Tehnicile si instrumentele managementului proiectelor

TEHNICILE SI INSTRUMENTELE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

Scopul conducerii proiectelor este de a institutionaliza o disciplina de dezvoltare astfel incat diferitele aspecte sa fie tratate in interdependenta logica fireasca.

Pentru indeplinirea scopului, la indemana conducatorului de proiect si a echipei sale stau tehnici si instrumente adaptate tuturor etapelor, fazelor sau aspectelor dezvoltarii proiectelor.

Multe dintre aceste tehnici si instrumente sunt folosite si in alte domenii ale managementului sau in alte domenii de activitate cum ar fi cercetarea, proiectarea, logistica si multe altele. Este necesara cunoasterea acestora si folosirea lor in cadrul derularii proiectului la momentul oportun.

1.Definirea obiectivelor

In mediul complex al activitatilor ce se deruleaza intr-o institutie/firma, conducerea nu poate sa decida sau sa controleze fiecare pas. Cadrele de conducere deleaga anumite activitati si, concomitent, anumite competente. Pentru aceasta trebuie ca fiecare domeniu de activitate sa fie bine definit si incadrat in contextul intregului sistem. In acest scop se stabilesc obiective pentru fiecare nivel si entitate organizatorica in parte, obiective care trebuie sa se armonizeze intr-un sistem ce asigura functionarea eficienta a institutiei sau firmei.

Un obiectiv este o stare imaginata, viitoare, selectata si dorita constient, care poate fi obtinuta printr-o secventa de activitati.

Derularea proiectelor are ca scop atingerea obiectivelor ce stau la baza politicii de afaceri a institutiilor/firmelor/companiilor beneficiare. De aceea definirea obiectivelor are o importanta deosebita.

De multe ori se merge dupa principiul ca nedefinirea clara a obiectivelor permite o abordare mai flexibila a problemelor, dar aceasta abordare este gresita. Atata timp cat obiectivele nu sunt clar definite, orice solutie poate fi considerata corecta. Dar fiecare isi imagineaza altfel solutia, dupa cum il avantajeaza si astfel, se va ajunge la diferenta de opinie intre beneficiar si realizatorul proiectului.

Stabilirea activitatilor este deseori anevoioasa deoarece cei implicati in derularea proiectului pot sa aiba puncte de vedere diferite.

Obiectivele se vor stabili impreuna cu cei implicati sau vizati pentru ca ei sa se poata ulterior identifica cu acestea si pentru a depista din timp eventualele piedici care stau in calea indeplinirii obiectivelor.

Intr-o institutie exista o ierarhizare a obiectivelor. La nivelul superior se situeaza obiectivele globale ce privesc politica de afaceri a institutiei. Pentru fiecare nivel ierarhic, pentru fiecare loc de munca se vor defini obiective concrete care deriva din obiectivele nivelului ierarhic superior.

Exemplu

I.   obiectivul institutiei

asigurarea existentei institutiei financiar-bancare din profitul propriu

II.      obiective principale

pilonii care asigura atingerea obiectivului institutiei

rentabilitate

lichiditate

siguranta

III.    obiective secundare

premise pentru atingerea obiectivelor principale

asigurarea si extinderea relatiei de desfacere orientata spre profit in relatia cu clientii

asigurarea si extinderea domeniilor de afaceri

planificarea si conducerea institutiei

Obiectivele trebuie sa fie clar formulate, masurabile si verificabile. De aceea, de cele mai multe ori se formuleaza mai intai obiectivele calitative si apoi cele cantitative. Pe masura ce se trece cu formularea obiectivelor la nivele ierarhice inferioare, la care activitatea este preponderent operativa, obiectivele trebuie sa fie concret formulate.

Exemplu

Obiective calitative

imbunatatirea legaturii cu clientii, cresterea satisfactiei clientilor

cresterea competitivitatii

prelucrarea activa a pietei

Obiective cantitative

mentinerea a 95% dintre clientii existenti

cresterea frecventei contactului cu clientii cu potential economic ridicat la de 4 ori pe an

cresterea cotei de utilizare a produsului cu 15%

atragerea a 10% clienti noi

Pentru derularea cu succes a unui proiect trebuie ca toti cei implicati sa inteleaga si sa accepte atat obiectivele institutiei/firmei cat si cele concrete ale proiectului. Obiectivele institutiei si de dezvoltare se stabilesc de catre conducerea institutiei. Ele constituie baza tuturor activitatilor/actiunilor intreprinse deci stau si la baza proiectelor derulate in institutie. Formularea obiectivelor proiectului se face impreuna cu managerul de proiect si eventual cu membri echipei de proiect, pe baza specificatiei proiectului. In cazul in care un proiect se executa pentru un beneficiar, obiectivele trebuie sa fie formulate de catre beneficiar sau, cel putin, impreuna cu acesta.

De multe ori obiectivele nu sunt independente, ele putand fi in unele cazuri chiar contradictorii. Managerul de proiect trebuie sa stabileasca prioritati. Problemele tipice care apa in definirea obiectivelor sunt:

obiectivele nu convin partilor implicate

obiectivele proiectului sunt prea rigide si nu se pot adapta prioritatilor in schimbare

nu exista suficient timp pentru a defini clar, in totalitate obiectivele

obiectivele nu sunt cuantificate corespunzator

obiectivele nu sunt suficient de bine documentate

eforturile clientului si personalului de proiect nu sunt coordonate

costul cu personalul este ridicat.

Analiza

Pentru a derula un proiect este necesar sa se cunoasca si inteleaga atat cerintele beneficiarului cat si situatia de fapt la nivelul acestuia, la nivelul organizatiei care va derula proiectul si mediul in care se va desfasura activitatea.

Analiza va stabili in primul rand situatia initiala si problemele existente. O problema este o stare de fapt negativa resimtita de cel implicat. Se va raspunde la o suita de intrebari:

care este situatia pe care dorim sa o schimbam?

Cine este direct vizat/atins?

Cine sunt ceilalti participanti si care sunt punctele lor de vedere?

Care sunt asteptarile/viziunile existente cu privire la schimbarile dorite?

In ce domeniu exista pareri diferite si/sau asemanatoare?

Exista legaturi cu asteptarile si interesele altor participanti importanti?

Se va stabili de asemenea potentialul de actiune al celor implicati. In acest sens se va cauta raspunsul la urmatoarele intrebari:

ce fel de eforturi au fost depuse pentru a atinge obiectivele? Care este experienta acumulata cu aceasta ocazie?

Care sunt conditiile cadru care influenteaza actiunile celor implicati(factori politici, economici, naturali)?

Care este potentialul suplimentar de actiune?

Este nevoie de sprijin din afara?

Orice proiect are un aspect functional, relativ la contextul sau, un aspect tehnic, relativ la solutiile tehnice disponibile, precum si un aspect operational, relativ la costurile si caracteristicile operationale implicate.

Poate un proiect functional acceptabil (ce este de facut?) sa fie realizat cu o solutie tehnica accesibila (cum trebuie facut?) la un pret acceptabil (cu cine /cu ce se va realiza?).

Pornind de la datele problemei formulate in tema proiectului, analistul construieste un model ce contine toate caracteristicile importante din punct de vedere al cerintelor beneficiarului. De aceea, analistul trebuie sa se puna de acord cu beneficiarul, pentru ca rareori datele initiale sunt complete sau explicit formulate.

Astfel, modelul poate avea forma unei machete sau a unor desene, sau forma principiilor care stau la baza structurii noi si principalele functionalitati care trebuie acoperite de noua structura.

Modelul este o abstractizare a ceea ce trebuie sa faca sistemul dorit, nu cum trebuie sa lucreze sistemul. Un model bun trebuie sa poata fi studiat si criticat de experti din domeniul aplicatiei. Modelul este rezultatul concret al fazei de analiza. Modelul ofera o imagine din interiorul domeniului aplicatiei, permitand analistului o intelegere mai buna a aplicatiei si a cerintelor utilizatorilor. El reprezinta baza de plecare in activitatea de derulare si control. Pe baza modelului conceptual se poate intocmi si documentatia proiectului.

Analiza se ocupa de intelegerea si modelarea aplicatiei si a domeniului in care opereaza aceasta. Ea se realizeaza pe baza specificatiei proiectului, care descrie problema ce trebuie rezolvata si da o privire de ansamblu asupra sistemului propus.

Astfel, analiza incepe cu specificatia problemei elaborata de beneficiar, uneori impreuna cu proiectantul. Specificatia problemei nu trebuie privita ca fiind batuta in cuie, ea trebuie sa serveasca drept baza pentru rafinarea cerintelor reale ale beneficiarului/utilizatorului referitor la rezultatele proiectului. Trebuie inteles sistemul real descris prin intermediul specificatiei problemei si caracteristicile sale esentiale trebuie extrase intr-un model.

Deosebit de importanta pentru succesul proiectului este analiza mediului in care se desfasoara proiectul. Aceasta vizeaza trei aspecte:

Analiza mediului intern. Sunt incluse aici aptitudinile de manager, nivelul salariilor si recompenselor practicate, reglementari legale privind locurile de munca in anumite domenii de activitate etc.

Analiza mediului extern. Sunt vizate problemele legislative, politice, sociale, economice si tehnologice.

Analiza mediului concurential. Se refera la caracteristici industriale, cerinte si obiective ale companiei, istoricul concurentei, activitatea prezenta a concurentei.

Analiza SWOT

Analiza SWOT este un instrument care permite determinarea situatiei actuale la nivelul institutiei/firmei/organizatiei pentru care se desfasoara proiectul. Factorii interni - punctele tari si punctele slabe - definesc situatia interna, iar cei externi - oportunitatile si riscurile - se refera la situatia externa. Factorii interni si externi, negativi si pozitivi sunt reprezentati intr-o matrice cu patru campuri. In unele variante ale acestei metode, punctele tari si punctele slabe caracterizeaza situatia actuala, iar oportunitatile si riscurile descriu situatia viitoare.

Analiza SWOT se efectueaza in cadrul unei echipe. Dupa formularea temei, a situatiei ce trebuie analizata, se trec intr-o matrice factorii identificati de participanti. Apoi factorii sunt ordonati si eventual grupati in categorii dupa importanta lor. Dupa intocmirea matricii ordonate se evidentiaza posibilitatile oferite de punctele tari si de oportunitati si se cauta solutii pentru compensarea punctelor slabe si a riscurilor.

Analiza SWOT se foloseste pentru structurarea opiniilor, ea nu ofera nici o rezolvare dar poate sa clarifice ideile pentru rezolvare, constituind astfel o baza pentru aprofundarea discutiilor.

Avantaje:

consumul mic de timp

simplitate

multiple domenii de utilizare

transparenta opiniilor

Dezavantaje:

nu sunt evidentiate interdependentele

in cazul unei orientari puternice a echipei spre armonie exista pericolul trecerii cu vederea a anumitor factori

3. Specificatia problemei

Primul pas in dezvoltarea oricarui proiect il constituie stabilirea cerintelor, indiferent de tipul proiectului. Stabilirea cerintelor poate fi facuta de o persoana sau de o echipa de proiect, in functie de complexitatea proiectului. Beneficiarul trebuie sa indice ce caracteristici sunt obligatorii si care sunt optionale si trebuie sa evite sa indice solutii sau sa impuna restrictii tehnice excesive.

Exemplu

Formularea cerintelor beneficiarului

In orasul x, aflat in plina dezvoltare, isi desfasoara activitatea o banca A, pana nu de mult, in regiune existau niste ateliere de reparat unelte agricole, o fabrica mica de conserve, alte ateliere mestesugaresti, restul locuitorilor fiind agricultori. Aparitia unui investitor strain care doreste sa modernizeze si sa mareasca fabrica de conserve a atras si alti investitori dornici sa modernizeze atelierele de reparat unelte agricole, comercianti de utilaje si unelte agricole precum si o banca B ce si-a deschis o sucursala in oras.

Conducerea bancii A care isi desfasura activitatea fara a avea concurenta pe raza orasului trebuie sa ia o decizie:

isi va desfasura activitatea in continuare in acelasi mod ca si pana acum, considerand ca inviorarea activitatilor productive si comerciale din oras ofera suficienti clienti si volum de afaceri celor doua banci sau

isi va reorganiza intreaga structura organizatorica in ideea crearii centrelor de profit si va cauta sa-si diversifice produsele si serviciile pentru a pastra vechii clienti si a atrage clienti noi, din randul intreprinzatorilor mici si mijlocii care au aparut intre timp.

In urma analizei pietei, a potentialului bancii si a studiilor de prognoza, banca a hotarat ca este necesara restructurarea sa si reorientarea paletei de produse si servicii.

Decizia o data luata, s-au ridicat alte intrebari:

cine va infaptui transformarea?

Care vor fi costurile? Se justifica acestea?

In cat timp se pot realiza obiectivele?

Ce riscuri apar?

Ce parti sunt implicate?

Cum se realizeaza transformarea dorita?

O specificatie a problemei poate avea mai multe sau mai putine detalii. O cerinta pentru un produs, cum ar fi un program de impozite si salarii, poate avea considerabil de multe detalii. Cerintele pentru un efort de cercetare intr-un domeniu nou vor avea putine detalii, dar cercetarea trebuie sa urmareasca anumite obiective ce vor fi clar specificate.

Deseori specificatiile problemelor sunt ambigue, incomplete sau chiar inconsistente. Unele cerinte pot fi gresite. Alte cerinte, desi specificate precis, au consecinte neplacute asupra derularii proiectului sau impun preturi de cost de realizare nerezonabile. Altele par la inceput rezonabile dar nu dau rezultatele scontate de beneficiar. Specificatia problemei este punctul de pornire pentru intelegerea problemei, dar nu este un document de nemodificat. Scopul analizei este de a intelege pe deplin problema si implicatiile sale. O analiza incompleta sau incorecta duce in mod sigur la nereusita sistemul proiectat.

Managerul de proiect trebuie sa lucreze cu beneficiarul pentru a modela cerintele si a inlatura neintelegerile sau eventualele greseli.

O expresie a specificatiei problemelor o reprezinta contractul proiectelor. El reprezinta legatura dintre sponsor, cel care comanda lucrarea si cel care o executa. Acesta trebuie sa cuprinda clar specificat:

- contractantul (cine da comanda lucrarii)

- executantul proiectului/conducatorul proiectului

- obiectivele proiectului (ce trebuie modificat)

- punerea problemei (ce trebuie facut)

- prin ce se concretizeaza proiectul (ce trebuie furnizat beneficiarului in diferitele faze ale proiectului si in final)

- bugetul (cat costa proiectul)

- termene, puncte cheie

- alte conditii

Contractul trebuie sa precizeze ce trebuie facut si nu cum trebuie facut. Obiectivele beneficiarului legate de continut, cost si termene trebuie sa fie clar precizate. De asemenea trebuie specificat clar ce rezultate se asteapta de la executant. Acestea trebuie sa fie masurabile (cuantificabile) si verificabile.

Orice intelegere intre contractant si executant trebuie sa fie scrisa.

Specificatia sarcinilor si a activitatilor

Specificatia cerintelor este o descriere narativa a activitatilor ce trebuie desfasurate in cadrul proiectului. Complexitatea acesteia este determinata de cerintele managementului de varf, ale clientului si/sau ale grupurilor de utilizatori.

Pentru proiectele interne ale unei firme specificatia cerintelor este intocmita de biroul de proiect, cu participarea grupurilor de utilizatori.

Pentru contractele externe pentru care are loc o licitatie, contractorul trebuie sa pregateasca specificatia pentru client deoarece deseori acesta nu are experienta si personalul necesar pentru aceasta. Contractorul va trebui in acest caz sa inainteze utilizatorului specificatia activitatilor spre aprobare

Planificarea proiectelor

Planificarea prezinta, in general, functia de selectare a obiectivelor si de stabilire a politicilor, procedurilor si programelor necesare pentru atingerea obiectivelor.

Intr-un proiect, planificarea poate fi descrisa ca fiind activitatea de stabilire a unei secvente predeterminate de actiuni in cadrul unui mediu previzionat.

Planificarea trebuie sa fie sistematica, suficient de flexibila pentru a face fata unor activitati unicat, disciplinata prin analiza si controale si capabila sa accepte intrari multifunctionale.

Unul dintre obiectivele cele mai importante ale planificarii il constituie definirea completa a activitatilor necasate (prin realizarea unui plan documentat al proiectului), astfel incat sa fie usor de inteles de catre fiecare parte implicata in proiect. Aceasta este o necesitate in mediul proiectului, deoarece:

daca sarcina nu este bine inteleasa, atunci, in timpul executiei ei, se ajunge deseori la necesitatea de a aloca mai multe resurse, de a stabili alte termene si prioritati;

cu cat o sarcina este mai neclara, cu atat trebuie prelucrata o cantitate mai mare de informatie pentru a obtine performantele scontate.

Motivele pentru care se planifica un proiect sunt urmatoarele:

pentru a elimina sau reduce nesiguranta

pentru a imbunatati eficienta operatiilor

pentru a obtine o intelegere mai buna a obiectivelor

pentru a asigura o baza pentru munca de monitorizare si control.

Planificarea reprezinta un proces continuu de luare a unor decizii la nivelul companiei/organizatiei din prisma viitorului si organizarea metodica a efortului de punere in practica a acestor decizii.

Planificarea inseamna determinarea a ceea ce trebuie facut, de catre cine si cand pentru a-si indeplini responsabilitatea stabilita.

Faza de planificare are noua componente:

1. Obiectivele: stabilirea obiectivelor ce trebuie realizate intr-o perioada de timp bine definita;
2. Programul: stabilirea strategiei ce trebuie urmata si a actiunilor majore ce trebuie intreprinse pentru a indeplini obiectivele;
3. Termenele: un plan care arata cand o persoana sau un grup de persoane vor incepe, respectiv termina o activitate/un grup de activitati;
4. Bugetul: planul cheltuielilor necesare pentru atingerea obiectivelor;
5. Previziuni/estimari: o proiectie a ceea ce se va intampla la un moment dat;
6. Organizarea: numarul de persoane (inclusiv sarcinile si responsabilitatile aferente), necesare pentru atingerea obiectivelor;
7. Politica: un ghid general pentru luarea deciziilor si pentru actiunile individuale;
8. Procedura: o metoda detaliata de urmare (indeplinire) a politicii;
9. Standardul: un nivel al performantei de grup sau individuale, definit ca adecvat  sau acceptabil.

Planificarea difera pe diferitele niveluri ale organizatiei.

la nivelul individual, planificarea asigura o simulare cognitiva inainte de a fi intreprinse actiuni irevocabile

la nivelul grupului de lucru, sau la nivel functional, planificarea trebuie sa includa:

acordul asupra scopului

acceptarea responsabilitatilor individuale

coordonarea activitatilor

participarea activa crescuta a membrilor grupului

comunicarea orizontala

la nivel organizational sau al proiectului, planificarea trebuie sa includa:

recunoasterea si modul de solutionare a conflictelor de grup si/sau de interese

acceptarea intereselor de grup

motivatie crescuta si participare activa in sensul obiectivelor organizationale

comunicare verticala si orizontala

coordonarea activitatilor intre grupuri

Planificarea este o activitate logica. Ea se deruleaza intr-o anumita succesiune, pe masura ce se gaseste raspunsul la o serie de intrebari pentru a intelege alternativele si constrangerile existente.

La sfarsitul fazei de initializare a proiectului, managerul de proiect trebuie sa fi lamurit cu sponsorul:

1. Obiectivele si beneficiile proiectului

De ce se deruleaza proiectul?

Ce se asteapta in urma derularii cu succes a proiectului?

2. Clarificarea termenilor de referinta

Cine este implicat in proiect?

3. Prioritatile si constrangerile

Cand trebuie indeplinite diferitele activitati?

4. Formularea clara a specificatiei aplicatiei

Ce trebuie facut?

5. Solutia aleasa pentru derularea proiectului
6. Rezultatele

Ce trebuie livrat beneficiarului?

7. Resursele si organizarea proiectului

Cine munceste?

8. Metoda de lucru

Cum se lucreaza?

Pentru realizarea unui plan trebuie parcursi, in general, urmatorii pasi:

1. Descompunerea activitatilor
2. Dimensionarea activitatilor
3. Estimarea costurilor, duratei si resurselor necesare pentru fiecare activitate
4. Corelarea in timp a diferitelor activitatii
5. Stabilirea surselor pentru resursele necesare
6. Estimarea riscurilor
7. Finalizarea planurilor

Planificarea completa a proiectului presupune elaborarea urmatoarelor documente:

1. Specificatia sarcinilor si a activitatilor
2. Planul punctelor cheie
3. Structura activitatilor descompuse

Planificarea resurselor

Din punct de vedere al proiectului, planificarea trebuie sa asigure utilizarea eficienta a resurselor. Planificarea resurselor se face tinand cont atat de factorul cost cat si de factorul timp. Resursele materiale, tehnice mai performante sau un personal mai numeros pot grabi executarea unor sarcini dar duc, de regula, la costuri mai mari. Indiferent de metoda folosita, pe baza descrierii activitatilor se stabileste necesarul de personal, profilul cerintelor acestuia si costul cu personalul.

Planificarea costurilor decurge similar cu planificarea resurselor umane. Se determina costurile cauzate de fiecare proces. Suma acestora reprezinta costurile totale ale proiectului.

Timpii morti, care nu sunt utilizati pentru proiect, si nici nu pot fi utilizati pentru altceva, se vor adauga costurilor proiectului.

Planificarea punctelor cheie

Punctele cheie ale unui proiect constituie momentele importante atat pentru beneficiar cat si pentru executantul proiectului. astfel orice proiect cuprinde:

o data de start, care, de regula, coincide cu semnarea contractului sau a ordinului de proiect

o data de sfarsit a proiectului, care este specificata in ordinul de proiect si constituie una dintre cele mai importante constrangeri ale proiectului

date intermediare la care beneficiarul cere anumite rezultate si care, de cele mai mulate ori, reprezinta faze de plata intermediara/partiala.

Intr-un proiect exista si alte momente importante care tin de comunicarea cu beneficiarul/contractorul (cum ar fi rapoarte periodice, finalizarea unui prototip), precum si momente importante pentru echipa de proiect (momente interne) pentru a controla din timp derularea conform planului (cum ar fi efectuarea unui pachet de activitati, achizitionarea unor subansamble/componente).

5.Structura activitatilor descompuse

Pentru a obtine rezultatele dorite, atat la nivel de proiect cat si la nivel de companie/organizatie este necesar un plan detaliat care defineste toate eforturile ce trebuie intreprinse, stabileste responsabilitatile pentru fiecare element organizational precum si termenele si bugetele pentru indeplinirea muncii. Pregatirea acestui plan este responsabilitatea managerului de proiect care este asistat in aceasta activitate de echipa sa. Planificarea porneste de la specificatia activitatilor care a fost elaborata de/cu contractorul/beneficiarul proiectului pe care o detaliaza in functie de organizarea de proiect avuta in vedere si de constrangerile impuse. Structura activitatilor descompuse este de tipul unui arbore in care frunzele sunt activitati elementare ce au urmatoarele caracteristici:

pentru fiecare activitate poate fi stabilita o autoritate si o responsabilitate specifice

activitatile sunt independente sau au o dependenta si o interfata redusa cu alte activitati in desfasurare

prin integrarea activitatilor rezulta un intreg coerent

activitatile sunt masurabile sub aspectul progresului

Structura activitatilor descompuse ofera un cadru global, comun, prin prisma caruia:

intregul program poate fi descris ca suma elementelor componente

poate fi realizat planul

pot fi stabilite in detaliu costurile si bugetul

pot fi urmarite termenele, costurile si performantele

obiectivele pot fi legate de resursele companiei intr-un mod logic

pot fi stabilite succesiunea termenelor si proceduri de raportare a stadiului si a rezultatelor

pot fi initiate constructia retelelor de planificare si planificarea controlului

poate fi stabilita responsabilitatea pentru fiecare element

Activitatile se structureaza pe sase niveluri, in functie de autor si de destinatie, astfel:

Descompunerea sarcinilor este deosebit de importanta si pentru ca se ajunge la nivelul activitatilor care reprezinta unitati de cost. Activitatea reprezinta elementul de baza pentru planificarea, controlul si masura performantelor proiectului.

6. Tehnici de planificare

Tehnicile de planificare cele mai cunoscute sunt

diagramele de bare (Gant)

diagramele momentelor cheie

retelele de planificare

o  PERT

o  CPM

o  Metoda diagramelor de precedenta

o  Metoda evaluarii si analizei grafice

Diagrame de bare

Diagrama Gant este o diagrama de bare ce se compune dintr-un sistem de coordonate bidimensional cu o axa a timpului si una a sarcinilor aflata in corelatie cu o matrice a sarcinilor. Se traseaza bare a caror lungime reda durata de timp planificata si a caror pozitie corespunde inceputului, respectiv sfarsitului activitatii.

Retele de planificare

Retelele de planificare permit reprezentarea grafica a interdependentelor intre evenimente si activitati si a termenelor de realizare a proiectului si pun in evidenta:

impactul intarzierii inceperii activitatii

impactul inceperii timpurii a activitatii

echilibrul intre resurse si timp

analiza diferitelor variante

costul unui esec

posibilitatea culisarilor de termene in planificare/performante

evaluarea performantelor

Retelele sunt compuse din evenimente si activitati. Evenimentele sunt definite ca punctul initial sau final al unei/unor activitati, iar activitatea este munca necesara pentru a trece de la un eveniment la altul.

Analiza retelelor poate da informatii valoroase pentru planificarea, integrarea planurilor, managementul termenelor si resurselor.

Codificarea activitatilor poate fi inscrisa, in urma descompunerii sarcinilor pe sageata corespunzatoare. De cele mai multe ori va fi trecuta doar durata activitatii respective. Activitatile si evenimentele se reprezinta sub forma unui gref orientat tocmai pentru a figura si succesiunea activitatilor.

PERT reprezinta un instrument de management pentru planificare si control. Reteaua trebuie construita cel putin la nivelul de detaliere folosit in cazul descompunerii sarcinilor activitatilor. In multe cazuri, retelele PERT sunt construite de la final spre inceput, deoarece data terminarii proiectului este punctul cheie cel mai important in intregul proiect.

Construind reteaua PERT putem determina timpul necesar pentru realizarea proiectului. un aspect important de care trebuie sa tinem seama atunci cand calculam durata proiectului este gradul de incarcare pe care il luam in calcul. Trebuie sa tinem seama ca membrii echipei pot sa se imbolnaveasca, au dreptul la concediu de odihna, beneficiaza, ca orice salariat, se sarbatori legale.

In construirea retelei trebuie stabilit daca evenimentul reprezinta inceputul sau sfarsitul activitatii. In exemplele de fata consideram ca evenimentele nu au durata si ca ele reprezinta finalizarea activitatii anterioare.  

In cazul proiectelor complexe, pentru construirea retelei trebuie sa se raspunda la urmatoarele intrebari:

ce activitate precede imediat activitatea pe care o planificam?

Ce activitate urmeaza direct dupa aceasta?

Ce activitati pot fi derulate in paralel?

Exemplu pentru activitatile de lansarea in fabricatie a unui produs nou.

PERT

In primele faze ale descompunerii sarcinilor, interesul deosebit al managerului de proiect se indrepta spre definirea punctelor cheie si in determinarea duratei minime a unui proiect prin trasarea drumului critic si insumarea duratelor activitatilor situate pe acesta.