Managementul riscului in cadrul proiectelor

1. Notiuni generale

Riscurile apar in cadrul tuturor activitatilor socio-economice, imbracand forme particulare pentru fiecare dintre acestea, in functie de tipul, modul de manifestare, precum si de magnitudinea acestora.

In mod frecvent, riscul este definit drept variatia valorilor reale fata de valorile asteptate. Aceste variatii pot fi datorate unor cauze intamplatoare sau unor cauze sistematice. Cauzele intamplatoare sunt de genul: se imbolnaveste grav un membru al echipei a carui contributie in proiect era fundamentala, a fost distrusa din greseala macheta pe baza careia se construia casa, s-a stricat calculatorul pe care erau salvate documentele in care erau inregistrate toate activitatile si rezultatele de pana in momentul respectiv etc. Cauzele sistematice sunt de genul: gresim analiza PEST sau SWOT pentru ca nu am inteles cum se realizeaza si care este importanta ei, alegem coechipieri neadecvati obiectivelor noastre, gresim estimarile de timp si de costuri etc.

Analiza riscului consta in compararea alternativelor cu rezultate certe, cu alternative ale caror rezultate nu prezinta siguranta (Ion Dijmarescu, Managementul proiectelor, Bucuresti, Editura Romania Libera, 1997, p.95.)

Managementul riscului se defineste drept: "totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este gestionata incertitudinea, ca baza majora a factorilor de risc, in scopul indeplinirii obiectivelor descrise in cadrul proiectului". Numai o abordare extrem de riguroasa si constanta la toate nivelurile de desfasurare a proiectului, poate conduce la un control eficient asupra activitatilor proiectului si la reducerea factorilor de risc.

2. Tipuri de riscuri

Deoarece, intr-un proiect lucram cu oameni si cu o multitudine de resurse pe care nu le detinem de la inceput in cele mai multe situatii, putem considera ca oricarui proiect ii sunt asociate o multime de riscuri. Tipurile de riscuri sunt definite in functie de sferele proiectului. Astfel, putem identifica:

sfera resurselor umane

o  membrii echipei de proiect sau partenerii nu au know-how-ul necesar;

o  sunt identificati cu greutate acei indivizi capabili sa lucreze in echipa;

o  se gasesc foarte greu specialisti care sa lucreze pentru beneficii rezonabile;

o  etc.

sfera financiara

o  fluctuatiile ratelor de schimb, a ratelor dobanzii etc. pot da peste cap estimarile realizate la inceputul proiectului;

o  falimentarea bancilor poate inchide cu totul un proiect;

o  imposibilitatea de a gasi sponsori

o  etc.

sfera tehnica

o  unele tehnologii sunt foarte scumpe;

o  nevoia de pregatire suplimentara a membrilor echipei de proiect pentru a face fata noilor tehnologii;

o  etc.

sfera manageriala

o  leadership neadescvat;

o  slabe capacitati de planificare;

o  insuficienta cunoastere a contextului in care proiectul se realizeaza;

o  etc.

Factorii de risc se intalnesc cu siguranta in absolut toate activitatile incluse in cadrul unui proiect

3. Identificarea riscurilor

Reprezinta prima etapa in cadrul managementului riscului.

Procesul de identificare a riscurilor presupune parcurgerea unor etape succesive:

Identificarea proiectelor similare cu al cel la care echipa lucreaza si obtinerea documentatiei despre acestea;

Realizarea unei liste a riscurilor posibile - toti cei implicati in proiect (echipa, stakeholderi) sunt consultati asupra factorilor care ar putea contribui intr-un mod direct sau indirect la influentarea negativa a activitatilor sau rezultatelor proiectului;

Evaluarea gradului de pericol asociat fiecarui risc. Modalitatile prin care se poate face aceasta consultare sunt brainstormingul, interviurile individuale, focus grupul etc.;

Identificarea modalitatilor prin care riscurile pot fi prevenite sau, daca sunt inevitabile, diminuate.

Detalierea activitatilor reprezinta o oportunitate de a identifica riscurile. In scopul realizarii unei analize in detaliu pentru fiecare activitate  componenta a unui pachet de lucru, este necesara realizarea unei planificari si estimari a timpului si bugetului, de cele mai multe ori acestea fiind dificil de realizat datorita existentei factorilor de incertitudine.

Diminuarea riscurilor pe intregul proiect este de fapt o suma de reduceri ale riscurilor pentru fiecare activitate independenta cuprinsa in cadrul unui pachet de lucru, prin identificarea unei strategii adecvate pentru fiecare nivel de desfasurare a proiectului. In general riscurile identificate la nivelul activitatilor si prognozei bugetare afecteaza parti mici ale proiectului de investitii, acest lucru neconstituind insa un motiv pentru a nu acorda o importanta deosebita acestui capitol, deoarece, asa dupa cum am vazut, riscurile mici in conditii speciale devin critice conducand catre efecte catastrofale.

Prezentam mai jos cateva modalitati de identificare a riscurilor, frecvent intalnite in literatura de specialitate:

Realizarea unei liste a riscurilor posibile - are la baza ideea consultarii tuturor persoanelor implicate in derularea unui proiect asupra factorilor care ar putea contribui intr-un mod direct sau indirect la influentarea negativa a activitatilor sau rezultatelor propunerii de finantare. Modalitatile principale prin care un manager intra in contact cu ideile partenerilor din consortiu asupra posibilelor riscuri ce pot plana asupra proiectului sunt: sesiunile de brainstorming si interviurile.

Sesiunile de brainstorming - sunt prin structura lor cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a potentialelor riscuri ce pot interveni pentru un proiect de investitii, utilizand in acest scop doua tehnici distincte complementare. Daca prima tehnica se refera la generarea de catre membrii consortiului a unei liste care sa contina idei cat mai semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni in proiect, cea de-a doua tehnica abordeaza combinarea riscurilor similare si ordonarea lor dupa magnitudine si dupa probabilitatea de a se petrece. Urmeaza apoi eliminarea riscurilor ce implica o sansa mica de a se produce si influenteaza in mod nesemnificativ derularea proiectului.

Interviurile individuale - cu persoanele implicate in cadrul proiectului, necesita o structura mult mai elaborata decat sesiunile de brainstorming, deoarece in cadrul unei astfel de tehnici sunt in general utilizate seturi de intrebari speciale pentru ca persoana intervievata sa isi cristalizeze opiniile. Foarte importanta in abordarea acestor modalitati principale de identificare a riscurilor de catre managerii de proiect este contorizarea ideilor tuturor persoanelor implicate in mod direct in cadrul proiectului si evidentierea faptului daca s-au inregistrat experiente similare. In acest sens vor fi invitati sa participe la sesiunile de brainstorming si interviuri: personalul implicat in conducerea operativa a proiectului, sponsorii, partenerii din cadrul consortiului, subcontractorii, beneficiarii directi ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat in cadrul unor programe de finantare similare, in scopul obtinerii unui spectru cat mai larg de opinii asupra acestei probleme.

Utilizarea profilului de risc - este utila in general atunci cand managerii pot folosi experienta acumulata in cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se regasesc si in structura proiectului in care sunt implicati. In esenta, profilul de risc se identifica pe baza utilizarii unui chestionar care se adreseaza principalelor zone de incertitudine existente in cadrul unui proiect de investitii: echipa de proiect, clientii si tehnologia utilizata.

Stabilirea riscurilor pe baza experientelor precedente. Compararea riscurilor cu cele survenite in cadrul proiectelor similare Unul dintre cei mai importanti factori de predictie pentru activitatile viitoare este utilizarea experientelor dobandite in derularea proiectelor anterioare, un bun manager de risc putand trage niste concluzii importante dupa analiza factorilor de risc ce au survenit in derularea acestora.

Stabilirea riscurilor ce pot surveni in derularea activitatilor si a bugetului proiectului

4. Strategii de reducere a riscurilor

In functie de situatiile caracteristice in care pot fi aplicate, sunt cunoscute la ora actuala cinci categorii de strategii distincte de reducere a riscurilor

Acceptarea riscurilor - se refera la modul in care managerul unui proiect intelege riscul, probabilitatea sa de realizare, si consecintele estimate ce decurg de aici si la decizia de a nu actiona pentru indepartarea acestuia. O astfel de strategie este utilizata, de obicei, atunci cand probabilitatea de aparitie a unei categorii de riscuri este foarte mica si / sau consecintele acestora asupra derularii ulterioare a proiectului sunt nesemnificative.

Evitarea riscurilor - reprezinta cea de-a doua strategie utilizata in anumite conditii in cadrul minimizarii riscurilor. Este important de mentionat in cadrul acestui paragraf ca minimizarea riscurilor nu inseamna evitarea asumarii unor decizii manageriale, sau excluderea riscului din cadrul proiectului. Aceasta strategie este utilizata, in general, in situatia schimbarii scopului sau a anularii unei parti a unui proiect, situatii ce pot produce mari perturbatii atat in cadrul activitatilor estimate, cat si a rezultatelor finale asteptate, in aceste situatii considerandu-se un act de intelepciune din partea managerului de proiect evitarea riscului de a accepta modificari ce pot conduce catre probleme deosebite.

Monitorizarea riscului si pregatirea planului pentru situatii imprevizibile Acest proces are la baza alegerea unui set de indicatori si urmarirea evolutiei acestora pe intreaga durata de desfasurare a unui proiect. Daca, de exemplu, una dintre probleme se refera la urmarirea performantelor inregistrate de catre un subcontractor care are de indeplinit un set de activitati in cadrul proiectului, managerul isi va alege in functie de context un set de parametri pe care ii considera determinanti pentru activitatea subcontractorului si le va urmari evolutia pe baza unor inspectii periodice. Aceasta activitate de monitorizare a performantelor unui participant in cadrul proiectului face parte dintr-o strategie mai ampla de testare a echipei. Planurile pentru situatiile imprevizibile au aparut ca o alternativa la situatiile de risc, prin pregatirea unei strategii de raspuns inainte de manifestarea acestora. In general, aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de raspuns in situatii de risc financiar (depasirea bugetului, costuri neprevazute), dar si de risc tehnologic (avarii neprevazute ale instalatiilor sau echipamentelor, inadvertente de ordin tehnologic etc.). Scopul final al acestor planuri pentru situatii imprevizibile, este ca, in cazul realizarii unor situatii de risc major, echipa manageriala sa dispuna deja de o alternativa viabila de raspuns capabila sa evite blocarea sau chiar colapsul intregului proiect, in acest sens, aceasta categorie de planuri poate fi asimilata intr-o oarecare masura cu modalitati de asigurare a unor societati sau companii, atunci cand sunt implicate in derularea unor proiecte.

Transferul riscurilor. Este bine cunoscut faptul ca, in cadrul multor activitati care implica riscuri deosebite sau utilizeaza tehnologii foarte costisitoare, este preferabila asigurarea acestora la institutii de profil specializate in asigurari. Acest proces este practic un transfer al riscurilor catre o alta institutie specializata in asigurari, ce poseda in mod evident competente superioare in monitorizarea si controlul riscurilor. Deoarece in cadrul unor contracte foarte importante ce implica sume de asigurare consistente, nici o societate de asigurari nu poate face fata cu usurinta onorarii sumei de asigurare stipulata contractual, in cadrul unor dezastre sau a unor situatii de  criza prelungita, insasi societatile de asigurari trebuie sa se reasigure atat in cadrul unor unitati de profil similar, apeland insa de multe ori si la ajutorul mediului bancar. Exista deci si un transfer al riscului de asigurare chiar in randul unitatilor de asigurari. Aceste exemple identifica modalitatile directe de transfer ale riscurilor in cadrul unor proiecte sau chiar intre institutiile de asigurari impotriva acestor factori. Exista insa si modalitati de transfer indirect al riscurilor, cum ar fi angajarea unui expert in cadrul unui proiect pentru a evalua sau monitoriza derularea anumitor activitati, reprezentand tot o forma de transfer a riscurilor, de data acesta insa din partea managerului de proiect catre o alta persoana considerata competenta in domeniu (Turner si Simister, 2004). O alta forma cunoscuta de transfer al riscurilor o reprezinta utilizarea in cadrul proiectelor a contractelor de service (in special acolo unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate si/sau costisitoare). Astfel, riscul tehnologic este transferat companiei care asigura contra cost servicii pentru buna functionare a intregului sistem. Un capitol important in cadrul transferului riscurilor, specific pentru proiectele de finantare, il constituie costurile rambursabile. Acestea se refera la plata unor lucrari subcontractate catre alte societati comerciale sau companii in ceea ce priveste forta de munca, echipamentele sau materialele utilizate in cadrul unui proiect. Managementul contractelor cu costuri rambursabile, se aseamana mult cu managementul unei echipe din cadrul unei companii, necesitand: o directie clara pentru desfasurarea activitatilor, fixarea unor rezultate tangibile si, in special, monitorizarea fiecarei faze din cadrul unui pachet de lucru ce a fost supus subcontractarii.

Reducerea sistematica a riscurilor - reprezinta practic un complex de metode si strategii menite sa diminueze in mod sistematic riscurile pana la stabilirea acestora in cadrul unui prag acceptabil pentru managerii de proiect. Aceasta strategie se bazeaza pe intocmirea unui plan de proiect capabil sa diminueze riscurile la nivelul etapelor de desfasurare ale proiectului, pe baza optiunilor manageriale rezultate in urma analizelor prognozelor profilurilor de risc. Putem precizia ca, desi au fost abordate in mod distinct, aceste strategii de diminuare a riscurilor sunt utilizate arareori individual, cea mai uzitata forma, fiind aceea de combinare a lor in scopul utilizarii unei strategii complexe, capabile sa furnizeze in timp util un raspuns adecvat (Opran, 2003).

5. Metode de evaluare a riscurilor

Prezentam in continuare cateva metode de evaluare a riscurilor. Desi, initial au fost concepute pentru evaluarea riscurilor de ordin tehnic, le putem generaliza utilitatea la nivelul oricarui tip de riscuri. Unii autori includ in acest capitol si planurile de contingenta. Am considerat, avand in vedere importanta acestora, ca este mai util sa le prezentam separat, rezervandu-le mai mult spatiu. Totusi, trebuie mentionat ca la acest lucru folosesc tabelele de contingenta: la evaluarea si evitarea riscurilor.

Majoritatea metodelor de evaluare a riscurilor se bazeaza pe analiza statistica a datelor culese din proiectele trecute si / sau pe modelarea proceselor. Astfel, printre metodele de evaluare a riscurilor se regasesc (Chicken, 1994: 79-81):

Consultarea unui expert pentru recomandari privind riscurile oferite echipei de proiect. Aceasta solutie are marele avantaj ca este simplu de organizat: daca exista un expert disponibil, informatiile rezultate si recomandarile sunt usor de inteles de catre non-specialisti. Totusi, exista si dezavantaje: informatia obtinuta de echipa este limitata la ceea ce afla de la unul sau doi experti, in lipsa unei abordari mai ample; nu se fac analize comparative sistematice, iar decidentii pot sa nu capete o imagine mai clara asupra importantei riscurilor;

Analiza sistemelor. Avantaje: utile pentru identificarea factorilor care interactioneaza si pentru stabilirea importantei lor relative. Dezavantaje: nu se face o comparatie cantitativa a importantei diversilor factori;

Metode statistice. Avantaje: pot da indicatii utile in situatiile in care nu exista suficiente date; sunt metode cantitative pentru ca exprima relatiile dintre factori in termeni matematici. Dezavantaje: pentru pregatirea datelor si utilizarea acestor metode avem nevoie de specialisti. Rezultatele sunt dificil de prezentat unor non-specialisti. Daca datele de pornire nu sunt suficiente, gradul de incredere al rezultatelor este redus;

Simulari computerizate. Avantaje: sunt potrivite pentru situatiile in care toate optiunile si incertitudinile trebuie explorate in detaliu, iar interactiunea dintre factori este bine cunoscuta. Dezavantaje: gradul de incredere prezentat de aceasta metoda inca nu poate fi stabilit cu precizie. Gradul de utilitate depinde de calitatea datelor de intrare, de calitatea simularii si de nivelul de cunostinte despre sistemul expert. Poate da rezultate incorecte pentru propunerile noi. Sunt necesare date corecte si demne de incredere;

Analiza de regresie bazata pe experienta trecuta. Avantaje: incearca sa prezica evolutia viitoare a semnificatiei cantitative a factorilor, pornind de la experienta trecuta. Dezavantaje: are valoare doar in masura in care informatiile din proiectele trecute sunt relevante pentru proiectul nou.

Tot ceea ce am sintetizat anterior capata o forma concreta prin elaborarea planului de management al riscului.Acest plan include tot ceea ce am prezentat desfasurat mai sus: tehnicile de identificare a riscurilor, metodele de analiza a riscurilor, strategiile de evitare si indepartare a riscurilor. Lista de intrebari de mai jos poate fi utilizata ca instrument de verificare in acest sens:

Identificarea riscurilor;

Analizarea riscurilor pentru a determina probabilitatea de aparitiei a acestora;

Analizarea riscurilor pentru a determina marimea impactului pe care riscurile respective le pot avea asupra proiectului;

Determinarea scorului total de risc specific proiectului pentru care analizam aceste aspecte;

Crearea planurilor detaliate de raspuns pentru riscurile identificate si alocarea resurselor prin care pot fi implementate planurile respective;

Elaborarea planurilor de contingenta;

Diseminarea informatiei rezultate in urma acestor analize in cadrul intregii echipe de proiect;

Arhivarea tuturor analizelor si informatiilor culese in urma acestora pentru a avea o baza solida pentru viitoarele proiecte.

Prezentam mai jos un model de lucru in analiza riscurilor. Il oferim ca exemplu de lucru datorita simplitatii dar, in acelasi timp, datorita profunzimii analizei. Pot fi identificate alte analize mai complexe si mai tehnice.

Sursa: adaptare dupa Rich Mintzer. (2002). The everyting project management book. Adams Media Corporation. Avon, Massachusetts

Aplicatie.

Sunteti manager de proiect intr-o companie care organizeaza evenimente mondene. Ultimul dvs. proiect presupune organizarea unei nunti cu 200 de participanti, in Bucuresti, in luna octombrie. Elaborati planul detaliat de management al riscurilor.