gradul in care oamenii se simt amenintati in situatii noi);
4. masculinitate/feminitate.
Specialisti precum Hofstede sau Laurent au demonstrat influenta culturii nationale si organizationale asupra comportamentului managerului, asupra stilului acestuia si asupra comportamentului in munca. Tot ei au ajuns la concluzia ca o cultura organizationala nu sterge si nu diminueaza cultura nationala, uneori ea chiar mentine si sporeste diferentele nationale.
Cultura organizationala a devenit un termen de actualitate. El a aparut mai intai in literatura de limba engleza in anii ´60 si a intrat in limbajul comun prin cartea lui Peters si Waterman In cautarea exceletei.
Desi nu exista o definitie standard a conceptului, majoritatea specialistilor arata ca o cultura organizationala are urmatoarele caracteristici:
- holistica - un tot este mai mult decat suma partilor componente;
- determinata istoric - reflecta evolutia organizatiei;
- fundamentata din punct de vedere social - este creata si pastrata de un grup de oameni;
- greu de modificat.
Acelasi Hofstede defineste cultura organizationala ca 'programare mentala colectiva care deosebeste membrii unei organizatii de membrii altei organizatii'.
Problema culturii organizationale este abordata si in literatura romaneasca, in special de profesorul Gh. Gh. Ionescu, care o defineste ca pe un 'sistem de valori, de prezumtii, de credinte si de norme impartasite de membrii unei organizatii'.
Phyllis G. Holland, desi o numeste cultura corporatiilor, arata ca o cultura organizationala reprezinta 'un set unic de caracteristici care diferentiaza o organizatie de alta'. Si in conceptia lui cultura unei corporatii stabileste un sistem de valori ce cuprinde ritualuri, mituri, legende si actiuni.
In opinia mea cultura organizationala reprezinta armonizarea valorilor individuale in vederea orientarii lor convergente spre realizarea obiectivelor fundamentale ale organizatiei.
Organizatiile isi dezvolta culturi proprii care se potrivesc cel mai bine mediului lor dar, in acelasi timp, o cultura poate fi responsabila de schimbarile mediului.
La randul sau cultura reflecta atitudinea pe care o are organizatia fata de schimbare. Aceasta atitudine poate fi:
conservatoare - rezistenta la schimbari, hotarata sa 'faca lucrurile asa cum le-a facut intotdeauna';
oportunista - urmarind fiecare ocazie de schimbare, fara a viza neaparat adecvarea cu obiectivele si activitatea organizatiei;
intreprinzatoare - dezvoltand fara incetare noi programe si servicii;
expansionista - hotarata sa-si mareasca numarul de beneficiari, clienti, membri.
De aceea, este foarte important ca o cultura sa fie explicit considerata intr-o evaluare interna a organizatiei.
Intr-o organizatie, cultura este similara personalitatii unui individ. Ea se transmite pe diverse cai, cum ar fi: reguli nescrise, limbaje speciale care faciliteaza comunicarea intre membrii organizatiei, standarde de etica sociala si de comportare.
Cercetarile asupra culturii organizatiilor indica faptul ca indivizii o percep ca avand caracteristici unice, care sunt relativ stabile in timp. Desi perceptiile individuale asupra fenomenelor din lumea obiectiva pot varia foarte mult, perceptiile asupra culturii organizatiei converg. Adica, indivizii cu nivel de cultura diferit sau de pe diferite niveluri ierarhice ale organizatiei tind sa fie de acord cu aspectele importante ale culturii.
Cultura unei organizatii reiese din istoria ei, din tipul sau de activitate, din prioritatile si tipul de oameni implicati (membri ai comitetului, personal) si poate fi axata pe:
un individ sau un grup restrans - creata in jurul unei personalitati anume, un fondator carismatic sau dinamic, sau in jurul unei mici grupari; un grup - accentuand ideea de ajutor mutual, implicand toti membrii in decizii si sarcini;
servicii sau activitati - cu accent pe furnizarea de servicii sau activitati pentru beneficiari/membri;
sarcini - cu accent pe indeplinirea sarcinilor si atingerea obiectivelor.
Pentru descrierea unei culturi organizationale, Holland stabileste sapte caracteristici:
1. Autonomia individuala. Gradul de responsabilitate, de independenta si facilitatile oferite pentru exercitarea initiativelor pe care le au indivizii intr-o organizatie.
2. Structura. Numarul de reguli si de norme folosite pentru controlul si pentru evaluarea angajatilor.
3. Suport. Gradul de asistenta si facilitatile oferite de manageri subordonatilor.
4. Identificare. Gradul in care angajatii se identifica cu organizatia sau cu domeniul lor profesional.
5. Recompensarea performantelor. Modul in care se acorda recompensele.
6. Toleranta conflictelor. Gradul in care sunt tolerate conflictele in relatiile dintre persoane si dintre grupuri de lucru precum si capacitatea de a fi onesti si deschisi fata de neintelegerile aparute.
7. Toleranta riscului. Gradul in care angajatii sunt incurajati sa fie agresivi in sensul bun al cuvantului, inventivi si cauta riscul.
Toate acestea determina o apreciere globala asupra unei culturi organizationale.
In multe organizatii, culturile se identifica cu cele ale unor persoane care reprezinta adevarate exemple de viata si care influenteaza valorile majore ale organizatiei. In mari companii precum Procter&Gamble, Walt Disney sau IBM cultura managerilor sau cea a fondatorilor si-a pus amprenta asupra organizatiilor pe care le conduc. Cercetarile asupra valorilor noilor companii indica faptul ca in aproape jumatate dintre ele valorile companiei reflecta valorile managerului. In celelalte, valorile se dezvolta in functie de mediul in care opereaza organizatia si in functie de motivatia angajatilor.
In general pot fi identificate patru elemente care influenteaza o cultura organizationala: istoria, mediul, personalul si socializarea.
CORECTAT
Istoria. Trecutul organizatiei influenteaza hotarator cultura
acesteia. Valorile create si transmise in timp de lideri puternici se intaresc
prin acumularea de experienta si rezista la schimbare.
Managerii de
De asemenea, trecutul a influentat semnificativ cultura organizationala a Bibliotecii Centrale Universitare din Bucuresti. Personalitati cunoscute ca Gh. Dem. Teodorescu, C. Radulescu-Motru, Mircea Florian, Al. Tzigara-Samurcas, Mircea Tomescu au marcat existenta bibliotecii, contribuind la formarea unei culturi organizationale puternice.
Acest lucru a facut ca Biblioteca Centrala Universitara sa devina o institutie de prim rang in cultura romaneasca, o structura care s-a bucurat intotdeauna de increderea si de aprecierea utilizatorilor sai.
Opiniile lui
Nicolae Iorga sau Emil Cioran sunt edificatoare in acest sens: '
Mediul. Deoarece toate organizatiile depind de mediu, acesta are un
rol important in formarea culturii. In cazul AT&T, formalizarea
ridicata si aversiunea fata de risc a fost in mare parte
rezultatul pastrarii pentru o lunga perioada de timp a
mediului in care compania si-a desfasurat activitatea.
Astazi compania nu se mai poate adaposti sub puterea monopolului
si cultura ei trebuie schimbata. Problema este daca aceasta
schimbare poate fi facuta destul de repede pentru a asigura
supravietuirea companiei.
Personalul. Organizatiile tind sa angajeze indivizi care poseda valori asemanatoare culturii lor. Compatibilitatea poate fi un criteriu important in procesul de selectie. De exemplu, un studiu al Comisiei Federale de Comert a US releva faptul ca in deciziile de selectie au cantarit mai mult normele si valorile regionale, asociatiile scolare, legaturile politice decat absolvirea unei scoli superioare. In alte organizatii deciziile de angajare sau de promovare depind mai mult de felul in care oamenii se potrivesc normelor organizationale si mai putin de obiectivele acesteia.
Socializarea. Companiile cu o cultura puternica acorda o mare importanta procesului de initiere si de indoctrinare a noilor angajati. Se poate intampla ca noii angajati sa nu fie compatibili cu valorile organizatiei, de aceea este important ca acestia sa fie ajutati sa se adapteze si sa adopte cultura organizationala. Acesta este procesul de socializare. Socializarea poate fi realizata intr-o abordare informala, individuala sau formala. Probabil ca dorinta de invatare este mai mare in abordarile de tip formal unde accentul se pune pe creativitatea individuala, dar si grupurile informale pot avea o influenta hotaratoare asupra noilor angajati.
In cercetarile sale, Hofstede a observat anumite corelatii intre dimensiunile culturii nationale si cele ale culturii organizationale. Astfel, in societatile cu un indice redus de evitare a incertitudinii, organizatiile sunt sisteme deschise si invers. S-a mai observat ca distanta mare fata de putere este asociata cu orientarea catre proces, iar distanta mica cu orientarea catre rezultate. Nu s-au gasit relatii intre dimensiunile culturii organizationale si dimensiunile individualism/colectivism si masculinitate/feminitate.
Evident ca aceste concluzii nu pot fi generalizate, mai ales ca intr-o organizatie pot exista mai multe tipuri de culturi, la fel cum se intampla si la nivel national, totusi aceste caracteristici ajuta managerii in identificarea subculturilor in cadrul organizatiei, in identificarea conflictului cultural dintre parteneri si in evaluarea culturii in propria organizatie.
In conceptia mea, cultura organizationala care se potriveste cel mai bine momentului intr-o organizatie ar putea fi una de tip sistem deschis, orientata catre salariati, adica accentul sa se puna pe aspectele sociale, pe calitatea vietii, iar managementul sa fie unul de tip participativ.
Sandy Adirondack clasifica culturile dupa gradul de formalism organizational.
Organizatiile informale tind sa fie mici dar dinamice, activate de catre retele bazate pe prietenie sau interese comune, utilizand canale de informare informala. Activitatea este dictata de interesele membrilor, pe baza unei analize subiective a ceea ce este potrivit sau nu pentru organizatie. Daca oamenii nu fac ceea ce trebuie sa faca sunt aplicate sanctiuni informale si sunt exercitate presiuni din partea colegilor.
Organizatiile formale pot fi mari sau mici. Planificarea joaca un rol mult mai mare si aceste organizatii sunt mai stabile decat cele informale, au tinte clare, fise de post si canale de comunicare formale. Deciziile referitoare la organizatie se bazeaza pe criterii obiective. Exista reguli, controale si, in ultima instanta, masuri disciplinare daca oamenii nu au facut ceea ce trebuia sa faca.
In multe organizatii poate fi sesizata tranzitia de la informal la formal. Aceasta trecere poate fi dificila, in special in situatia in care unei organizatii care inca functioneaza pe baze informale ii sunt impuse mecanisme formale de tipul planurilor strategice sau daca o parte a personalului sau a clientilor vrea sa continue sa opereze intr-un cadru informal chiar daca organizatia e prea mare ca sa mai poata functiona eficient in acest sistem.
Pentru manageri este foarte important sa admita ca stilul de management compatibil cu o organizatie informala este foarte putin probabil sa fie adecvat unei organizatii formale.
Evaluarea sau diagnosticarea culturii organizationale reprezinta o alta problema la fel de complexa ca si cea la nivel national. O astfel de analiza se poate realiza fie din interiorul organizatiei, fie din afara. O examinare a culturii din afara poate fi superficiala, dar utila. Se pot obtine informatii despre localizare, mediu, modul in care angajatii isi petrec timpul liber, impresia lor despre organizatie. Avantajul major al diagnosticarii din afara este obiectivitatea.
O evaluare din interior poate realiza un studiu detaliat asupra culturii, dar acesta poate fi subiectiv. Evaluatorii ar trebui sa fie intr-o astfel de situatie observatori, nu judecatori. Acest tip de analiza poate surprinde aspecte legate de cariera angajatilor, de timpul de lucru, de glume si de povestiri din interiorul organizatiei.
Uneori, o ilustratie ne poate usura abordarea unei probleme vechi intr-o luminǎ nouǎ. In figura 1 dr. Johnson Edosomwan ilustrazǎ interactiunea dintre sistemul managerial si reactiile angajatilor. Aceastǎ diagramǎ care poartǎ numele de Modelul Edosomwan este formatǎ din patru cercuri ce reprezintǎ sistemele cheie dintr-o organizatie (sistemele managerial, social, tehnic si comportamental), care graviteazǎ in jurul unui al cincilea cerc - al schimbǎrilor organizationale dorite.
Concluzia acestei ilustratii este aceea cǎ toate cele patru sisteme sunt in stransǎ legaturǎ si reactioneazǎ unul in functie de altul.Impreunǎ aceste detin cheia evolutiei unei organizatii. Indiferent de transformarea, ajustarea procesul sau oricare imbunǎtǎtire pe care vrem sǎ o aducem in cadrul oricǎrei organizatii, succesul si eficacitatea acelui efort vor depinde de modul in care treactioneazǎ sistemele (de impactul culturii organizationale).
Se observǎ cǎ dintre cele patru sisteme, "sistemul managerial" este cel care detine cea mai mare putere si influentǎ asupra celorlalte trei sisteme. Cultura organizationalǎ pe care managementul doreste sǎ o realizeze se aflǎ sub influenta unei relatii de tip cauzǎ - efect. Asadar, vigilenta conducerii in monitorizarea si interpretarea curentului comportamental al organizatiei sunt esentiale pentru crearea unei culturi organizationale pozitive si productive.
Astazi, cultura organizationala este unul dintre conceptele de larga utilizare in practica si in teoria managementului, beneficiind de o dezvoltare continua. Specialistii incearca in prezent sa explice si sa demonstreze rolul culturii organizationale in cresterea eficientei, performantelor si competitivitatii organizatiei.
De aproape douǎ decenii, cuvantul cheie in descrierea organizatiilor exemplare , indiferent de domeniul in care functioneazǎ, este excelenta, definitǎ ca "acord fin" intre gandirea strategicǎ si cultura organizationalǎ. Dacǎ "viziunea", gandirea strategicǎ este cosideratǎ drept conditie sine qua non a managementului efectiv in toate lucrǎrile de management, competentele necesare conducǎtorului de organizatie in domeniul constructiei culturale sunt trecute adesea sub tǎcere, in detrimentul atingerii finalitǎtilor specifice fiecǎrei organizatii. Aceasta deoarece cultura organizationalǎ este "mediul intern" care caracterizeazǎ fiecare organizatie, in ca sunt "imersati/te" indivizii si grupurile care fac parte din ea si care determinǎ comportamentul in organizatie si in ultimǎinstantǎ, eficienta organizatiei respective. Ea este rodul "istoriei" proprii, avand insǎ multe componente construite, de-a lungul timpului, prin determinǎri si conditionǎri externe.
Cultura organizationalǎ poate fi asemuitǎ cu un iceberg (figura 2): ea are o parte "vizibilǎ"- dar ale cǎrei componente sunt secundare, derivate - si o parte "ascunsǎ" - care insǎ cuprinde "elementele primare". Este de remarcat faptul cǎ descrierea si analiza unei culturi organizationale se poate face numai pe baza elementelor evidente de suprafatǎ, din care, in functie de criteriile si presupozitiile teoretice (si ideologice) este reconstituitǎ partea "invizibilǎ".
Partea vizibilǎ a culturii organizationale cuprinde simboluri si sloganuri, ritualuri si ceremonii, "mituri" si "eroi", modele comportamentale, "jargonul" utilizat de membrii organizatiei respective.
Partea invizibilǎ cuprinde componentele propriu-zise ale culturii organizatiilor scolare, din care derivǎ cele "manifeste".
Graficele ne pot ajuta sǎ analizǎm conceptele si sǎ mǎsuram succesul organizational. De exemplu, curba lui Gauss, folositǎ in studiile antropologice, ne permitǎ sǎ vedem care este care este distributia normalǎ pe un esantion de date. Se poate aplica aceastǎ mǎsurǎtoare la grupurile de angajati pentru a intelege mai bine cultura organizationalǎ in dinamica sa.
In cazul majoritǎtii grupurilor
de oameni, existǎ persoane cu performantǎ inaltǎ, medie
si scǎzutǎ.
FIG. LLLLL
Din moment ce obiceiul si experientele reusite din trecut impiedicǎ schimbarea, dacǎ nu se va produce nici un fel de interventie, rezultatele vor fi totdeauna aceleasi. Totusi curba lui Guass nu este staticǎ. Dimpotrivǎ este dinamicǎ iar forma ei poate fi schimbatǎ si reamplasatǎ. De exemplu. dacǎ o sarcinǎ sau un efort de invǎtare sunt simple sau de rutinǎ, curba lui Gauss va reprezenta o variatie mare a nivelului de performantǎ a oamenilor.
Pe de altǎ parte, dacǎ sarcina este foarte solicitantǎ si toti se simt responsabili pentru progresul celor din jur, curba se va ingusta si se va deplasa spre dreapta, indicand o performantǎ imbunǎtǎtitǎ in cazul tuturor.
"Numai atunci cand ii ajutǎm si pe altii sǎ progreseze
avem in permanentǎ reusite"
Dacǎ cei din interiorul unui mediu coopereazǎ pentru a se ajuta reciproc sǎ-si dezvolte talentul si abilitǎtile de invǎtare (si sunt responsabili pentru progresul tuturor), atunci variabilitatea se ingusteazǎ si creste nivelul performantei.
FIG.OOOO. Zona de progres
Se observǎ diferenta dintre prima curbǎ a lui Gauss si cea de a doua, care ilustreazǎ o reducere a nivelului general de performantǎ. Aceastǎ diferentǎ se numeste "zona de progres"
Se poate atinge acest obiectiv prin aplicarea principiilor culturii succesului in organizatie.
1.2. Cultura si civilizatiea organizationala in viziune sistemica
Indiferent de tehnologiile informationale mai mult sau mai putin sofisticate pe care le folosesc, organizatiile - ca sisteme socio-umane complexe - au fost si sunt intotdeauna conditionate de cunoastere, cel putin la nivelul comportamentelor individuale ale membrilor lor; acestia constientizeaza, intr-o masura mai mare sau mai mica, relatiile dintre scopuri, mijloace si rezultate, precum si pe cele dintre organizatie si ambientul ei, comunica pentru a putea interactiona coordonat si isi elaboreaza propriul comportament raportat la norme si valori comune.
Specifice societatii informationale sunt, insa, acele organizatii care se bazeaza pe cunoastere intr-un sens mai profund si extins la scara colectiva a comportamentului grupurilor si ansamblului organizatiei. Intr-un asemenea cadru, intemeierea pe cunoastere devine sistematica si se institutionalizeaza sub urmatoarele aspecte :
fondul de cunostinte este inteles drept principala resursa a organizatiei, decisiva pentru performanta ei strategica globala ;
procesele intelectual-intensive devin nu doar preponderente, ci si determinante pentru functionarea organizatiei in directia atingerii obiectivelor ei ;
organizatia structureaza, pentru actorii individuali si colectivi, solicitari, roluri si responsablitati noi privitoare la gestionarea cunoasterii si a proceselor legate de ea ;
cultura organizationala instituie consensual repere normative pentru perenitatea valorilor legate de creativitate, competenta, invatare, comunicare ;
aspectele referitoare la cunoastere capata un rol esential in afirmarea identitatii organizatiei, in asigurarea integritatii si coerentei acesteia in termeni de structura, strategie si actiune.
Admitand ca organizatiile devin inteligibile prin explicarea modului cum sunt structurate si, respectiv, cum functioneaza spre a-si atinge obiectivele (Tsoukas, 1997), devine posibila identificarea de caracteristici ale organizatiilor bazate pe cunoastere prin incadrarea lor in tipologii asociate fiecaruia din cele doua criterii ; primul se regaseste in succesiunea modelelor de configuratii organizationale (figura 3), iar cel de-al doilea - in succesiunea generatiilor de practici manageriale (tabelul 1).
Sursa: Palmer, J. (1998) - The human organization. Journal of Knowledge Management, 1(4) : 294-307
Figura 3
Succesiunea generatiilor de practici manageriale
|
Atribute ale organizatiei |
Generatia I |
Generatia II |
Generatia III |
Generatia IV |
Generatia V |
|
Orientare catre tehnologie |
Orientare catre proiecte |
Orientare catre organizare |
Orientare catre clientela |
Orientare catre cunoastere |
|
|
Strategia |
Eforturi disparate de cercetare- dezvoltare |
Concentrata pe activitatea de baza |
Integrarea intre tehnologie si activitatea de baza |
Coordonare cu clientii in cercetare-dezvoltare |
Sisteme de inovare interactiva |
|
Fortele schimbarii |
Imprevizibile |
Interdependentele intra- organizationale |
Efort sistematic de cercetare - dezvoltare |
Schimbare generalizata, rapida, discontinua |
Dinamica de tip caleidoscopic |
|
Performanta |
Cercetarea - dezvoltarea ca activitate auxiliara (de suport) |
Co-participarea la cheltuieli |
Echilibrul risc-beneficiu |
Raportul intre productivitate si investitiile pentru informatizare |
Capacitatea intelectuala si impactul ei |
|
Structura |
Ierarhie orientata functional |
Matriceala |
Coordonare distribuita |
Comunitati profesionale |
Retele de tip simbiotic |
|
Personalul |
Raporturi concurentiale |
Cooperare proactiva |
Colaborare structurata |
Accent pe valori si potentiale |
Profesionisti care se auto-conduc |
|
Functionarea |
Comunicare interna anemica |
Bazata pe relatii intre proiecte |
Cercetare-dezvoltare axata pe activitatea de baza |
Circuite de reactie ; informare sustinuta |
Fluxuri de cunostinte din/spre exterior |
|
Tehnologia |
Embrionara |
Bazata pe date |
Bazata pe informatii |
Informatica - forta competitiva |
Procesoare inteligente de cunostinte |
Sursa www.entovation.com/assessment/fifthgen.htm Tabelul 1
Tipologia de modele organizationale prezentata arata ca acestea au evoluat in directia unei cresteri a gradului lor de intemeiere pe cunoastere, inteleasa si ca o tendinta de umanizare progresiva (Palmer, 1998), convergenta cu orientarea antropocentrica a sistemelor informatice (Filip si Dragomirescu, 2001). Cat timp aceasta evolutie s-a inspirat din paradigma organizatiei bazate pe control si autoritate, ea a putut fi sustinuta prin reproiectari ameliorative ale configuratiilor de tip ierarhic, specifice capitalismului industrial, culminand cu forma de organizare matriceala. La sfarsitul secolului al XX-lea, pe fondul consacrarii schimbarii de paradigma in teoria organizatiilor, devin, insa, clare atat limitele ierarhiei, cat si pertinenta alternativei reprezentate de organizatia bazata pe cunoastere. In locul unei structuri piramidale rigide si susceptibile de comportamente predictibile, omniprezenta pana atunci, apare o diversitate de forme structurale non-ierarhice, in general de tip retea ; comportamentele tipice pentru actorii din cadrul lor sunt de factura antreprenoriala, dar ele pot intruni atributele profesionismului managerial, chiar daca piramida ierarhica pare a se fi inversat.
Pentru a face mai clare distinctiile sugerate mai sus, in figura 4 si tabelul 2 se prezinta, sub forma diagramelor de structura si, respectiv, a unei grile de comparatie, principalele atribute ale modelului organizatiei ierarhice si ale alternativei non-ierarhice, ilustrata prin alte doua modele : organizatia anarhica si cea centrata pe memorie.
Figura 4
Modele organizationale : ierarhia si alternativele
non-ierarhice
Configuratia ierarhica (modelul H)
Configratia anarhica (modelul A) Configuratia centrata pe memorie (modelul M)
Sursa : Le Moigne, J.L. (1990) - La modélisation des
systèmes complexes, Dunod,
Grila de comparatie a modelelor organizationale
|
Atribute |
Organizatia ierarhica (H) |
Organizatia anarhica (A) |
Organizatia centrata pe memorie (M) |
Tipul dominantde relatie organizationala |
Verticala (subordonare) |
Orizontala (interactiune intre omologi) |
Colaborare multilaterala |
|
Modul dominant de coordonare interna |
Directiv |
Tranzactional |
Comunitatide practica profesionala |
|
Efectul stimulilor proveniti din mediu |
Reactii impuse de la varful piramidei ierarhice |
Reactii ad-hoc ale actorilor |
Auto- organizare sistemica bazata pe invatare |
|
Gradul de autonomie a actorilor organizationali |
Redus la optiuni de nivel tactic/ operational |
Ridicat, cu efect entropic pentru sistem |
Ridicat, cu efect de auto-dezvoltare |
|
Comportamentul tipic al actorilor organizationali |
Reactiv |
Oportunist |
Proactiv |
|
Sinergia sistemului organizational |
Bazata pereguli formale ; siguranta in functionare rigid limitata |
Bazata pe interese conjunctural convergente ; siguranta in functionare minima |
Bazata pe scopuri ommune ; siguranta in functionare ridicata |
Tabelul 2
I.
I. 2. 1 SISTEMUL, CONCEPT FUNDAMENTAL
Abordarea sistemicǎ a culturii si civilizatiei organizationale trebuie sǎ porneascǎ de la notiunea de sistem. Teoria sistemelor s-a conturat relativ recent, ca o necesitate de generalizare structuralǎ si coerentǎ a imenstǎtii cunostintelor acumulate in decursul mileniilor asupra realitǎtii inconjurǎtoare omului.
Fiecare din sistemele naturale sau / si artificiale structurate prin formele de energie (mecanicǎ, termicǎ, electricǎ, nuclearǎ, psihicǎ, geneticǎ, etc.) au cel putin o stiintǎ generalǎ si una de aprofundare care le studiazǎ din punct de vedere descriptiv si evaluativ.
Din literatura de specialitate este destul de greu sǎ deosebim "cultura" de "civilizatie". Introducerea conceptului de "energie intelectualǎ" (este o componentǎ a bioenergiei, cuantificatǎ in informatii mediate de limbajul uman, care delimiteazǎ societatea, in cadrul regnului animal prin consecintele interactiunii numitǎ "comunicare umanǎ"), ne ajutǎ sǎ definim cultura la totalitatea informatiilor acumulate de individul uman sau de o colectivitate, la un moment dat.
Energia intelectualǎ conferǎ individului uman o functie unicǎ, in multimea biosistemelor cunoscute, aceea de amplificator energetic.
Cu ajutorul mijloacelor artificiale omul si-a accentuat continuu cunoasterea realitǎtii obiective, dar si transformarea mediului, din pǎcate cu mult in afara oricǎrei ratiuni.
Valorile materiale si spirituale create de omenire de-a lungul timpului au fost in concordantǎ cu evolutia nivelului de cunoastere si sunt tratate sintetic sub conceptul de "civilizatie".
Constructiile, tehnologiile, educatia, confortul familial si multe altele, pot fi considerate ca elemente ale civilizatiei. Este evident cǎ, toate elementele civilizatiei de acum sunt incomparabil mai performante decat cele de acum o sutǎ de ani si vor fi probabil considerate primitive pesteincǎ o suatǎ de ani (sau chiar mai repede), datoritǎ nivelelor diferite ale culturii fiecǎrei etape istorice.
Pe baza celor spuse mai sus, se poate afirma cǎ un om este cu atat mai cult (posedǎ o energie intelectualǎ superioarǎ altuia), cu cat cunoaste mai multe sisteme si este cu atat mai civilizat cu cat le poate utiliza in mod pozitiv.
Sunt nenumǎrate incercǎrile de definire a conceptului de sistem:
Ele au in comun faptul cǎ nu reusesc:
sǎ ajute la delimitarea suficient de clarǎ si corectǎ a oricǎrei realitǎti
identificarea elementelor componente si a functiilor lor precum si a stiintelor care aprofundeazǎ realitatea de interes;
sǎ ne sugereze reperele pe baza cǎrora sǎ definim si sǎ clasificǎm aceastǎ entitate filosoficǎ in situatiile intalnite in practicǎ;
sǎ percepem inseparabilitatea structuralǎ si procesualǎ a oricǎrui sistem
Conform prof. col. r. ing. Teodor Ghitescu
Sunt de retinut cateva considerente didactice din teoria sistemelor, in viziune energeticǎ:
a) nu existǎ sistem izolat, decat ipotetic, pentre necesitǎti de cercetare sau didactice; ca urmare neprecizarea fluxurilor de conexiune nu inseamnǎ lipsa lor, ci neinsemnǎtatea acestora in sustinerea ideilor curente;
b) din punct de vedere energetic sistemele pot fi considerate:
simple, monoenergetice, a cǎror structurǎ favorizeazǎ manifestarea unei singure forme de energii, cum sunt cele mecanice (parghii, scripeti, clesti . )
complexe, ale cǎror elemente sunt structurate si interconectate prin intermediul mai multor forme principale de energie (electromecanice, termochimice, biologice, sociale . . )
c) nu existǎ sistem fǎrǎ un proces specific si nici un proces real fǎrǎ sistem.
Abateri de la aceastǎ organizare naturalǎ pot exista in societate, ca urmare a unui management empiric sau conditionat politic, cand pot apare paralelisme inutile in structuri.
Este esential sǎ intelegem si sǎ aplicǎm corect cele douǎ componente inseparabile ale oricǎrui sistem: structura (multimea elementelor identificabile, interconectate si structurate) si procesualitatea (functionalitatea, rolurile) acestuia.
Teoria modelǎrii de simulare a sistemelor dinamice cu reactie informationalǎ [ subliniazǎ cǎ din punct de vedere managerial, orice organizatie poate fi descrisǎ calitativ si cantitativ prin studiul a minim 6 fluxuri (variatia unei mǎrimi pe sectiunea unui anumit traseu spatial,) de: personal, comenzi, informatii, materiale, utilaje si bani. Luand in discutie doar douǎ dintre ele si anume:
a) fluxul de personal poate arǎta cǎ cu cat un conducǎtor este mai cult, pragmatic, receptiv, responsabil si moral, cu atat mai mult se propagǎ aceste calitǎti in jurul lui panǎ la nivelul executiei; in acest fel cultura organizatiei este puternic influentatǎ de segmentul de conducere, alǎturi de ceilalti factori enumerati de specialisti: istoria si forma de proprietate, dimensiunea, tehnologia, obiectivele, mediul ambiant si oamenii;
b) fluxul de informatii - este cel mai valoros pentru management deorece configureazǎ cultura organizationalǎ, capacitatea de amplificare autoadaptabilǎ pe cele douǎ bucle: directǎ (profesionalǎ) si indirectǎ (managerialǎ) individualǎ si colectivǎ. Este sursa energeticǎ fundamentalǎ a civilizatiei organizationale.
Informatiile pot intra si iesi din sistem conform functionǎrii naturale a societǎtii, prin relatiile aleatoare sau sistematice dintre oameni. O astfel de circulatie a informatiei nu este cea potrivitǎ unui management orientat stiintific.
Activitatea fundamentalǎ a unui manager constǎ in achizitionarea, prelucrarea si transmiterea de informatii. Este deci preponderent intelectualǎ si mai ales inovatoare prin capacitǎtile sale de a interpreta informatiile in scopul predictiei evolutive a sistemului de care se ocupǎ. Deci, informatiile de care ar avea nevoie un manager, nu vin de la sine ci trebuie identificate, achizitionate, prelucrate, stocate, transmise celor interesati si distruse cand devin inutile, cu premeditare.
Este deci necesarǎ introducerea unei noi functii manageriale: informarea, ale cǎrei subprocese constau in:
I. 2. 3 COMUNICAREA ORGANIZATIONALǍ
Comunicarea organizationala se defineste ca procesul prin care are loc schimbul de mesaje in vederea realizarii obiectivelor individuale si comune ale membrilor organizatiei.
Planificarea obiectivelor si resurselor unei organizatii, elaborarea strategiilor, adoptarea deciziilor si declansarea actiunilor nu reprezinta procese liniare. Fiind un proces complex, comunicarea antreneaza insa, dincolo de latura structurala, si alte aspecte ale existentei organizatiei: tehnice, economice. psihologice, educationale, culturale etc.
Complexitatea comunicarii aduce in planul practicii o cerinta speciala fata de manager: abilitatea de a fi un bun comunicator. Ori, aceasta abilitate se dezvolta, in primul rand, prin intelegerea rolului obiectivelor si tehnicilor de comunicare organizationala.
Principalele obiective ale comunicarii organizationale sunt prezentate sugestiv in figurajjjj
Sa informeze
Sa restaureze increderea
in jurul unei noi identitati
clare a organizatiei
si circulatia informatiilor
Fig. jjjjjj Obiectivele comunicarii
Comunicarea organizationala este considerata a fi organizata atunci cand prezinta urmatoarele caracteristici:
. este orientata spre finalitate (scop) - reflecta un plan de ansamblu si obiectivele pe care si le asuma organizatia.
. este multidirectionala - se realizeaza de sus in jos, pe orizontala, pe verticala.
. este instrumentala - se sprijina pe o mare varietate de suporturi in functie de obiectiv.
. este adaptata - foloseste sistemele de informare specifice fiecarui sector de activitate si este in concordanta cu cultura organizationala promovata.
. este flexibila - integreaza comunicarea informala si creeaza structurile care o favorizeazǎ.
Importanta comunicarii in functionarea organizatiei si cunoasterea tipologica a diferitelor perturbatii permit managementului focalizarea atentiei spre imbunatatirea comunicarii in organizatie, pe baza unor principii si tehnici moderne de comunicare.
Principiile esentiale ale comunicarii organizationale eficiente au la baza urmatoarele elemente: luciditatea, dorinta reala de comunicare, transparenta, simplicitatea, rapiditatea, durata, tenacitatea, realismul, adaptarea, angajarea clara in comunicare, seducerea/atragerea atentiei, anticiparea/prognoza.
Se poate afirma ca este imposibil de gasit un aspect al muncii managerului care sa nu impuna comunicarea. Problema reala a comunicarii organizationale este daca managerii se angajeaza in acest proces aplicand util si eficient tehnici de comunicare.
O serie de tehnici sunt utilizate in general si permit imbunatatirea sistematica a randamentului comunicational. Printre acestea se enumera:
Aceasta tehnica se bazeaza pe asumarea faptului ca semnificatia transmisa nu
este suficient inteleasa de primitor. Va fi necesar ca transmitatorul sa incerce sa constate daca ceea ce a vrut sa transmita a fost receptionat ca atare.
Comunicarea in organizatii are loc atat in mod organizat, pe baza unor
fluxuri formalizate, cat si in mod spontan (componenta aleatorie) cu ocazia aparitiei unor probleme sau evenimente.
Componenta aleatorie a comunicarii poate conduce la supraincarcarea
comunicationala. Ca atare, este necesara o atentie particulara in vederea unei bune reglementari a fluxurilor de informatii in ceea ce priveste calitatea, cantitatea si frecventa.
Aceasta tehnica se bazeaza pe asumarea faptului ca semnificatia transmisa nu
este suficient inteleasa de primitor. Va fi necesar ca transmitatorul sa incerce sa constate daca ceea ce a vrut sa transmita a fost receptionat ca atare.
Comunicarea in organizatii are loc atat in mod organizat, pe baza unor
fluxuri formalizate, cat si in mod spontan (componenta aleatorie) cu ocazia aparitiei unor probleme sau evenimente.
Componenta aleatorie a comunicarii poate conduce la supraincarcarea
comunicationala. Ca atare, este necesara o atentie particulara in vederea unei bune reglementari a fluxurilor de informatii in ceea ce priveste calitatea, cantitatea si frecventa transmiterii.
Feedbak-ul este un element important al comunicarii influentand aspectul
pragmatic, respectiv efectele comunicarii asupra comportamentului indivizilor si
grupurilor.
Lipsa feedbak-ului face comunicarea ineficienta iar efectele acestui tip de
perturbatie se traduc direct in scaderea eficientei actului de conducere. Organizarea, stimularea si utilizarea feedbak-ului urmeaza a fi facuta sistematic, reprezentand caracteristica principala calitativa a sistemului de comunicare intr-o organizatie. In timp ce comunicarea fata-in-fata permite un feedbak direct, comunicarile pe canale mai largi si diferentiate ierarhic, introduc distorsiuni in feedbak, pe componenta ascendentei a comunicarii. Distorsiuni in feedbak introduce si stilul autocratic de conducere care inhiba comportamentul comunicational liber al indivizilor.
In cadrul comunicarii, empatia se defineste ca un comportament orientat catre
primitor. Un astfel de comportament reclama punerea comunicatorului in locul
primitorului si anticiparea modului cum vor fi receptionate de catre primitor mesajele transmise.
Empatia focalizeaza atentia pe decodificare, respectiv pe barierele individuale
pe care primitorul le poate prezenta. Abilitatea empatica reduce o buna parte din barierele de comunicare si permite celuia care transmite sa-si codifice semnificatiile in limbaje potrivite cu capabilitatea de decodificare si totodata sa-si organizeze comportamentul de transmitere, astfel, incat barierele de tip organizational sa fie minime.
In termenii generali, repetitia este un principiu acceptat al invatarii. In cadrul
procesului de comunicare introducerea repetitiei asigura faptul ca un mesaj neinteles poate fi suplinit de o alta parte a comunicarii, care va continua un mesaj similar.
In unele cazuri repetitia permite nu numai imbunatatirea cantitativa a transmisiei cat si largirea intelegerii semnificatiei datorita a doua modalitati diferite de transmitere a aceluiasi subiect.
Aceasta tehnica de imbunatatire a comunicarii inlatura o serie de bariere cum ar fi: credibilitatea sursei, judecatile de valoare si unele aspecte psihologice care apar in cazul presiunii timpului. Daca intre cei care comunica exista o incredere mutuala, climatul favorabil pentru comunicare creste iar unele comportamente care ar putea fi interpretate ca bariere se imbunatatesc.
Indivizii sunt expusi zilnic la mii de mesaje. Multe dintre acestea nu sunt niciodata receptionate si decodificate. Cand are loc un proces de comunicare, in acelasi timp pot apare si alte mesaje din alte canale atat la nivelul celui care transmite cat si celuia care receptioneaza. Datorita acestei situatii, imbunatatirea comunicarii se poate face printr-o planificare a timpului pentru comunicare, iar in cazul unor comunicari foarte importante prin retragerea intr-un spatiu special al persoanelor aflate in comunicare.
Limbajele complexe sunt identificate ca unele dintre cele mai importante bariere in eficienta comunicatiei. Cel ce comunica si in special managerii, trebuie sa-si aminteasca ca scopul unei comunicari eficiente este transmiterea de semnificatii si nu de informatii.
Cercetarile arata ca la utilizarea limbajelor complexe, primitorii retin date sau mesaje punctuale, dar nu pot decodifica din acestea semnificatiile ce s-au intentionat a fi transmise.
In cadrul comunicarii, unele persoane doar cu greu se pot abtine de la o anumita "virtuozitate erudita" pe care o aplica mai mult pentru a se afla in pozitia de "fatada" decat in cea de "arena". Grija pentru simplificarea si adaptarea limbajului in raport cu capabilitatea de decodificare a primitorului, reprezinta unul din factorii cei mai importanti ai performantelor procesului de comunicare.
Pentru a imbunatati comunicarea, persoanele trebuie sa se preocupe, nu numai sa asculte si sa inteleaga. Ascultarea atenta are o serie de efecte pozitive printre care: exprima respectul pentru cel ce vorbeste, permite decodificarea mesajelor, ofera informatii asupra persoanei transmitatoare, permite achizitia de noi informatii si noi modele de comportament. Capacitatea de ascultare eficienta se poate dezvolta printr-o serie de comportamente cum ar fi: aratarea vorbitorului ca doresti sa fii ascultat, acordarea atentiei vorbitorului, intreruperea convorbirilor cu alti ascultatori, manifestarea rabdarii, temperarea argumentelor critice, punerea de intrebari. Aceste comportamente arata ca primitorul de mesaje este decis si interesat sa asculte si ca doreste a fi partener in comunicare.
Grupurile informale sunt in esenta grupuri in care exista un sistem de
comunicare informal, paralel cu cel formal. Canalele informale nu respecta traseele formale si ca atare ele vehiculeaza in sistem "scurt circuit" un numar important de informatii intre indivizii din diferite grupuri si pe diferite niveluri ierarhice. Aceasta comunicare este flexibila, se face fata-in-fata si are o mare viteza de transmitere a mesajelor.
Pentru management cunoasterea si folosirea canalelor informale este importanta deoarece permite o forma speciala de feedbak. Cercetarile arata ca 75% din informatiile transmise pe canale informale prezinta o mare acuratete, in general mai mare decat informatiile transmise pe canale formale. Acest fapt se datoreaza comportamentului deschis al persoanelor implicate in canale informale, persoane care manifesta incredere reciproca.
I. 2. 2 INFORMAREA
Prin functia de informare, managerul constientizeazǎ starea si dinamica energiei intelectuale organizationale. Periodic managerul trebuie sǎ verifice dacǎ nivelul de cunoastere profesionalǎ si a mediului, pe categorii de posturi, incepand cu cele de conducere este actualizat la cele mai recente descoperiri in domeniul de interes.
Orice conducǎtor trebuie sǎ constientizeze faptul cǎ munca si performanta personalǎ ca si a subordonatilor nemijlociti are un caracter predominant informational. Fǎrǎ informatiile corespunzatoare nici una din celelalte functii de conducere nu este posibilǎ si cu atat mai putin o evolutie pozitivǎ a organizatiei pe termen mediu si lung.
Managerul nu trebuie "sǎ astepte sosirea informatiilor" in virtutea comunicǎrii naturale, normale intre indivizi, organizatie si/ sau la nivel social (media) ci trebuie sǎ organizeze achizitionarea lor premeditatǎ, pe toatǎ plaja de cativitǎti ale organizatiei, prelucrarea lor corectǎ, accesul diferentiat si permanent la informatii a celor interesati, circulatia informatiei de stare si dinamicǎ, fǎrǎ distorsiuni si perturbatii (organizarea comunicǎrii formale).
Principalele subprocese ale functiei de informare (ca proces integrator sunt:
1. Identificarea surselor primare si intermediare (secundare) de infomatii interne:
posturile de executie sunt primare de informatii pentru cunoasterea stǎrii reale a organizatiei. Posturile intermediare de conducere sunt surse secundare de informatii pentru managerul superior in cunoasterea stǎrii sistemului, deoarece ele colecteazǎ informatiile surselor primare (posturilor de executie) si le prelucreazǎ dupǎ procedura stabilitǎ pentru comunicarea formalǎ "pe verticalǎ" (pe cale ierarhicǎ).
Posturile de conducere sunt surse primare de informatii pentru dinamica posturilor de executie subordonate (modificarea ritmurilor de trecere din starea realǎ in cea necesarǎ.
2. Identificarea surselor primare si intermediare de informatii externe:
Principalele surse primare de informare pot fi:
Monitorul Oficial, pentru sistemul de drept in vigoare si alte informatii economico - sociale;
Tutularii posturilor de decizie a organizatiilor de stat, private, nonguvernamentale, de protectie, etc., din sfera de interes, din tarǎ si strǎinǎtate;
Conducǎtorii sistemelor sindicale din organizatie;
Experti sau sisteme expert, pe domeniile de interes, etc.
Cateva dintre sursele intermediare de informatii pot fi:
mass-media;
reprezentantii consacrati ai partidelor politice;
comunicate oficiale ale purtǎtorilor de cuvant ale diferitelor structuri nationale sau internationale;
studii statistice oficiale si neoficiale;
persoane influente, etc.
3. Stabilirea principalelor categorii de informatii formale, necersare functionǎrii corecte a organizatiei (punerii in valoarea a energiei intelectuale proprii):
de stare si de dinamicǎ;
interne si externe;
de uz intern si publice
profesionale si manageriale.
4. Organizarea informatiilor
Tine cont de suportul lor (scris, procesat electronic, etc.) si utilizator (executant, manager) , astfel incat sǎ fie usor identificabile si disponibile in timp util.
Se organizeazǎ de regulǎ pe trei categorii structurale:
biblioteca postului (cǎrtile tehnice ale utilajelor postului, planificǎri, atributii, etc.);
bibliotecǎ generalǎ (pentru documentare generalǎ: juridicǎ, periodice de specialitate, cǎrti tehnice din domeniu, etc.);
registraturǎ ( destinatǎ informatiilor tip document clasificat).
5. Identificarea principalelor tehnologii necesare procesǎrii informatiilor (informatizǎrii) si repartizarea lor pe posturi de conducere si executie:
sisteme electronice si traditionale de achizitionare, stocare, prelucrare, transmitere, protejare si volatilizare a informatiei (PC, retele de PC, imprimante, scannere faxuri, telefoane fixe si mobile, multiplicatoare, videocamere, sisteme de supraveghere electronicǎ, sisteme cde urmǎrire prin satelit, etc.);
sisteme software corespunzǎtoare indeplinirii obiectivelor informationale ale surselor primaresi secundare de informatii, etc.
Organizarea sistemului informatizat (schema xxxx):
stabilirea organigramei, dotǎrii tehnologice a posturilor, fiselor de post;
stabilirea de proceduri ale procesului comunicǎrii organizationale (formale): achizitionare, protejare, transmitere, oficializare, acces diferentiat, prelucrare, pǎstrare, volatilizare a informatiilor, . .)
structurarea informatiilor, constituirea lor in baze de date pentru localizarea si accesarea rapidǎ. Este directionatǎ de manager, dupǎ modelarea descriptivǎ si cantitativǎ pe care o promoveazǎ in optimizarea functionalǎ. In abordare sistemicǎ este utilǎ structurarea lor pe cele cca. 13 componente tehnologice (marketing, activitǎti de bazǎ, personal, tehnologii, materiale, . ) iar in interiorul acestora pe cca. 6 fluxuri:
Rezultǎ un model general al sistemului informatizat organizational conform schemei urmǎtoare:
Schema """""""
Un exemplu simplificat de integrare a sistemului informatizat in modelul tehnologic
structural al organizatiei este tratat si in schemele (schemayyyy referitoare la o organizatie efectiv productivǎ, schema zzz referitoare la cunosterea organizatiei ca sistem complex autoadaptativ) de mai jos:
Schema zzz- aratǎ:
structurarea sistemului pe cele cca. 13 componente (subsisteme) interconectate;
asimilarea unui nivel minimal de informatii (culturǎ) despre fiecare componentǎ;
structurarea comunicǎrii formale pe baza sistemului informatizat de asemenea manierǎ incat managerul sǎ poatǎ prelua toti parametrii necesari modelǎrii simulative, din rezultatele prelucrǎrii informatiilor cu softurile specializate din fiecare componentǎ.
I. 2. 4 FUNCTIA DE INFORMARE
Referitor la domeniul educational se poate cǎ afirma cǎ functia de informare a managerilor din invǎtǎmant este mult mai complexǎ decat in celelalte domenii profesionale datoritǎ formei predominante de energie a sistemului, cuantificatǎ in informatia de tip uman. Energia intelectualǎ dominǎ nu numai procesele de conducere ci si cele de executie. Din acest motiv, nu doar tehnologile manageriale ci si cele didactice sunt la fel de senibile la starea si dinamica procesului de informare.
Asa cum s-a arǎtat mai sus, functia de informare are urmǎtoarele finalitǎti:
Managerul institutiei trebuie sǎ parcurgǎ pasii prezentati in I.2.2 cu urmǎtoarele particularitǎti:
a. Realizarea sistemului informatizat al institutiei
Organizarea structuralǎ si circulatia informatiilor intr-un astfel de sistem poate avea alura din schemaxxxx: .El trebuie sǎ asigure comunicarea formalǎ completǎ intre toti membrii spatiului educational: personal angajat, cursanti, dar si cu mediul nemijlocit: conducerea superioarǎ, familiile cursantilor, parteneri, etc.
Sursele clasice de informare sunt bibliotecile. Spre deosebire de cele din alte organizatii, bibliotecile scolare sunt mai vaste si diversificate pentru a face fatǎ celor trei nivele distincte de informare:
- cursanti
- personal didactic
- manageri
Managementul educational este cel care decide structura surselor de informare astfel incat sǎ satisfacǎ cele trei nivele mentionate. Cat de dificilǎ este aceastǎ functie ne putem imagina stiind cǎ, acum, numai in sfera managementului educational sunt peste 1.600.000 pagini web. Dacǎ insumǎm si milioanele de pagini aferente domeniilor de modelare a cursantilor, constatǎm cǎ numai pentru o lecturare selectivǎ, rapidǎ, ne trebuie un timp fizic ce ne depǎseste existenta, cu toate facilitǎtile sistemelor informatizate actuale ("motoare de cǎutare", filtre informationale, etc.). In sprijinul managerilor educationali vine personalul didactic, ce participǎ la alegerea, concentrarea, sistematizarea, . surselor de aprofundare necesare pregǎtirii proprii si pentru cursanti.
Schema xxxxx.
Model simplificat al sistemului informatizat al institutiei didactice
Comunicare
formalǎ (institutionalizatǎ)
Comunicare
informalǎ (neinstitutionalizatǎ)
O variantǎ de reducerea timpului necesar configurǎrii unei culturi organizationale corecte este alinierea la tendintele stiintifice de varf si mentionarea informatilor de pǎsite doar pentru comparatie.
Baza de date si de programe din serverul central trebuie sǎ acopere intreg spectrul activitǎtilor informative, de la simularea si documentarea managerialǎ la cea educationalǎ, de la gestionarea materialǎ la cea formativǎ.
Oricum, in orice bibliotecǎ realǎ sau virtualǎ a unei organizatii educationale, trebuie selectate un minim de lucrǎri din domeniile: management, psihologie, economie, drept, gestiune si cele specifice specializǎrilor pentru cursanti.
Obiectivul managementului, in imensitatea surselor de documentare ale acestui proces, constǎ in organizarea accesului nelimitat la surse, concomitent cu limitarea dispersiei energetice a cursantilor cǎtre informatii redundante sau care nu fac obiectul imediat al preocupǎrilor de profesionalizare institutionalizatǎ.
Prevenirea stresǎrii intelectuale inutile a cursantilor are mai multe cǎi:
structurarea manualelor alternative pe directii de formare profesionalǎ si module didactice, (SCHEMA/158) aplicabilǎ pentru intreg invǎtmantul postgimnazial si universitar;
stimularea creativitǎtii si perfectionǎrii pregǎtirii personalului didactic, in scopul elaborǎrii cursurilor proprii, adaptate specificului specializǎrilor, mijloacelor didactice (surse nemijlocite si obligatorii de informare pentru cursanti). O formǎ superioarǎ a acestei componente este adaptatrea metodicii disciplinelor cǎtre invǎtǎmantul asistat de calculato;
schimburi de informatii cu cele mai performante institutii similare din lume;
orientarea propriei culturi organizationale astfel incat sǎ existe un raport optimal intre teoriile generale, cele aprofundate si criteriile practice de selectie a informatiilor;
crearea unor centre de informare si/ sau consiliere profesionalǎ, pentru domeniul educatiei permanent, pe tot parcursul vietii, . ..
Realizarea unor sisteme intranet, pentru conducere si educatie asistatǎ de calculator, este primul indiciu emnificativ de modernizare a acestei functii.
In invǎtǎmantul superior si formare continuǎ, capǎtǎ tot mai multǎ importantǎ formele flexibile de instruire:
la distantǎ;
"on-line".
Sistemele informationale pentru invǎtǎmant "on-line" sunt mult mai complexe. Un model este redat in SCHEMA GGGG
SCHEMA GGGG. Schema bloc a unui sistem de instruire "on-line"
Functia de informare are drept finalitǎti:
a) orientarea culturii organizatioanle cǎtre nivele de varf ale stiintelor, orientarea sistemelor informatice cǎtre instruirea asistatǎ si lucru in mediul virtual, orientarea civiloizatiei cǎtre utilizarea tehnologiilor de ultimǎ generatie;
b) dezvoltarea comunicǎrii pe orizontalǎ, verticalǎ si diagonalǎ, in mediu intern si extern;
c) asigurarea accesului nelimitat la informatii si a transparentei managementului;
d) afirmarea managerilor educationali ca lideri si influentarea comportamentului personalului de executie.
Adǎugǎugand celor douǎ functii definite mai sus (functia de comunicare si cea de informare) si prognoza si decizia strategicǎ, organizarea si planificarea comandatǎ, antrenarea, coordonarea, evaluarea si controlul se poate afirma cǎ
sunt indeplinite conditiile unei culturi si civilizatii in viziune sistemicǎ.
I.2.4 ORIENTAREA CULTURII SI CIVILIZATIEI ORGANIZATIONALE
Cultura a fost definitǎ ca multimea informatiilor umane achizitionate la un moment dat de o persoanǎ (om cult), o organizatie (cultura organizationalǎ), o natiune (culturǎ nationalǎ), etc. Este o formǎ potentialǎ de energie, care se dezvoltǎ permanent in societatea umanǎ.
Educatia umanǎ inzestreazǎ individul cu o nouǎ componentǎ a bioenergiei: energia intelectualǎ, cuantificatǎ in informatii de tip uman.
Energia intelectualǎ permite personalitǎtii (individului uman educat) sǎ devinǎ un amplificator si un decident al utilizǎrii energiilor naturale cunoscute (mecanicǎ, chimicǎ, termicǎ, electricǎ, nucloearǎ, etc.) pentru a produce transformǎri imposibile prin posibilitǎtile naturale proprii.
Dacǎ cele de mai sus suntv acceptate atunci managerul educational are mult mai clar directiile si metodele de promovare a culturii si civilizatiei organizationale:
a) In orientarea culturii (nivel acumulat al informatiilor) organizationale managerul trebuie sǎ stimuleze:
adoptarea domeniilor e varf ale stiintelor tehnice, economice si sociale, astfel incat oferta educationalǎ sǎ fie de cea mai inaltǎ calitate;
- formarea personalului didactic in tot spectrul stiintific necesar specializǎrilor organizatiei;
- cunoasterea sistemicǎ, ce ar putea fi caqracteristica de bazǎ a unei culturi performante, putin stresante si eficiente. Pe aceastǎ bazǎ, culturile individuale ale personalului didactic pot deveni coerente si interdisciplinare cu cea organizationalǎ, prin insǎsi faptul cǎ toti pornesc, in cunoastere, de la un singur concept, "sistem", definit si acceptat in mod unitar. Cultura sistemicǎ pregǎteste oamenii pentru a intelege, accepta si promova "schimbarea" (variatia, dinamica) in sens pozitiv si a se opune schimbǎrii, in sens negativ (antidemocratice, antisociale, etc.);
- asigurarea continuitǎtii formative dintre nivelele educationale de la prescolar la doctorat, prin dezvoltarea conceptelor de bazǎ ale cunoasterii: sistem, energie, energie intelectualǎ, autoadaptabilitate;
- autoadaptarea continuǎ a nivelului minimal al culturii organizationale la evolutia celei locale, nationale si mondiale, etc.
b) Civilizatia organizatiei (nivel de aplicare a culturii) este direct proportionalǎ cu nivelul de informare si de finantare.
Managerul poate influenta pe mai multe cǎi civilizatia organizationalǎ si individualǎ (concretizare a nivelului cultural):
achizitioanarea tehnologic de varf, pentru cele 13 componente organizationale;
pregǎtirea anticipatǎ a intregului personal angajat si cursantilor pentru utilizarea corectǎ a acestor tehnologii;
organizarea ordinei interioare prin regulament si alte mijloace (audiovizuale, marcaje, etc.) in vederea diminuǎrii comportamentelor anormale sau dǎunǎtoare (fumatul, consumul de alcool, droguri, etc.)
utilizarea stilurilor, simbolurilor, traditiilor pozitive, ceremoniilor specifice organizatiei.
Concluzionand se poate afirma cǎ: "Dezvoltarea organizationala este un efort planificat, dependent de dimensiunile organizatiei, gestionat de sus, vizand ameliorarea sanatatii si eficacitatii organizatiei prin interventii planificate asupra proceselor organizatiei, recurgand la cunostinte din sfera comportamentului" (R. Beckhard)
W. L. French si C. H. Bell se opresc asupra rolului culturii organizationale in sustinerea procesului de dezvoltare organizationala, definindu-l ca "efort pe termen lung, sustinut de directie, vizand ameliorarea proceselor de solutionare a problemelor si de revitalizare a organizatiei. Acest obiectiv se atinge cu ajutorul unui diagnostic efectiv stabilit in colaborare si gestionand cultura organizatiei, punand accent pe echipele formale de lucru, echipele temporare si culturile intergrupuri, cu asistenta unui consilier-facilitator si utilizand teoriile si tehnologiile stiintelor comportamentului.
I.3 PARTICULARITATILE CONFIGURARII CULTURII SI CIV> IN ORGANIZATIILE EDUCATIVE
Sistemele de conducere din invǎtǎmant (mai general din educatie) trebuie sǎ cunoascǎ si sǎ respecte principiile generale ale conducerii sistemelor sociale tinand cont de particularitǎtile domeniului, desprinse prin studiu si o practicǎ indelungatǎ.
I.3.1 Organizarea subsistemului de invǎtǎmant
Organizarea, planificarea, decizia si comanda, in invǎtǎmant urmeazǎ microciclul din schema .Este cel mai complex proces managerial. Finalitatea lui este pur informationalǎ, concretizatǎ in documente de organizare, planificare, decizie, comandǎ.
In general principalele finalitǎti de organizare - planificare - comandǎ trebuie sǎ cuprindǎ toate cele cca. 13 componente organizationale (si altele) din schemazzzz. si se referǎ la organigrame, documente de autorizare si acreditare, planuri de invǎtǎmant pe profile si nivele, programe scolare si/sau analitice, planificǎri orare (lunare, semestriale, pe module, cicluri . .).
Organizarea subsistemului de invǎtǎmant incepe cu proiectarea proceselor didactice pentru noile specializǎri sau/si reproiectarea celor existente (organizare procesualǎ). Pe baza noilor procese se reconfigureazǎ structura (organigrama, resursele, etc.) subsistemului educational si a celor conexe cu acesta (organizare structuralǎ). Proiectarea (reproiectarea) subsistemului educational din punct de vedere structural si functional (procesual) poate fi realizatǎ de manageri educationali.
O particularitate insemnatǎ a procesului managerial educational de organizare - planificare - decizie - comandǎ fatǎ de mediul afacerilor, este durata relativ constantǎ a unui ciclu decizional; anul sau ciclul scolar, schimbǎri dramatice neprevǎzute fiind putin probabile in interiorul acestui ciclu. Este o compensare a stresului intelectual ridicat din domeniul educational. In mediul afacerilor, schimbǎrile au cicluri mult mai scurte: sǎptǎmani, luni.
Sistemul de invǎtǎmant respectǎ principiul structurǎrii ierarhice, de tip neuronal, fǎrǎ a fi insǎ strict centralizat.
Caracteristica integralitate a sistemului de invǎtǎmant, este data de incorporarea tuturor institutiilor ce au ca obiectiv fundamental modelarea personalitǎtii umane, precum si a tuturor elementelor care-i asigurǎ autoadaptabilitatea. Ministerul Educatiei si Cercetǎrii (MEdC) isi exercitǎ functia de conducere superioarǎ in plan normativ (Dreptul Invǎtǎmantului), asigurǎrii calitǎtii, finantǎrii de la buget, conceptiei strategice educationale si relatiile cu mediul national si international.
INVǍTǍMANT DE STAT
Celelalte subsisteme au o largǎ autonomie in conducere, datǎ de limitele actelor normative.
1.3. Particularitatile configurarii culturii si civilizatiei in organizatiile educationale
Procesul educational nu este doar un proces instructiv-educativ ci si unul managerial,
fiind o activitate complexa proiectata, organizata, coordonata, corectata, condusa
potrivit unor principii de eficienta si succes, cu ajutorul unei metodologii praxiologice
specifice.
Daca pana in prezent aspectele manageriale ale procesului educational erau mai mult
implicite reforma educationala demarata in Romania dupa decembrie 1989 are o
componenta manageriala explicita.Cele mai importante directii manageriale ale
reformei educationale din Romania sunt:
Descentralizarea sistemului de invatamant atat din punct de vedere institutional
cat si educational propriu-zis prin imbinarea deciziilor de politica educationala
centrala cu cele de politica educationala locala (disciplinele la decizia scolii,
consiliile de proiecte curriculare locale, finantarea locala a scolilor, parteneriatele scolii cu comunitatea socio-economica locala), etc.
Centrarea invatamantului pe elev ca nucleu al procesului educational, ca modalitate de inlocuire a autoritarismului de tip magister dixit cu o conducere participativa si stimulativa pentru elevi.
Corelarea perspectivei strategice cu cea tactica asupra invatamantului in sensul
cresterii interactiunii dintre idealul educatiei prefigurat si stipulat in Legea
invatamantului si scopurile si obiectivele procesului educational.
Accentuarea relatiei simbiotice intre aspectele teoretice-de stabilire a
obiectivelor, a resurselor, a criteriilor de evaluare si cele practice- de
organizare, control , indrumare, reglare ale reformei educationale.
Viziunea sistemico-situationala asupra educatiei si invatamantului la nivelul
obiectivelor, metodologiei si evaluarii acestuia.Managementul eficient al
obiectivelor educationale consta in imbinarea obiectivelor cognitive cu cele
afective, psiho-motorii si volitiv-caracteriale care sa raspunda necesitatii de
modelare a intregii personalitati a educatilor.Managementul eficient al
metodelor,tehnicilor si mijloacelor didactice se refera la interactiunea unor tipuri
diferite ale tehnologiei didactice cu deplasarea accentului pe metodele activparticipative
responsabile pentru invatarea creativa, pentru formarea si
dezvoltarea unei personalitati autonome si performante.Managementul evaluarii
este eficient daca se imbina toate tipurile de metode de evaluare, la inceputul
anului, pe parcurs, la sfarsitul anului, daca evaluarea este globala , la nivelul
institutiilor, a profesorilor, a elevilor, daca accentul se deplaseaza pe evaluarea
formativa.
Generalizarea comunicatiilor electronice ca modalitate de perfectionare a
tuturor componentelor manageriale: informarea, proiectarea, comunicarea,
organizarea, conducerea, feed-back-ul, controlul procesului educational.
Coordonarea educatiei formale cu cea non-formala si informala in cadrul
educatiei permanente sau a formarii continue.Una dintre marile deficiente ale
managementului educational actual este lipsa de comunicare, chiar fractura
evidenta dintre cele trei forme ale educatiei.Desi din punct de vedere teoretic
educatia formala, oficiala, realizata in scoala are un rol coordonator ,din punct
de vedere practic intre scoala, mass-media si societate au aparut conflicte si
contradictii esentiale.Managementul educational eficient nu trebuie sa se
opreasca la portile scolii,ci trebuie sa -si manifeste forta de influenta asupra
familiei, mass-mediei si asupra intregii societati.
Procesul managerial in educatie parcurge etapele general-valabile ale managementului
ca: previziunea, planificarea, proiectarea, decizia, organizarea, coordonarea,
realizarea, indrumarea, consilierea, evaluarea.Profesorul isi poate constitui procesul
managerial-arata E.Joita,1999-in diferite maniere:
a.linear, cu respectarea proiectarii initiale,
b.situational, prin adaptarea continua la noile situatii,
c.corectiv, prin reluarea rezultatelor, a cauzelor si a solutiilor,
d.alternativ, cu inlocuirea solutiilor in functie de eficienta lor.
In procesul educational, chiar daca cea mai actuala forma de management este cea
situationala-consideram ca toate modalitatile de constructie manageriala sunt
necesare.Interactiunea dintre cele patru tipuri de constructie manageriala- initial lineara
si treptat corectiva si situationala in functie de particularitatile de varsta si individuale
ale elevilor, de tipul si nivelul scolii, de situatia concreta de invatare-asigura eficienta
procesului educational.
1.Decizia este considerata de managementul actual principala functie a procesului de
conducere deoarece aceasta poate armoniza obiectivele cu resursele si cu oamenii
devenind motorul , centrul vital al procesului.
Aplicand procesului educational principiile de eficienta ale managementului in general
referitoare la rolul informatiei, al constientizarii acesteia, al unitatii de actiune, echilibru
si armonie pentru a fi eficient profesorul -manager trebuie sa indeplineasca urmatoarele
cerinte:
sa acumuleze cat mai multe si mai variate informatii asupra problemei,
sa inlocuiasca treptat intamplarea, improvizatia , imitatia, in luarea hotararilor si
sa foloseasca metodele stiintifice,
sa preintampine tensiunile si conflictele,
sa asigure unitatea intre decizie, actiune, control, reglarea activitatii,
sa precizeze aspectele operationale cum ar fi sarcinile, responsabilitatile,
modalitatile de rezolvare, conditii, timp, factori implicati, rezultate asteptate.
Profesorul de o anumita specialitate este conducatorul activitatii educationale la
disciplina si la clasele sale.Pedagogia si managementul educational subliniaza
necesitatea ca profesorul sa devina profesor-decident punand in evidenta necesitatea
formarii unei culturi manageriale ,a formarii sale ca manager pentru optimizarea
procesului educational.Principalul instrument al profesorului-decident este
decizia.Decizia a fost definita ca activitatea constienta de alegere a unei modalitati de
actiune din mai multe alternative posibile in vederea relizarii obiectivelor propuse.Dupa
mai multe criterii deciziile au fost clasificate astfel (E.Joita, 1999):
1. dupa amploarea implicatiilor asupra activitatii profesorului:
a.strategice ( de proiectare, planificare),
b.tactice (de programare),
c.operative (curente).
In sistemul educational romanesc deciziile strategice sunt
deficitare atat la nivel central cat si la nivel local.Cele mai frecvente
decizii sunt tactice si operative.Una dintre cele mai importante limite ale
deciziilor manageriale in invatamantul romanesc actual este caracterul
lor aleatoriu.Decizii de reforma educationala cu privire la planurile de
invatamant, la admiterea in diferite nivele ale invatamantului-de exemplu
au fost luate in mod arbitrar, fara o cercetare pedagogica preliminara care
sa le confere legitimitate pe termen lung.Ca urmare consideram necesara
cresterea gradului de previziune, de proiectare si planificare pe termen
mediu si lung a activitatii educationale(5-10-15) ani, cu evitarea
schimbarilor radicale de la un an la altul.
2. dupa certitudinea atingerii obiectivelor :
a..certe- de exemplu obiectivele operationale la lectie,
b. de risc- de exemplu noi metode de invatare,
c .incerte- de exemplu noi masuri de reforma.
3. dupa sfera de cuprindere deciziile sunt:
a. individuale,
b. colective, de grup
4. dupa continutul functional
a. de previziune, proiectare, planificare, programare,
b. de organizarea activitatii,
c. de reglare si evaluare.
5. dupa frecventa elaborarii :
a.periodice- anuale, semestriale,
b.aleatorii- situatii neprevazute,
c.de exceptie- evenimente deosebite.
6. dupa tipurile de situatii problematice:
a. de corectare,
b. de ameliorare,
c. de prevenire.
Procesul decizional are mai multe etape, metode si tehnici specifice.Intr-o ordine
manageriala logica etapele procesului decizional au fost prezentate astfel:
identificarea, stabilirea, definirea problemei
stabilirea obiectivelor specifice, operationale
informarea, documentarea, analiza informatiilor variate ale problemei
elaborarea variantelor posibile de rezolvare
alegerea variantei optime de actiune
comunicarea, transmiterea deciziei
aplicarea masurilor stabilite
controlul continuu, compararea rezultatelor obtinute cu proiectul elaborat
B.Iucu (2000) identifica urmatoarele etape:
pregatirea deciziei
adaptarea deciziei
aplicarea deciziei si urmarirea indeplinirii ei.
S.Iosifescu, 2000 considera procesul decizional un proces de rezolvare a problemelor cu
etapele sale de:
definire a problemei
elaborare de alternative
selectare si aplicare a solutiei.
Cele mai importante metode si tehnici decizionale sunt considerate de E.Joita : analiza
de sistem, observatia, analiza comparativa, analiza cauzala, analiza factoriala, analiza
rolurilor, analiza operationala, analiza riscului, analiza de caz, analiza -diagnostic,
analiza contextuala, analiza situatiei, analiza de sarcina.
E.Mihuleac,1999 si O.Nicolescu ,1999 se refera la:
conducerea prin alternative
analiza abaterilor
analiza problemelor potentiale
arborele decizional
simulare decizionala-jocul de rol
tehnici de rationalizare a deciziei -compararea variantelor in perechi, tabelul
decizional
regula optimista, care sustine ca varianta optima este cea pentru care se obtin
cele mai multe avantaje
regula optimalitatii, care arata ca intre maxim si minim se alege varianta optima
regula proportionalitatii, care sustine ca varianta optima este cea pentru care
media consecintelor este cea mai favorabila
regula minimalizarii regretelor, care arata ca managementul este bun cand
regretul de a nu fi ales varianta buna este cel mai mic
regula pesimista, care sustine ca varianta optima este cea pentru care se obtin
cele mai mari avantaje in conditiile cele mai nefavorabile.
Activitatea decizionala a profesorului nu este una simpla.Factorii care determina
dificultatea luarii deciziilor educationle cele mai eficiente sunt mediul educational
complex in care doar o parte din influente sunt controlate, personalitatea in formare a
elevilor cu particularitatile lor de varsta si individuale, personalitatile diferite ale
profesorilor de la clasa, problematica resurselor financiare si materiale ,comunicarea
etc.
Profesorul ia decizii didactice, educationale si manageriale cu privire la proiectarea,
planificarea, organizarea, consilierea, conducerea, reglarea activitatii de la clasele sale,
din scoala, dar si de la activitatile extrascolare, informale.Rolul decizional al
profesorului nu este suficient de recunoscut potrivit tuturor deciziilor pe care trebuie sa
le elaboreze si sa le duca pana la capat acesta.El este considerat inca mai mult
executantul deciziilor directorului sau ale politicii centrale si nu conceptorul de decizii
in colaborare cu alti profesori, cu directorul, inspectorul, ministrul. Reforma
educationala acorda un loc important si cresterii rolului decizional al profesorilor prin
participarea lor in consiliile curriculare ale scolii, prin alegerea curriculum-ului
aprofundat si extins, prin curriculum-ul optional , prin imbinarea educatiei formale cu
educatia non-formala si informala.
Procesul de luare a deciziilor se poate invata si perfectiona.Adina Andrei, 1999 prezinta
10 reguli ale unei decizii eficiente:
1.Consultati-va colaboratorii apropiati in legatura cu decizia luata, pentru a
beneficia de un punct de vedere obiectiv!
2.Examinati modul in care iau decizii colegii dumneavoastra care au succes
si incercati sa le intelegeti secretele!
3.Examinati modul in care iau decizii colegii dumneavoastra care nu au
succes si incercati sa intelegeti de ce!
4.Incercati sa obtineti un punct de vedere impatial inainte de decizia finala!
5.Ganditi-va intotdeauna bine inainte de a lua decizii importante!
6.Cunoasteti-va punctele dumneavoastra slabe inainte de a lua decizii si
incercati sa le depasiti!
7.Incercati diferite metode de luare a deciziilor si alegeti pe cele care vi se
potrivesc!
8.Lucrati sistematic si nu evitati nici o etapa in luarea deciziilor!
9.Evitati rutina, dezvoltati o experienta bogata in luarea deciziilor!
10.Lucrati pentru devoltarea propiei creativitati!.
Decizia este in stransa legatura cu celelalte roluri manageriale ale profesorului.
2.Previziunea: prognoza, proiectarea, programarea
Previziunea este ca si decizia o etapa cu un pronuntat caracter conceptual, al
managementului educational.Aceasta isi propune obiective cum ar fi :
- anticiparea problemelor pe o perioada de 2-4 ani,
- pregatirea unitatii de actiune,
- conturarea directiilor de reinnoire a activitatii,
- anticiparea consecintelor schimbarilor introduse,
- structurarea politicii manageriale la fiecare ciclu curricular in raport cu
curriculum-ul dat.
La inceputul anului scolar-care reprezinta un reper important al previziunii
educationale- profesorul care debuteaza cu o noua clasa si disciplina va studia
documentele curriculare: planul-cadru, cu obiectivele-cadru, cu scopurile, continuturile,
criteriile finale de performanta.
Prognoza il ajuta pe profesor sa stabileasca si sa analizeze nivelul initial-diagnoza- in
asa fel incat pe baza ei sa prevada principalele directii de actiune.In acest sens prognoza
educationala poate cuprinde:
a.precizarea obiectivelor -cadru ale formarii-dezvoltarii elevilor pentru etapa ce
urmeaza , conform documentelor curriculare,
b.analiza obiectivelor-cadru , a situatiei initiale ,cu evidentierea punctelor tari si a
punctelor slabe, a aspectelor critice sau de dezvoltare,
c.conturarea unei linii de perspectiva pe 2-3 ani.
Proiectarea si planificarea
Proiectarea manageriala da raspunsuri la problemele de baza ale previziunii, pe durate
medii, de un an, un semestru,un capitol."Inainte de calca pe un drum trebuie sa-l
vezi"afirma Kotarbinski-parintele praxiologiei ! Profesorul depaseste stadiul ipotetic al
previziunii-arata E.Joita -si realizeaza operatii cum ar fi :
evaluarea initiala a resurselor (umane, materiale, ergonomice, sociale), a
nivelului elevilor, in functie de obiectivele -cadru date,
stabilirea obiectivelor specifice, a celor operationale, a continuturilor adecvate, a
directiilor metodologice, a timpului necesar,
evaluarea problemelor critice, a tipurilor de decizii necesare, a variantelor de
solutionare a acestora,
stabilirea criteriilor de performanta pe obiective si modalitati de control
Proiectarea si planificarea didactica parcurg etapele specifice oricarui proces
managerial:
1. stabilirea obiectivelor,
2. evaluarea starii initiale,
4. aplicarea,
5. evaluarea finala
Un proiect managerial al profesorului, la disciplina sa trebuie sa indeplineasca anumite
cerinte dupa S.Iosifescu:
o adecvarea la scopurile si la obiectivele stabilite,
o realism in legatura cu evaluarea initiala,
o economicitate,
o simplitate si precizie,
o sistematizare si claritate,
o operationalitate,
o unitate conceptuala,
o continuitate intre actiuni,
o flexibilitate,
o incadrarea optima in timpul dat,
o respectarea bazei stiintifice, pedagogice, manageriale,
o prevederea unor alternative metodologice,
o stabilirea criteriilor de evaluare.
Programarea indica mijloacele pentru atingerea obiectivelor specifice si operationale
derivate, pe secvente: la lectie, la activitati concrete, pe subiecte delimitate si actiuni.
Un profesor -manager poate alcatui programe pentru diferite obiective:
- la lectie,
- pentru eficientizarea resurselor,
- pentru corelarea activitatii scolare cu cea in afara scolii si a clasei,
- pentru reorganizarea sistemului informational,
- pentru sprijinirea tratarii diferentiate a elevilor,
- pentru dezvoltarea creativitatii elevilor, etc.
Prognoza, proiectarea si programarea se realizeaza prin metode bine determinate
cum ar fi :
1. managementul prin proiect cu etapele sale de stabilire a temei, a
obiectivelor, elaborarea strategiei si a actiunilor, promovarea
ghidului de desfasurare, executarea proiectului, finalizarea si
evaluarea proiectului,
2. managementul prin obiective operationale, care trebuie sa fie
explicite, performante, in acord cu posibilitatile elevilor si care sa
antreneze elevii in realizarea lor,
3. metoda compararii cu alte planuri si proiecte,
4. metoda reflectiei individuale sau in grup, metoda normativa ,prin
reactualizarea principiilor,
5. tehnici de creativitate,
6. metoda scenariului.
In concluzie previziunea reprezinta o functie manageriala de natura predominant
conceptuala, care atunci cand este bine realizata creste rationalitatea si eficienta
managementului educational.Dar aceasta eficienta este asigurata doar prin parcurgerea
circularitatii decizie, previziune, organizare, coordonare, conducere, reglare, evaluare.
3.Organizarea
Etimologic gr.organon=armonie organizarea desemneaza ansamblul actiunilor menite
sa utilizeze rational si eficient resursele umane, materiale, informationale ale procesului
educational la nivelul clasei de elevi, al didacticii disciplinei pe care o preda profesorul
dar si rolurile, sarcinile, actiunile, situatiile, relatiile, conturate in raport cu obiectivele
stabilite.
Organizarea poate fi atat actionala cat si structurala.
Prin organizarea actionala profesorul armonizeaza activitatea clasei la disciplina sa,
dozeaza sarcinile de lucru, creaza motivatia participarii elevilor, diversifica modul de
antrenare a lor, coordoneaza programe pe diferite obiective.Profesorul organizeaza
relatia intre educatia formala, educatia non-formala si informala, invatarea frontala, pe
grupe si individuala, imbinarea metodelor, mijloacelor si formelor de organizare a
procesului educational.Cele mai actuale solutii de organizare actionala sunt cele care
combina criteriul pedagogic, cu cel praxiologic si managerial, printr-o abordare
situationala a lectiei, respectand principiile de rationalitate si creativitate, de eficienta si
coparticipare.
Organizarea actionala parcure etapele cunoscute de :
o definirea scopului si a obiectivelor generale, cadru,
o definirea obiectivelor specifice,
o stabilirea ansamblului de actiuni,
o elaborarea modalitatilor de organizare: predare, invatare, evaluare,
o definirea atributiilor, proceselor, formelor de realizare,
o stabilirea operatiilor si actiunilor concrete.
Organizarea structurala-devine mai activa pentru rolul de diriginte, dar este valabila
pentru orice profesor.Organizarea structurala presupune animite cerinte din partea
profesorului:
o sa cunoasca regulile de organizare si functionare a scolii, regulamentul de ordine
interioara, organizarea formala a scolii si clasei,
o sa cunoaca si sa utilizeze sistemul informational existent in scoala,
o sa cunoasca si sa utilizeze relatiile ierarhice din scoala,
o sa promoveze initierea elevilor in largirea relatiilor de comunicare, in
implicarea lor in organizarea activitatilor,
o sa faciliteze constientizarea elevilor pentru realizarea sarcinilor .
Una dintre cele mai noi teorii cu privire la scoala ca organizatie se refera la faptul ca
scoala este o learning organization, o organizatie care invata.Aceasta conceptie
reprezinta de fapt aplicarea managementului situational la organizatia numita
scoala.Specificul acestei organizatii este invatarea.Dar in scoala nu invata doar elevii, ci
si profesorii, parintii, insasi organizatia invata.Acasta subliniere se refera la faptul ca
organizatia creste, se maturizeaza, se specializeaza, traversand momente de stagnare si
chiar de declin.
dfghfhj
Se poate aplica intregul demers analitic pe organizatiile educationale ? Un exercitiu sumar in acest sens ar provoca raspunsuri afirmative. Principalele aspecte care ar merita lamurite sunt:
Poate fi considerata scoala o organizatie ?
Care este perspectiva (metafora) care s-ar plia in modul cel mai fericit pe caracteristicile scolii ?
Este capabila scoala de schimbare, de dezvoltare ?
Raspunsurile la aceste intrebari vor avea menirea de a clarifica natura/specificul scolii prin raportare la evolutiile din sfera mediului social global, precum si imaginea actuala a acesteia.
Analizand scoala prin prisma raportului institutie - organizatie, putem afirma ca ea intruneste ambele aspecte, ceea ce este si firesc daca am concluzionat ca orice organizatie inglobeaza o structura institutionala. Astfel, scoala este o institutie deoarece are un statut legal, director, elevi si un corp profesoral, dar si o organizatie atat timp cat dispune de oameni (reteaua relatiilor dintre indivizii care apartin acestei colectivitati), tehnologie (mijloace, sistem de comunicare, curriculum care vizeaza realizarea finalitatilor educatiei la nivelul scolii) si cultura organizationala.
Ca organizatie scoala nu face exceptie de la regula: fiind un subsistem al sistemului social global, scoala (sistemul educational) se incadreaza atat in categoria organizatiilor puternic subordonate transformarilor din mediu, depinzand de acesta, dar si in categoria organizatiilor care transforma mediul, a celor proactive, creatoare de cultura si schimbare. Si in cazul scolii, asumarea in timp a diferitelor orientari manageriale a amprentat puternic functionarea acesteia si ne referim in acest sens la modul in care au fost implicate resursele umane in sustinerea obiectivelor organizatiei.
Organizatia scolara a cunoscut "atuurile" managementului stiintific, chiar daca in forme indulcite (probabil). Perspectiva clasica, respectiv metafora masinii, coincide, dintr-un punct de vedere, cu ideile lui Ivan Ilich ("societatea fara scoala") care anula orice posibilitate a scolii de a rezolva problemele societatii. La nivelul organizatiei scolare perspectiva clasica a favorizat dezvoltarea culturii organizationale a puterii, caracterizata prin conducere si control centralizat, atmosfera severa, moral scazut, dar a generat apoi o cultura a rolului specifica scolii birocratice, caracterizata printr-un grad ridicat de formalizare, principalele valori promovate fiind disciplina, stabilitatea, respectarea regulilor.
Perspectiva moderna (metafora organica) si cea simbolic - interpretativa (metafora culturala) si-au pus amprenta asupra organizatiei scolare prin schimbarea modelului culturii organizationale, facandu-se astfel trecerea catre cultura sarcinii care capaciteaza indivizii in incercarea acestora de a raspunde mai usor la schimbare. Este o cultura de echipa unde calitatile si competentele profesionale sunt mai importante decat statutul conferit de pozitia ierarhica. Reprezinta, se pare, un model de cultura organizationala propice scolii actuale si care se pliaza momentan cel mai bine pe nevoile sale.
Postmodernismul in educatie se remarca printr-o deconstructie a vechilor practici educationale. Este momentul in care schimbarile din mediul tehnologic, socio-economic, cultural favorizeaza redefinirea idealului educational si reanalizarea politicilor educationale din perspectiva necesitatii alinierii scolii atat la exigentele mediului, cat si la evolutiile politicilor educationale din spatiul vest european.
Asemanator celorlalte structuri organizationale, scoala s-a adaptat treptat mediului. A. M. Huberman, incercand sa gaseasca un raspuns la intrebarea "de ce se schimba scolile atat de incet ?", realiza in anii '70 un studiu comparativ intre scoala si diferite intreprinderi comerciale sau industriale. Studiul i-a relevat faptul ca in general sistemele de invatamant opun o rezistenta mult mai mare fata de inovatii, dificultatile apartinand mediului intern al scolii.
Plecand de la realitatea ultimilor ani (cu deosebire in spatiul autohton) putem afirma ca scoala ca organizatie a dovedit o mare capacitate de invatare. Schimbarea s-a realizat initial prin aparitia unui moment de criza care punea sub semnul intrebarii viabilitatea vechilor practici educationale, apoi printr-un proces de invatare colectiva care a permis atat integrarea noilor cerinte in structura comportamentului indivizilor, cat si adaptarea la acestea. Prin urmare, adoptand demersul metaforic de analiza a organizatiei scolare, cea mai cuprinzatoare este metafora "organizatiilor care invata" (learning organisation) . Emil Paun ofera si o alta abordare, aceea a organizatiei scolare care produce invatarea, care genereaza/creeaza cultura. Scoala reprezinta intr-adevar nu doar un spatiu cultural in sine, ci si unul in care se creeaza cultura. In acest context, centrul de greutate se deplaseaza pe componenta individuala.
Conceptul de learning organisation este determinant in procesul de dezvoltare organizationala pe care-l parcurge scoala. Desi ar putea parea ca este vorba de o presiune exagerata a socialului, in realitate nevoia de schimbare - dezvoltare este astazi resimtita din interior. Ea poate fi de tip preventiv sau corectiv, asa cum considera E. Paun , sau poate fi strategica, situatie ideala la care insa scoala nu a ajuns deocamdata. Un alt concept de baza in dezvoltarea organizatiei scolare este cel de staff development (dezvoltarea personalului). Aceasta componenta pune accentul pe resursa umana, pe nevoia acesteia de formare si perfectionare continua. Intre dezvoltarea personalului si dezvoltarea organizatiei scolare (school improvement) exista in realitate un raport de interdependenta: scoala ofera oportunitati de dezvoltare si afirmare a competentelor si capacitatilor cadrelor didactice, in timp ce prin dezvoltarea personalului se asigura suportul pentru progres.
Ceea ce devine important in procesul de dezvoltare a organizatiei scolare este revizuirea strategiilor manageriale, formarea si motivarea resurselor umane pentru acceptarea si promovarea schimbarii, comunicarea, precum si expertiza in procesul de proiectare, derulare si evaluare a schimbarilor, de care decidentii trebuie sa tina seama pentru reusita demersului.
Problematica
schimbarii/dezvoltarii organizatiei scolare reprezinta
un subiect ce ar putea acoperi pagini intregi, dar mai presus de orice, a
devenit o realitate a timpurilor moderne. Pentru intelegerea unui
asemenea demers teoretic devine vitala analiza experientelor altor
tari, precum si a teoriilor care au marcat evolutia
domeniului sociologiei organizatiilor. Daca ar fi sa facem
referire la schimbarile ce s-au petrecut in spatiul
organizatiilor scolare din Romania, am putea afirma ca,
intr-adevar, dupa
Gestionarea schimbarilor din educatie reclama un management bazat pe creativitate, care valorifica experientele, motiveaza si gaseste solutii la probleme dificil de surmontat. Schimbarea nu trebuie sa devina un scop in sine, ci un factor generator de progres.
Acest document nu se poate descarca
| E posibil sa te intereseze alte documente despre: |
| Copyright © 2024 - Toate drepturile rezervate QReferat.com | Folositi documentele afisate ca sursa de inspiratie. Va recomandam sa nu copiati textul, ci sa compuneti propriul document pe baza informatiilor de pe site. { Home } { Contact } { Termeni si conditii } |
Documente similare:
|
Cauta document |