Cultura organizationala - sursa pentru ospitalitate

Cultura organizationala - sursa pentru ospitalitate

Cunostintele pe care le detin angajatii firmei constituie una dintre cele mai importante competente ale firmei si stau la baza dobandirii avantajului concurential. Ritmul in care firmele dobandesc cunostinte noi si isi dezvolta aptitudinile angajatilor pentru a actiona in economia de piata constituie o sursa esentiala a avantajului concurential. intrucat, in sectorul hotelier succesul depinde in mare masura de performantele resursei umane, firmele trebuie sa se preocupe pentru a oferi angajatilor oportunitati de invatare continua. Singurul element care nu poate fi copiat de alte firme concurente se refera la aptitudinile si atasamentul angajatilor.

Modalitatea in care angajatii se vor comporta fata de clienti, cum vor urmari ei interesele firmei si cat de mult doresc sa se dezvolte depinde de cultura organizationala.

Cultura organizationala este un sistem de valori, prezumtii, credinte si norme de comportament impartasite de membrii unei organizatii, care asigura coeziunea grupului. Ea este, de asemenea, un puternic avantaj concurential pentru orice organizatie. Intre definitiile culturii organizationale amintim:

. Un set dominant si coerent de valori impartasite;

. Simboluri, convingeri si modele de comportament invatat, produs si recreat de oameni din organizatie;

. Rezultatul eforturilor managerilor de a orienta personalul.

Sfera de cuprindere a culturii organizationale are in vedere:

> Etica personalului;

> Atitudinea fata de risc;

> Atitudinea fata de competitie;

> Atitudinea fata de client;

> Atitudinea fata de salariat;

> Atitudinea fata de fortele externe;

> Stilul de management;

> Identitatea;

> Controlul.

Cultura organizationala se dezvolta dintr-o varietate de surse. Astfel, in noile organizatii care se formeaza, culturile adesea reflecta directia si imaginatia persoanelor implicate activ in realizarea unor schimbari majore ale cursului de dezvoltare a firmei.

Fondatorii organizatiei pot avea si ei un impact major asupra culturii care se creeaza. De exemplu, Ray Kroc, fondatorul devizei lui McDonald's "calitate, servire, curatenie si valoare' a creat practic corporatia.

O trasatura interesanta a culturii organizationale este ca valorile, prezumtiile, credintele si normele care constituie o cultura anume, in general, nu sunt observabile direct. Mai curand, adesea s-a dedus (presupus) natura unei culturi anume prin folosirea manifestarilor concrete ale organizatiei, precum simbolurile, istoriile (miturile), ritualurile si ceremoniile sau eroii.

- Simbolurile. Un simbol este un obiect, act, eveniment sau o calitate care serveste drept mijloc pentru transmiterea unui sens sau mesaj. Emblema sau logo-ul unui lant hotelier sau a unui hotel reprezinta adesea un simbol major pentru angajati si clienti. Chiar denumirea unui hotel poate constitui un simbol: RITZ, IBIS, NOVOTEL etc. Uniformele fac parte din simbolistica de suprafata: portarul; mai mult, uniformele diferentiate pe sectoare de activitate constituie un atu.

- Istoriile (miturile). O istorie, o poveste este o naratiune bazata pe evenimente adevarate care uneori (dar nu totdeauna) pot fi influentate pentru a evidentia valoarea intentionata. De exemplu, povestea unui angajat care a reusit prin munca sustinuta si perseverenta sa se pregateasca pentru promovarea la un nivel superior si care, datorita solutiilor inovative pe care le-a identificat, a fost propulsat pe cele mai inalte niveluri ale organizatiei.

- Ritualurile si ceremoniile. Un ritual este un set de activitati planificate, dramatizate si elaborate intentionat pentru a evidentia valorile culturale la participanti si, de obicei, la un auditoriu. Un ceremonial este un sistem de ritualuri executate in legatura cu o singura ocazie sau eveniment.

- Eroii. Acestia sunt oameni care si-au atras o atentie sau o aura speciala si ale caror realizari sunt persoane recunoscute, apreciate si admirate de catre membrii organizatiei. In cadrul lor se identifica fondatorii organizatiei si sunt indivizi cu modele de comportament si atitudine din cadrul organizatiei sau avand legatura cu anumite evenimente din viata organizatiei.

Prin manifestarile culturii organizationale se formeaza si promoveaza la nivelul angajatilor un sistem de valori care poate sa sprijine conceptul de ospitalitate si coordonarea lui in cadrul hotelului.

Trei aspecte ale culturii organizationale sunt deosebit de importante in analiza impactului probabil al culturii asupra unei organizatii: directia, patrunderea si forta:

. Directia se refera la nivelul in care o cultura sprijina, mai mult decat impiedica, atingerea obiectivelor organizationale.

. Patrunderea (sau imprastierea) arata masura in care o cultura este larg raspandita printre membrii organizatiei.

. Forta se refera la gradul in care membrii organizatiei accepta valorile si alte aspecte ale culturii.

O cultura poate avea un impact pozitiv asupra eficacitatii organizationale atunci cand ea sprijina obiectivele organizationale, este larg impartasita si este adanc interiorizata de membrii organizatiei. Prin contrast, o cultura poate avea un efect negativ atunci cand ea este larg impartasita si bine interiorizata, dar influenteaza comportamentele in directii care sunt departe de obiectivele organizationale. Situatiile mult mai amestecate tind sa aiba un impact mai mic. De exemplu, o cultura care este inegal distribuita si slab intretinuta este mai putin probabil sa aiba mai mult impact (fie pozitiv, fie negativ) indiferent de directie.

Tipuri de culturi organizationale

Desi nu a fost dezvoltata o metoda definitiva si unica a analizei culturii organizationale se apreciaza ca, din anumite puncte de vedere, respectiv caracteristici definitorii ale culturii, se pot identifica cateva tipuri de culturi.

Tipurile de culturi dupa gradul de risc si rapiditatea feed-back-ului

Modelul lui Terrence Deal propune urmatoarele tipuri de culturi organizationale:

a) Cultura de tip MACHO - este cultura unei lumi in care riscul este mare si feed-backul rapid. Apare in organizatii in care lucreaza multi tineri care pun accentul pe viteza, nu pe rabdare sau pe capacitatea de a indura. La baza mediului organizatiilor marcate de cultura macho sta conceptia "totul sau nimic', care stimuleaza valori legate de asumarea unor riscuri foarte mari.

Sloganurile preferate de companiile in care exista o asemenea cultura reflecta valori de tipul: "cel mai bun', "cel mai mare' etc.

Eroii sunt persoane individualiste ale caror vesnice scopuri sunt sa fie star-uri in cadrul organizatiei. In cultura macho, un rol important il joaca sansa, de aceea ceva ce a mers o data se considera ca va merge si a doua oara. Tendinta este aici ca reprezentantii acestei culturi sa inventeze tot felul de ritualuri menite sa ii apere de capriciile mediului.

Caracteristici:

> Asigura organizatiilor posibilitatea de a-si realiza obiectivele rapid;

> Asigura datorita riscurilor ridicate si recompense pe masura;

> Elimina din start orice idee de cooperare;

> Prezenta superstitiilor diminueaza capacitatea oamenilor de a invata din greseli

> Nu este favorabila celor ale caror cariere s-ar putea dezvolta intr-o perioada mai lunga de timp.

b) Cultura de tip MUNCA si CERTITUDINE - este specifica angajatilor implicati in activitati cu feed-back rapid si care presupun asumarea de riscuri reduse. Activitatea intensa este cheia supravietuirii in aceasta cultura. Principalele valori ale acestei culturi graviteaza in jurul clientului si a cerintelor lui, iar deviza ei este "Identifica o nevoie si indeplineste-o'.

Eroii acestei culturi sunt "super-vanzatorii', care pot vinde cu tot atata usurinta un iglu si unui eschimos si unui bastinas din desert. Cei din aceasta cultura isi masoara valoarea activitatii in volum, nu in mizele riscurilor. De asemenea, pentru ei conteaza echipa, conform ideii ca individul, de unul singur, nu poate realiza un rezultat important. Volumul, cantitatea nu pot fi asigurate decat de echipa.

Sloganul culturii este "incearca, rezolva si actioneaza'.

Ritualurile se bazeaza in mare parte pe limbajul de afaceri. Discursul unui agent de vanzari capata o pozitie speciala in folclorul local al organizatiei. De asemenea, sunt impartasite ca ritualuri intrecerile si intalnirile.

Caracteristici:

. Este ideala pentru organizatii cu vanzari cu volum ridicat si pentru bunuri de consum de masa;

. Este atractiva pentru persoane tinere, persoane active care au nevoie de un feed-back prompt;

. Poate face dificila mentinerea angajatilor, deoarece acestia pleaca atunci cand interesul pentru afacere scade;

. Lipsa de meticulozitate in derularea activitatilor determina un aspect negativ, reflectat in timp la nivelul organizatiei.

c) Cultura de tip PARIAZA PE COMPANIE - presupune o atentie sporita acordata detaliilor din cadrul activitatilor organizatiei, datorita riscului ridicat, adus de o investitie mare in cadrul unui proiect, si un feed-back lent. in acest tip de cultura nu reusesc decat oamenii de caracter, destul de increzatori in reusita indeparatata a proiectului, siguri pe ei si duri. Au insa capacitatea de a rezista mult timp in conditii ambigue si cu un feedback redus.

Este o cultura in care oamenii devin dependenti de ceilalti in mare masura, astfel incat se dezvolta un sistem de cooperare puternic.

Eroii din aceste culturi respecta competenta tehnica si au rabdarea de a astepta rezultatele actiunilor lor.

Ritualurile se bazeaza pe activitatea colectiva si inovativitate in cadrul grupului.

Caracteristicile:

. Promoveaza realizari de inalta calitate si tehnicitate;

. Se modifica lent, dar pot fi vulnerabile in conditiile fluctuatiilor economice;

. Organizatiile manifesta dificultati in asigurarea cash-flow-ului.

d) Cultura de tip PROCEDURA - este caracteristica organizatiilor in care feed-backul este lent, iar angajatii nu isi pot apara continutul propriei activitati, fiind preocupati de mediu. Angajatii muncesc mult, iar titlurile si statutele sunt foarte importante. Angajatii devin mai atenti la felul in care isi desfasoara activitatea, decat la continutul ei. De aceea, este cultura care determina un set mare de documente justificative pentru a asigura protectie in caz de eroare. Este o cultura care serveste persoanele care se tem de atitudini riscante, cum sunt cele din culturile macho, sau de dinamismul aparent necontrolat specific culturilor munca si certitudine.

Eroii sunt cei care invata sa traiasca in aceasta lume artificiala. Ei sunt ordonati, punctuali, preocupati de detalii, dotati cu memorie foarte buna. Ei vor respecta cu strictete procedurile stabilite, fara sa le analizeze si fara sa se intrebe de sensul lor.

Ritualurile sunt axate pe metodele si procedurile de lucru, in jurul carora se tin sedinte interminabile.

Caracteristici:

Ofera siguranta angajatilor;

. Dezvoltata in exces, determina birocratia;

. Eficacitate si eficienta scazuta.

Cultura controleaza managerii prin filtre automate care inclina, influenteaza perceptiile managerului, gandirea si sentimentele sau simtamintele. Cu cat cultura se dezvolta, apare si castiga forta, ea devine mai persistenta si influenteaza fiecare lucru pe care managerul il intreprinde chiar si propria sa gandire si simtire. Aceasta problema este, in special, importanta din cauza ca cele mai multe elemente pe care managerul le vede ca aspecte ale managementului "efectiv' - stabilirea, masurarea, urmarirea, controlarea obiectivelor, feedback-ul s.a.m.d. - sunt, prin ele insele, inclinatii sau influente culturale la un grad necunoscut in orice organizatii. Deci, cultura nu este libera de management. in orice organizatie, managerul trebuie sa ii inteleaga cultura, asa cum trebuie sa isi inteleaga propria personalitate.

Constientizarea culturala este unul dintre factorii subtili care influenteaza competitivitatea. Evaluarea culturii organizationale pe baza unor instrumente specifice si insusirea metodelor de schimbare a culturii determina ca organizatiile respective sa obtina un avantaj concurential puternic. Se poate concluziona ca succesul firmei implica existenta unei culturi puternice, compatibile cu mediul sau.